新物种面对面|盒马、永辉之外 绿地的新零售之道

　　绿地集团董事长、总裁张玉良，1956年出生，今年63岁，已过“知天命”年纪。近日，跟一众媒体聊起退休话题，谈笑举止间，他只释放了一个信号，“干得动，继续干。”

　　同样干劲十足的，是正当年的绿地集团。创立于1992年的它，刚跨入27岁大门。“主动谋求再出发”，是张玉良定下的姿态。

　　于是乎，重组成为绿地2018年上演的最大戏码。“绿地商业集团”变身为“绿地商贸集团”，抛给它的命题作文是：如何虏获消费者的心？

　　看着“后起之秀”们在魔都的超市生意做得风生水起，绿地G-Super瞬间惊醒，赶紧搭上新零售快车。“吃喝研究所”、“鲸选会员店”……好似一夜间，绿地不再“老牌”，年轻感爆棚。

图片来源：绿地商贸

　　虽然这波新零售浪潮中，还闪现着万科、星立、佳兆业等房企身影，但有着四年超市经验的绿地，无疑是最具潜力玩家。

　　可面对着阿里系、腾讯系等竞争对手围攻时，是一味跟风，还是另辟蹊径，选择权在G-Super手中，结果则由残酷的商业世界来裁定。

　　为找寻这些答案，商业地产头条与绿地商贸集团总经理助理王奕来了一场“新物种面对面”。

　　地产圈的零售老手，对标超级物种

　　作为G-Super第五代店型，吃喝研究所诞生于2018年6月，首家门店落户绿地自家购物中心——徐汇绿地缤纷城。该门店面积较G-Super标准店缩小30%，标品占比亦减少30%，但餐饮销售占比却提升至50%。

　　在绿地商贸集团总经理助理王奕看来，若用一句话概括“吃喝研究所”，那就是：“超级物种+Ole' 的组合模式。”

　　它与Ole'(华润万家零售集团旗下的高端精品超市品牌)相似的是“严选高品质商品”，与超级物种相似的是“以餐饮为主，附带商品”。

　　如果说Ole’为吃喝研究所提供了选品思路，那超级物种则以“餐饮之名”将绿地领入新零售大门。通过对比，可发现吃喝研究所与超级物种相似度颇高的外衣。

图片来源：绿地商贸

　　其一，大直采，网罗全球网红单品。例如，吃喝研究所“冰淇淋博物馆”，有超过200多种全球网红冰淇淋；而超级物种门店中部分产品是通过全球1000多个买手进行直采。

　　“在商品层面，我们非常强调大直采，依靠绿地集团全球房地产布局与当地资源、政府的关系，建立直采，目前各个品类都在尝试。”王奕表示。

　　其二，培育、孵化新品牌，增强竞争力。类似于超级物种推出“超级U选”等自有品牌，吃喝研究所则首发了绿地投资孵化的新兴品牌的43个独家新品。

图片来源：绿地商贸

　　至于吃喝研究所为何选择对标超级物种，而非盒马，王奕给出的解释是：共性不大，因为“盒马模式着重于生鲜及配送”。

　　显然，这是盒马之于吃喝研究所最大的竞争点。这一点，王奕很清楚，毕竟线上和物流都不是绿地的强项。而选择Ole'选品模式，亦是为了在超级物种不断做大的盘子上找到更多机会。

　　“既满足消费者对一顿饭的需求，也可以满足消费者一周日常高频商品的生活方式的需求”，王奕表示。

　　4岁的G-Super，扩张没地去

　　既然是新物种，它们的出现，初衷不外乎是摆脱“旧模式”弊端。关于这点，吃喝研究所也不例外。

　　问及此，王奕毫不避讳地说，是为了“取长补短”。

　　因为G-Super门店受制于找不到好的位置项目，“鲸选会员店”受制于租金，前置仓受制于没有品牌露出，而只做线上也不可能，因此唯有包装成“新组合”。

　　据商业地产头条了解，依靠“集群式+旗舰店”模式，截至目前，G-super 61家门店已进驻全国18个城市，在2015年至2018年期间，每年分别新开8家、18家、14家、24家门店。

绿地G-super门店数量 制图：商业地产头条

　　按照规划，预计到2021年，G-Super将在全国开出200家门店，意味着每年将开50家左右。对此，王奕对商业地产头条指出，除广州、深圳等珠三角核心城市外，G-Super还可能去武汉，“其他城市我们也会选择性进入”。

　　然而，随着新零售业态的壮大，优质的商业地产门店资源成为争夺的重点，4岁的G-Super不得不面临越来越艰难的选址问题，这也是绿地商贸集团铺开零售大网的第一道坎。

　　相较之下，“身手灵活”的吃喝研究所、鲸选会员店在位置上有着更多选择空间，亦更容易匹配到目标客群。以落地徐汇绿地缤纷城的首家吃喝研究所为例：

徐汇绿地缤纷城周边人群职业分布 来源：赢在选址

徐汇绿地缤纷城周边人群年龄分布 来源：赢在选址

　　据赢商大数据显示，徐汇绿地缤纷城周边工作人口居多，54%为公司职员，其中19-34岁的年轻白领占比高达56%，这与吃喝研究所的目标客群高度吻合。

徐汇绿地缤纷城周边热力分布图 来源：赢在选址

　　从热力分布图来看，徐汇绿地缤纷城周边人流十分稳定，受工作日或节假日的影响很小。

　　但随着盒马、京东7Fresh选择抱团地产商，未来吃喝研究所面临的现实是，不断被挤压的有限零售空间。

　　搭上新零售快车，盈利出口？

　　现在来看，新零售这趟快车，绿地已经拿着车票，上车了。可直面的竞争对手，除了阿里系、腾讯系，还有诸多一样有着房企身份的玩家，尽管它“学得”最快，也最像。

　　据商业地产头条统计，整个2018年，“不安分”的地产商们纷纷昂扬商超大旗，并辅以新零售标签。与绿地并肩前行的，还有万科、星力、佳兆业、宝能等。

制图：商业地产头条

　　从上图中，可归纳出地产商做新零售的几大共性：

• 餐饮区采用“自营+联营”，口味多样化，为了减轻餐饮经营压力。
• 强调门店属性，融入更多生活元素、场景组合。
• 直采供应链，保证新鲜。

四大品牌供应链 制图：商业地产头条

　　虽然各家有所侧重，但共性，换种说法，也就是同质化。当这些地产玩家们的新零售策略继续深化，未来竞争日趋激烈，亦是共识。

　　可即便没有来自外部的压力，如何在庞大的前期投入与不可预期的产出二者间找到平衡点，已让它们焦头烂额。对此，王奕对商业地产头条指出，虽然吃喝研究所投入不及盒马之大，但必须找到盈利出口。

　　“现在在做的是降前期投入，预计今年能降1/6左右。还要尽可能提高效率和产出，特别是在大直采、毛利率管控、运营效率等方面。”

　　绿地商贸集团总经理助理王奕采访实录

绿地商贸集团总经理助理王奕 图片来源：绿地商贸

　　“吃喝研究所”模式：超级物种+Ole'

　　商业地产头条：为何2018年会孵化“吃喝研究所”等新业态？与G-Super什么关系？

　　王奕：2018年，我们的一号工程是线上线下打通的全渠道信息系统项目，这个系统带来了4个统一：统一的商品、统一的促销、统一的顾客及统一的库存。

　　“吃喝研究所”是G-Super的迭代新业态，有三个特点，第一，扩大顾客最高频的消费——餐饮区，餐饮销售占比达50%；第二，标品及面积比G-Super缩小了30%；第三，增加了互动体验，比如引进全国G-Super最好的烘焙坊、冰激凌博物馆等。

　　G-Super门店受制于找不到好的位置项目，“鲸选会员店”受制于租金，前置仓受制于没有品牌露出，而只做线上也不可能，所以我们要把这四种形式组合在一起，取长补短。

　　商业地产头条：吃喝研究所首店落子徐汇绿地缤纷城，未来选址是否也会优先考虑绿地旗下商业项目？

　　王奕：徐汇绿地缤纷城是缤纷城品牌进入上海中心城区的首个项目，地理位置优越，也有足够的餐饮条件。

　　未来选址我们完全持开放态度，只要位置合适，软硬条件都具备，尤其是经营理念、顾客定位一致。

　　商业地产头条：若将吃喝研究所看作是一个单独的产品线，目前市面是否有与它相类似的模式？它与盒马有哪些不同？

　　王奕：吃喝研究所是超级物种+Ole' 的组合模式。与Ole'相似的是“严选高品质商品”，与超级物种相似的是“以餐饮为主，附带商品”，吃喝研究所其实是这两者的组合。

　　盒马模式着重于生鲜及配送，吃喝研究所与盒马的共性不大。

　　商业地产头条：当下，上海是新零售扎堆的热门地。与盒马、超级物种相比，吃喝研究所的竞争优势在哪儿？

　　王奕：若单独去做超级物种这种业务模式，我们可能不一定有竞争优势，所以吃喝研究所引入了Ole'这种严选高品质商品的思路，既满足消费者对一顿饭的需求，也可以满足消费者一周日常高频商品的生活方式的需求。

　　商业地产头条：“超市+餐饮”模式颇受追捧，但如何盈利是避不开的现实问题。基于这点，吃喝研究所是怎么考虑的？如何在庞大的前期投入与不可预期的产出二者间找到平衡点？

　　王奕：我们的前期投入没有盒马那么大，不过我们也必须找到平衡点。现在在做的是降前期投入，预计今年能降1/6左右。

　　此外，还要尽可能提高效率和产出，希望在大直采、毛利率管控、运营效率等方面不断提升，最终达到一个健康可持续的模式。

图片来源：绿地商贸

　　G-Super旗舰店选址：倾向另选位置

　　商业地产头条：吃喝研究所外，绿地G-Super超市还在去年开出了第一家旗舰店。相较一般门店，不同之处是什么？

　　王奕：绿地成长史一直存在“超高层基因”，短时间内可集聚更多的消费者、客户、政府、媒体等资源。旗舰店面积更大，将提供更丰富的商品和更优质的服务体验。

　　两点不同：一是面积更大，宝山旗舰店史无前例给蔬果区600平米面积，几乎比得上一个标准超市面积；二是在陈列等方面有进化。

　　商业地产头条：旗舰店发展规划、选址策略是什么？倾向于现有门店改造升级，还是另选位置？

　　王奕：宝山万达旗舰店是G-Super在上海宝山的第四家门店，未来我们会在一个区域里开几家旗舰店。

　　门店改造升级、另选位置两种情况都有，倾向于后者，因为现在的门店可能没有足够空间。

　　商业地产头条：从2014年第一家门店到如今的旗舰店，G-Super经历了几代店型？“变与不变”分别是什么？

　　王奕：有人说我们已经是第6代店型了，也有人说还是第4代，这不重要。

　　“不变”的东西：一、顾客定位，中产阶级是数量增长最快、消费力最旺盛、需求最稳定的市场；二、初心不变，提供更好商品和服务；三、追求不变，不断提升管理和经营效率。

　　“变”的地方：一、门店，4年前的1家店到如今全国18城的65家店，其中上海24家，华东42家。二、发展策略，最近一两年吃透重点城市市场，集群式发展，比如在上海、苏州、南京等城市大力开店。三、商品，强调“大直采”，在各个品类上与当地资源、政府建立关系；对于消耗量相对不大、周转相对慢的品类采用组柜联采方式；发展意大利的水、五常米、冷藏果汁等自有品牌。四、经营，推出合伙制，不断利用无人收银、自动电子发票、扫码购物、远程监控等技术提高效率。五、优化前期投资，建立全国3个配送中心以及中央工厂。

图片来源：绿地商贸

　　G-Super扩张：“2021年200家门店”非常保守

　　商业地产头条：按照G-Super的规划，预计到2021年将在全国开出200家门店。如何评价这个扩张速度？底气来源于什么？

　　王奕：其实是一个很保守的数字。我们非常看好这个市场，可以通过大店、小店、非到店、前置仓的组合去扩张，并不是盲目的，高质量增长是最重要的事情。

　　同时，我们在寻求外部收购、兼并的机会，“2021年200家门店”是非常保守的。

　　商业地产头条：2019年，G-Super的发展规划，将进驻哪些新城市？

　　王奕：除广州、深圳等珠三角核心城市外，还可能去武汉。因为我们整体策略是旗舰店+集群式，其他城市我们会选择性进入。

　　未来，在已经扎根的华东将丰富业态，不但会开2000平米的店，甚至会开800-1000平米的店。

　　商业地产头条：2018年是G-Super迅速发展的一年，也是传统商超集体转型、新零售物种瓜分市场的一年。如何看待当前商超零售市场？

　　王奕：本质上来说，我认为零售商的变化没有跟上消费者的变化。零售市场竞争是很激烈，但我们要走高质量增长的路，才能持续为消费者提供更好商品及服务。

　　商业地产头条：白热化竞争下，G-Super如何应对？

　　王奕：第一、提供更好商品，强调大直采。第二、强调更好的服务，比如我们几乎是全品类无条件为顾客退换货。第三、更好与顾客沟通互动，加强后台建设、供应链、信息系统、中央工程等。