阿里新零售初战告捷 淘鲜达如何改造三江超市和大润发？

　　不久前，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）获悉，阿里淘鲜达长达两年来实施的新零售“旧城改造”第一例——浙江宁波三江超市，这个为外界颇为关注，堪称阿里改造升级传统零售“最硬骨头”的零售企业，初步获得改造成功。

　　一个重要指标，发生于整个三江业务体系和门店的财务模型，已经实现正毛利运营。同一时间，阿里新零售旧城改造的另一个更大项目——大润发业务总体系，尤其是前端门店的数字化改造，也已初稿完成，

　　整个阿里新零售在品牌商数字化和零售商升级转型，这两个双向工程推进的两年多来，终于到了一个阶段性交付成果的阶段。也因为三江超市和大润发的初步告捷，整个新零售在当前新阶段的新内涵，也发生一些结构性变化。

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　　先跑通单店财务模型

　　要说阿里在新零售的旧城改造中，必须首推三江超市。而这种改造的第一个指标，发生在整个数字化打通三江前、中、后端整条链路，跑通整个数字化业务模式为前提。

　　说起跑通模式，首先是基础财务模型的跑通。先从一家三江门店，实现单笔订单交易毛利率的打平。严格来说，前端财务模式很容易跑通，即订单的成本和利润正向即可。其次，实现改造新零售综合投入（现金、底层系统、人员、硬件设别、软件等）的打平。最后，就是超越单店的财务模型，实现多种模块下的合力效力。

　　三江超市的新零售模式跑通，已经完成包括很多门店POS收银系统、履约端的彻底改造、门店硬件设备的投入等。以及当前开始逐步有能力理解消费者，打造门店的品牌心智，拓展整个链路的效率和完善。再对门店管理、仓储、供应链，以及端到端的履约效率的升级改造等。

　　这很重要，这是一切的基础，也是区别于一般到家平台和外卖平台的本质所在。

　　O2O模式下的门店线上订单，且不论流量公平前提下，竞争发生在本地商家与商家之间。对于门店来说，一旦门店订单量超过一定阈值，门店整体履约能力将崩溃。

　　这不是奇谈谬论。曾经发生在一家外卖平台大促期间，为了冲击合作企业单店日均1000订单，店内不仅新增配置30个人力，而且所有人力需要满场飞跑集单。一天下来，30人当中有18人送医。

　　单纯由人工履约线上增量订单，不可能发生在淘鲜达。

　　因为线上的订单都是集合订单，不仅是多品类，也存放在多个货架，纯粹由人工跑动集单，人受不了。

　　盒马今天单店超过70%线上订单，履约方式采取的是后台集单，这对门店硬件成本要求很高。这还不算潜在的沉默成本，怎么计算其中的投入，取得财务模型的打平。

　　这些沉默成本，包括门店的房租、后台升级、人员培训和管理，这些，都是不能体现在订单的看不见成本。

　　三江超市的第二阶段改造，截止目前才刚刚做完。

　　此前，外界对于阿里改造三江有过一些质疑和不解。因此，现在的模式跑通，自然也有了全新的意义。而整个新零售的内涵，也在过去两年之中，有了全新的内涵和意义。

　　以往那种对于门店局部创新，很难带来企业全盘通透的效率提升。对于像三江这样的商家来说，淘鲜达要带让商家持续看到利润的增长和效率的加倍。

　　因此，今天我们来讲新零售的魅力，就是要将发生在三江超市第二阶段的多个综合模块，集成一起带来一个更大的可能。

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　　从订单增量到能力升级

　　今天的任何实体零售商家，不可能只是满足一个简单的到家业绩增量。

　　还是拿三江来说，今天淘鲜达实施改造的三江超市，也不用针对旗下所有门店。因为，三江所在的浙江宁波，拥有100多家门店，如果所有门店全部对接淘鲜达，其实无非是外卖+到家模式的变种。这除了有利于将流量导向淘鲜达平台，对于每家门店产生的服务成本，只会摊薄利润。

　　就像现在对接其他线上平台的其他企业门店，一家门店平均几十个订单，虽然总体看起来不少，其实单店远远不够。

　　但是，这种情况对于大润发，则正好相反。一来大润发门店本身营业面积够大，周边可覆盖的有效半径也大。大卖场业态本身的体量大特征，对这个到家业务模式的增量很大。

　　但是，大润发的门店是有限的，大润发这类大卖场KA商家，也是有限的。对于淘鲜达来说，今天不仅只服务大润发，其实需要更多不同城市的本地化的门店。

　　进一步来讲，淘鲜达重视的是，这些在本地开了不错的门店，消费者体验和口碑也不错，怎么基于这些门店，组合不同的模块，寻找可以做的本地增量。可以给搭到本地商家更大价值，更多的GMV，更丰富的服务和新场景开发里，带来整体的增量。而不只单纯的到家订单。

　　具体来说，以大润发举例。目前的淘鲜达，已经可以为大润发做到全国约470家门店（包含欧尚部分），全部门店平均10%的线上增量。一次为基础和趋势，年底前做到30%的增量，

　　有了这些增量部分，大润发的改变已经不止于订单的增量。至少目前，大润发已经通过POS机器的改造，节省了30%交易环节的人工收银成本。按照一人一年平均2-5万元的工资成本，这块就为门店节省不少人力成本。

　　随着数据基础在跑通，大润发还可以做很多会员管理和营销的模块。然后，基于这个更好的效率优化和机制产生，引入供应链的下行，就能为今天的消费人群特征、商品的扩展、门店承载成立的提升，提供了无限的想象可能性。

　　最终，实现全渠道的全运营，线上线下基于一套机制推进。线上的淘鲜达门店。线下是基于数字化工具的对门店周边所有人群的触达。

　　一个门店周边的三公里半径，到店的顾客有对应的服务；到家的服务有配套的机制；发生在周边任何一个节点的服务，也能有一套履约能力。

　　这样，基于门店周边覆盖半径的所有人群，不管男女老少，都能有一套针对性的能力触达。展现出不同的人群和需求，有着不同的工具和能力。背后，又是同一套运营机制在统筹协同。

　　到这里，传统超市的概念，就得到彻底的放大。一个数字化的大超市，得以成型。

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　　让蜕变在商家那里自发产生

　　驱动三江超市、大润发变革，有时候外界认为阿里对两家企业的投资关系，有助于淘鲜达的实施对接。

　　实际来说，淘鲜达面对这两家阿里系零售企业，沟通方式和改造落地推进投入，并没有区别其他外部企业。因为所有的企业，都是站在“你能给我带来多大效果”的前提下，展开双方合作的。

　　因为所有和阿里合作的零售企业，天然敏感阿里能带给他们多少流量。淘鲜达着手这个业务的接入，都是基于这个很小的点展开的。

　　但是，淘鲜达要关注的是，当流量给到门店，门店能不能接得住？接不住，可能门店的商品、服务质量，流量运营方式和传递给消费者心智都不够。

　　这里面存在一个非常巧妙化学变化。

　　一个商家，从淘鲜达这里希望拿到的是最现成的资源。只有从这个切入点进去，才能看到存在的问题。带来的基本增量，才能让淘鲜达做更多。

　　比如，对于三江超市来说，经过第二阶段的改造，他们才发现只有生鲜，才能接得住流量。这样，三江势必要对后端的加工中心、前端的门店、供应商全部升级改造。

　　在这期间，无论是大润发还是三江，才发现增量部分的线上订单，相比原来线下的客流，重合度连10%都不到。就在不久的3年前，大润发还坚持认为线上订单会分流分店的客流。

　　你看，一个简单的线上订单，就自动唤醒门店对商品、门店运营、供应链、品牌心智全方位的更新。让那些年轻的消费群体知道，你的门店，不再只是老年人常去的地方。

　　现在的三江，反而才对门店迭代要求非常高。基于生鲜做的门店线下改造，已经让今天的三江有了二代店、三代店。

　　三江不仅自发提出改造门店，还有了改造门店的能力。

　　组织能力的承载，也是三江和大润发共同面对的重大问题。大润发可能少许好些，至少有原来飞牛网的运营班底做支持，但也存在不少跨部门协同问题。三江超市，连这块都没有。

　　而没有线上运营团队，也是今天三江对接其他城市本地商家，面对的很起码问题。淘鲜达从一个基础小问题切入的点，往往小到要为这些商家制作APP页面。

　　更多的问题则是，订单来了以后，除了门店数字化系统改造，整个企业的采购端能不能适应？门店店总能不能经营？

　　对于很多门店的老店总老店长来说，他们基本不认为线上部分，也属于他们门店的一部分，总觉得这是线上运营团队的事情。

　　这里面要有一个完整的门店履约机制和配送资源，前端门店的整体都需要不断调校。今天的三江做到了对所有店长的刷新，淘汰了很多原来的店长。三江认为，这些人不能不能延续新的挑战。

　　大润发也是。

　　阿里输出给整个商业世界的价值之一，就是一个公司的业务边界，其实就是其组织能力的边界。

　　刚才阐述的很多业务模块：加工中心、门店运营、组织体系、采购供应链、流量运营、新场景设计等。就是因为这样的触动，其最初的基点，就是到家的订单增量加持。

　　一年来，淘鲜达传递给三江和大润发的能力，发生了结构化的变化。未来还有一个巨大的成长空间，朝着持续的迭代和升级。

　　今天，淘鲜达和商家对商品、价格、前端的定义是什么？对门店全渠道的定义是什么？已经不止是到家。双方一起思考的是，所有这些链路怎么提升服务。

　　对于消费者端，整个交易链路体验怎么设计？线上线下的不同体验，中间过程体验，交易的安全性、便捷性怎么完善。让消费者在线下看实物，在线上看图片，怎么精准的实现？

　　慢慢的，基于数字化改造，做数字化的运营。三江和大润发才发现，我知道那圈人是谁。购物习惯怎样发生，我的那些工具能力怎么去运营。

　　在此基础之上，淘鲜达再去看三江、大润发、新华都等企业，一起集约他们的能力，去探索更大可能性。比如共同承包生鲜源头基地，打造联动采购能力，降低边际成本。

　　现在，新华都在福建上线了邻聚菜场，三江做了菜市，大润发做了卫星仓。这些商家的门店，都做了相应能力的尝试，将门店做延伸到整个本地场景和数字化生态里面。甚至不需要再重演一遍此前走过的弯路。

　　这就是淘鲜达给到商家的能力。再经过一段时间的沉淀，消费者慢慢适应了门店新的品牌心智。最后整套能力的蓝图组合一起，真正本地化超市蜕变，就得以发生。

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　　淘鲜达更大目标

　　今天整个新零售的推进方式，都在变化。淘鲜达，集约了已有的优势和资源，做好用户群体，提供流量服务。再结合盒马的供应链，天猫的平台优势，Rax平台的数字化工具等。

　　只要商家符合需要，都能得到提升。未来，淘鲜达还有更大的迭代空间和模块成长。

　　目前，大润发方面已经完成一整年的升级改造。今年1月，单店财务模型跑通。帮助大润发完成淘鲜达线上、自有的优鲜业务，还有帮忙对接饿了么平台。年底前，争取做到20%的增量。

　　这条针对大润发的大逻辑，同样如此。先做增量，通过增量做门店的局部模块效率，然后集合效率反哺到商家整体升级。

　　最终定位，是将商家的每个门店所覆盖的周边三公里，对比周边其他商家，具备绝对的竞争优势。并让所有消费者停留在这个平台，这才是符合新零售最终改造的传统零售数字化能力。

　　淘鲜达今年要倍增扩张。

　　今年，淘鲜达还要拓展到300个城市，不是简单的进入，而是基于全城的整体覆盖和渗透能力。让消费者在城市的任何物理空间，都能体验到淘鲜达的服务。

　　为了实现这个覆盖宽度，淘鲜达仅仅靠目前的18个商家还远远不够。年底前还要引入60-100家本地领先的KA商家加入，对接上1600家店，是对目前门店数量的3倍增长。

　　让这些商家最终知道，有了一整套数字化能力，就可以匹配不同场景、人群和地理位置的全部生意。而不再是像以往那样，让不同的场景、人群和地理位置，都适配同一种门店，同一套SOP运营守则。

　　当然，今天三江的成功，远不止这些。三江心目中的成功三江，还有很长一段路要走。