万物市集前传：华润万家收缩业务主动“求变”！

　　春秋战国，是历史上一个动荡混沌的年代，亦是一个繁荣的年代。

　　零售行业似乎也处在类似的尴尬时期，市场竞争，群雄逐鹿，一切都在硝烟中前行。摆在彼此之间的，似乎只剩下两条路，“自我革命”和“温水煮青蛙慢慢死”。

　　历史告诉我们，长江后浪推前浪，在创新求变的时代浪潮中，不变革就容易被革了命。大多数企业会选择第一条，毕竟，一切都不如“活下去”来得重要。

　　华润万家，作为全国最大的连锁零售商也在过“坎”。3月6日，山东一家区域龙头家家悦一纸公告中披露，华润万家将其在山东经营的七家门店委托其进行管理，托管期为十年。在更早之前有消息爆出，物美接手华润万家在北京的6家大卖场。

　　很容易将想象空间引向，华润万家在北方区域出现的水土不服和新零售冲击下的业务收缩。但实际上，华润万家在京旗下的6家blt精品超市、3家Ole’精品超市却并未转让。

　　押注小业态、弱化大卖场，转型似乎是华润万家现在或未来的关键词。华润管理层曾多次在公开场合中提及，华润万家会在小业态和社区商业上有更多关注度。华润集团董事长傅育宁称其为“未来最具生命力的零售业态”。

　　未来已来，华润万家主动求变的背后，拉开的是一家老牌商超转型的序幕。可能，也有不少人记得华润万家的过去。不，或许可以叫它“华润万佳”。

　　前身是万佳百货的华润万家就像是万科前传，而万科2018年发布新物种——万物市集，则是经历了多元化向专业化转型，又迈入多元化道路轮回的产物。

　　华润万家过坎

　　3月6日，区域零售商家家悦发布公告，公司将全面接管华润万家在山东各地共7家大卖场，托管期为10年。

　　在托管期内，家家悦将按协议约定享有对华润旗下山东华润正在经营七家门店的经营权、资产管理权、人事聘用及任免权，包括门店的设备设施管理、供应链管理、商品管理、销售管理、员工管理等与超市门店经营事务相关事项。

　　公告中设计的7家大卖场分别为，济南2家、青岛3家、淄博1家、烟台1家。

　　报道中引述华润万家山东地区行政人员称，此次委托托管是由于华润万家在山东门店较少，受区域供应链、配送体系等限制，使得近年来始终成本过高、连年亏损，甚至扭亏无望。

　　无独有偶，相似的状况发生在华润万家的北京市场。在更早前，有媒体曝出，物美成为华润万家在北京5家大卖场的“接盘侠”。

　　毫无疑问，转让卖场和寻求托管，是华润万家业务收缩的直接体现。有市场人士分析称，一方面源于南北方的市场差异，深耕华南、华东的华润万家在运营上存在劣势；另一方面则来源于规模的掣肘，华润万家在北方区域的规模和体量使其不具有强大的竞争优势。相较之下，诸如家家悦、物美此类深耕多年的区域龙头更具有优势。

　　观点地产新媒体了解到，华润万家是中国最大的连锁零售商，官网中显示，2018年华润万家全国自营门店实现销售1013亿元，自营门店总数达到3192家。截至目前，旗下拥有华润万家、苏果、Olé、blt、V+、乐购express、V>nGO等多个著名品牌。?

　　事实上，在城市化的初级阶段，大卖场有其存在的价值，华润万家为首的零售连锁巨头有过很长时期的高光阶段。但随着人们消费水平的提高和新事物的冲击，传统商超如何突围成了一个难解的时代命题。

　　面对未来，各大巨头有千姿百态的应对方式。高鑫零售和阿里进行新零售改造、苏宁与房企开展深入合作......自新零售概念肆虐以来，阿里和腾讯作为新零售版图中的两大阵营，不断拉拢线下传统商超，抢占市场份额和支付入口。

　　阿里先后开发了盒马鲜生，麾下有银泰、居然之家、三江、联华超市、百联集团、新华都等，腾讯投资了步步高、家乐福、永辉超市等，饿了么和京东到家分别承担两大派系O2O业务的重要角色。

　　华润万家也没有缺席。面对线上线下融合的大趋势，2018年4月，华润万家与京东到家和美团外卖展开全面合作，华润万家旗下各品牌将陆续入驻两家外卖平台，共同打造线上线下一体化和数字化的服务能力。

　　主动求变的另一个方面，在于押注小业态、弱化大卖场的战略转型。事实上，早在2015年，华润万家就已经将小业态作为重点发展的主力业态。根据彼时规划，华润万家的约2400家小业态门店中，1200家标超将全部按照乐购express定位和标准升级改造，到2020年计划小业态门店将在全国扩张到6300家。

　　2016年，华润集团董事长傅育宁也曾表示，华润万家当年计划关闭68家门店，并非停止发展，而是将目光转向了便利店和社区商业。未来最具生命力的零售业态是小业态和社区商业，升级并拓展“VanGO便利店”，是华润万家未来布局的重要一步。

　　此次华润万家转让北京大卖场，也并未抛弃在京的6家blt精品超市和3家Ole’精品超市。这意味着，华润万家在北京的经营重心，将着重放在定位精品的blt门店业态上。

　　万物市集前传

　　回溯华润万家的进阶史，有一段不能被遗忘的往事。

　　早期的华润万家，还叫做华润超市。2002年2月，华润集团全面收购万佳百货；同年7月，“华润万佳超级市场有限公司”成立，这也是华润万家的前身。

　　值得关注的是，万科曾是万佳百货的大股东，最高持股比例达72%。于2001年8月，万科将其全部所持的72%股份转让给华润。

　　如梦一场，最早的万科，做的也是多元化。

　　对于万科，最让人津津乐道的，除了著名的宝万之争，就是它的多元化徘徊。虽说掌权人的意志决定方向，但能否成功，往往更取决于时势。

　　彼时，创始人王石认为，虽然中国不断涌现其他的机会，但万科必须专注房地产。并称只要他健在，万科就搞不成多元化，用他的话说，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰。”

　　当王石给定下万科“聚焦房地产”的基调，就意味着一些非核心的多元化业务会被剥离，转让万佳的股权在意料之中。

　　不过，走“专业化”道路，也有王石自己的道理。这样的战略指引，也为万科赢得了多年的口碑和龙头宝座的位置，被视为践行专业化战略的代表企业。

　　当住宅业务遭遇瓶颈，不断有房企涉猎多元化，万科是“赶趟儿”的一个，商业地产、物流地产、长租、养老......郁亮把万科定义为一个拥有多个业务组合的多元化企业。

　　“10年之后，万科还是地产公司吗？好像不应该是。”

　　有市场分析认为，万科在由专业化极端走向另一个极端，并称其为“过度多元化”。在“城市配套服务商”发展战略指引下纷繁复杂的业务布局，并不是万科良性发展的最优解。

　　2016年，万科不敌恒大，首次失去销冠的位置，失去的也再没拿回来过；万村计划遭遇瓶颈；新业务营收与成本失衡，仅贡献5%的营收......有作家因为房子漏水还给郁亮写了一封信。

　　郁亮也给市场回了一封信，信中充斥着“矛盾感”，提出“收敛聚焦”，并称“找不到和房地产赚钱前景相当的行业。”

　　信中强调，“行业的转型绝非易事，若干年前，包括万科在内，很多同行都尝试转型，但是行业转型是非常不容易的。”

　　“否定中包含着肯定，不是全面彻底的否定......”辩证法之一的否定之否定规律，揭示了矛盾运动过程中的自我否定、并向对立面转化。

　　万科的多元化未来是怎样的？谁也不知道。但有意思的是，在刚刚过去的2018年，广州万科商业首个自营新零售品牌——万物市集开业了。

　　观点地产新媒体了解到，万物市集同样专注于做市区粘性，汇集了“大食汇+教育中心+生鲜市场+易货中心+生活服务+定制中心+公共客厅”7大空间功能。

　　从万科卖“万佳”到“万物市集”的创立，更像是万科多元化逝去与轮回。

　　重新拾起零售，能否将这个多元化角色塑造成型，还得交给时间来检验。不过，还是有质疑的声音：“万物市集什么都有，但似乎什么也没有。”