都是零售企业 ALDI与Costco在中国打法差异何在?

2019年11月09日09:03 来自:零售老板内参
核心提示:一个要做中国的超市,一个坚持本色的大卖场。

  2019年中国消费零售市场的几个标志性成果,大约可以在“社区买菜、电商直播、下沉市场”几个关键词看到风险资本、超级平台和产业链的聚焦方向。

  还有一个特别值得重视的事件:德国ALDI(奥乐齐)超市和美国Costco(需求面积:10000-15000平方米、今年计划开2家)(开市客)大卖场,同时在今年的6月7日和8月29日,正式以实体店形式进驻中国市场。首站城市,选的还是中国城市综合实力第一的上海。

  两家零售企业没有入华之前,就在中国零售业和其它行业得到的尊重与模仿。这个行业的从业者已经非常习惯在“自有商品、超低售价、强大供应链、会员模式”几个基本零售要素上,武装美化自己好似站在零售业发展前沿地带的话语优越感。谈零售业的发展方向言必称ALDI和Costco,已是这个行业的过去几年的表达常态。

  ALDI和Costco也没有让中国零售同行失望,今年相继入华的开业引爆和持续良好运营的现状,对得起大家的好评。其中Costco在8月29日的开业失控场面,引发的全社会关注度,早就达到了超出零售业范畴的案例影响力。

  不少人至今顽强的在“入华时间太晚、外资零售业在中国全军覆没、Costco不懂中国国情、上海人不过是’扎闹猛’一阵风、干不过发达的中国电商”等各种自信判断,看空着Costco在中国的发展前景。这里面唱衰的意见不乏大量知名媒体,还有类似卖牛腩的个别人对Costco近乎私人仇恨一样的嘲讽攻击。感觉Costco在中国要是不倒闭,已经会影响此人的商业信誉。当然,此人的历次创业经历和评论Costco的专业技术含量,已经挺不利于商业信誉了。

  零售“民科”现象不是什么要紧问题,Costco自己也挺争气。上海首店开业一个月内取得20万会员的成果,很好的说明了一切,要知道这还是在开业当天不少人买一单就退卡的情况下完成的,办卡率还超过全球门店单店平均水平的3倍以上。

  按照299元人民币的年费来算,Costco上海首店的在会员费这笔纯现金收入上,就有6000万的净利润入账。这在中国大卖场单店年均600万净利润(这还是非常理想的业绩指标)的标准对比,Costco上海首店的运营成果值得多肯定几句。

  有趣的是,ALDI和Costco,入华几个月之余,已经呈现出完全相反的两种模式。一个高度坚持自己全球一致的模式,一个则在高度适配中国本地的市场环境。

  1、Costco中国门店就是不变

  会员费收入是Costco业绩来源和商业模式的命根子,也是其它同类零售业几乎没法照搬模仿的独特竞争力。就连ALDI具备接近自有商品供应链能力,以及廉价购买体验的硬实力,也没能在会员制上拓展出什么净利收入。原因无外乎是Costco在批发型零售模式上的专注程度更高,Costco的会员制度当中也有专门针对企业的企业会员。对比ALDI偏小型门店、偏品类更精选、偏社区定位的模式架构,Costco在单次大量购买的性价比方面更高。当然,批发型零售模式,只是在此便于表达的表面原因。

  如果再加上ALDI和Costco全球门店平均70000元人民币的坪效来看,中国零售业对两家全球代表性零售企业的尊重和模仿,没有毛病。

  但是,Costco不能模仿。迄今为止,这个开业36年的大卖场(不算企业成立时间),至今找不到完全一样的对标或竞对企业。最多就是在供应链、自有商品开发等方面有些部分类似之处。当然,收费会员制也并非Costco首创。Costco的独一无二的模式,在于它是迄今为止将零售业得到验证的几个关键指标,融合贯通的最彻底的企业。

  为了简化我们阅读理解的复杂性,这里大致给Costco零售模式梳理一套结构图谱。

  1、确立收费会员为门店主要利润来源,这是能装进口袋,写进财报利润率的最终收入。至于为什么要从会员费下手挣钱,原因无非是零售业批零差价的运营收入不仅利润率不足,应对经济周期变化和社会结构变迁的可控性不强。其它中国零售业操盘的金融化、营销服务,甚至供需关系不对等合作收益等收入手段,也不是Costco认可的可持续常态良性模式。

  2、吸引消费者购买会员这个“入场资格”的门票,前提只能是购物最刚性的万年法则:好货低价。家庭一般快速消费品不存在太多“只求最贵,不求最好”的“逼格”行为。况且Costco面向的消费群体主要对象是家庭和企业顾客,还是社会基数和消费力最稳定的中产阶层。

  3、好货低价在Costco打造的极致供应链和商品结构之前,市场上所有零售企业尚且没有一家有同等的供给能力。供给能力的极致化切近任何增量或存量的市场,都是碾压式的存在。

  4、盈利方式、目标客户、经营能力,三个条件确立之后,其它任何发生在前后端经营要素的打造,都是围绕着这三个条件展开的。一定程度上,这也是一切商业机构得以存在的基础条件。

  5、好货低价的经营能力打造条件,需要在极致供应链和自有商品两端体现。前者建立在Costco和全球最顶级的品类供应商达成直采供应关系,Costco需要大量定制化规格、独家专供、联合开发、联名特款、极致低价方面,获得来自供应商的供给资源。Costco反馈给供应商的回报,则是稳定的合作关系、大批量采购规模、家庭客群的持续售卖、“干净”的合作条件(无苛捐杂税)。综合下来,供应商和Costco的合作,纵然在极低的采购价格和极高的品质要求情况下,平均分摊到长期合作回报率来计算,依然是保障出货量、利润率最好的零售合作商。

  

  图为Costco上海门店至今还在人流涌动的卖场内景

  6、其它不具备Costco的一揽子综合零售体系能力,或者个别指标不足以平齐Costco的合作条件,自然也无法享受同等Costco的高品低价优势,导致商品在最终零售竞争力总是差着一口气。对于供应商来说,它的合作清单里的零售商,只有Costco一家,也足够了。二选一这种中国式电商的纠缠撕扯,从来不会发生在Costco的合作模式里,人家玩的是更狠的一对一模式。说到这里,Costco不具备可复制性,其实已经给出答案。

  7、一句话,商品核心要素的唯一性,不需要通过品牌商标作为识别依据的商品,都可以做自有商品。自有商品自然也是Costco,以及一切零售企业,向零售底层能力触探的最终一道闸门。这也是中国零售企业,总是嚷嚷着要做自有商品的原因。这种最终闸门的意思,好比研究外国文学的学者,肯定不能天天看着翻译文本做研究。翻译文本如同供应商的标准供给,美妆个护个清类商品,消费者也只会默认强品牌商品。其它非品牌溢价品,就要直接在原文里按图索骥,才是建立自己独立商业话语权的最终指标。纸巾、家清、粮油、食品都是可以发挥自有商品能力的好品类。关于自有商品是一门可写成万字长文的好课题,这里不做详表。

  8、做到以上几项核心条件,其它零售业卖场运营的副产品体验——包括大客流选址、视觉表达等这些不能直接体现在商品好货低价要素的附着物,统统都是多余的“废话”。是导致成本转嫁到会员身上,破坏Costco好货低价供给能力的“自毁”动作。反过来说,没有那么多“自毁”动作和会员体验“废话”,整个Costco和会员之间沟通的对接(引流、服务、促销),这些被动条件,也就都不存在了。整个零售链路一切以我Costco为主,也就得以建立。

  9、Costco卖场的品类和可购买体验,都是围绕着家庭一般所需展开,以及围绕着购买产生的必然附加需求,即交通通勤所需的加油、保养(换胎)甚至汽车租赁。这些体现在会员增值体验的部分,受限于国情现状还没有完全复制到中国首店,但也是必须配置的一部分。

  10、围绕着家庭一般所需商品,围绕着购买产生的必然附加需求,构成了Costco购物和会员价值的两个业务特性:

  第一个特性是一切非现场即时性人工操作部分,都不在家庭一般所需商品的商品清单里。即需要像餐厅那样,顾客只有来到卖场才会产生需求(点菜),门店才能按需现场制作(烹饪)的服务项目,Costco一概抛弃。生鲜散装称重包装这事,都是由顾客高度自助化。不要现场人工操作部分,一来是欧美国家拥有发达的一站式餐饮业,满足就餐、酒饮、咖啡、休闲一站式体验的业态分布密集,体验优越。二来减少人工,增强门店现场即时交易和交付的效率,也是欧美用工成本的当地国情。

  第二个特性是会员费的现金收入属于转移支付手段。严格意义来说,Costco售卖的299元会员年费,Costco提供的成本只有价值几毛钱的制卡塑料成本。当然,消费者支付的这笔会员费,肯定不会傻到买张塑料卡片而已。会员看重背后的综合独家体验,才是双方默契的的交易法则。因此,一来是整个零售业对比Costco在好货低价方面的不足,间接替Costco会员费显得值钱而买单了。二来是会员看重年费背后的增值体验,让零售业的盈利方式,也不是一对一的直接AB式交易,而是有了ABC的三角杠杆效应。学过金融学的人都知道,当生意的交易关系多边化,高杠杆化之后,从中能产生的价值叠加条件,也就越充分了。

  综合以上10种已经被非常简化的Costco模式,你说Costco模式能被模仿,能被竞争吗?Costco中国首店获得在20万会员月度增长(远超过Costco全球门店三倍单店会员数),也就不那么费解了。

  更为关键的是,如此独一无二的Costco模式,怎么能因为入驻不同国家,就能轻易为了适配当地市场,而变更自己卖场的体验和业务的结构?Costco是那种你纵然不是它的顾客,你也会由衷觉得它好的门店。也不知道为什么,卖牛腩的个别人,就是很见不得人好。

  Costco在中国的门店和全球门店一样(除了部分商品不一样),这就是Costco今年来华,非常值得关注的一点。

  2、ALDI中国的必须要变

  我们刚刚说Costco在中国的首店就是保持全球本色不变,那么ALDI来中国开实体店的总体方针,就是立足其偏小型门店、偏品类更精选、偏社区定位的模式架构,注定走了一条高度适配中国市场——哦!不!应该叫适配门店周边社区特色的本地化之路。

  如果把这个高度适配门店周边的话,再深化一下,应该还要加上增加了一定的轻奢感和时尚感,吸引个体消费和家庭消费的每天即时需求。

  要说ALDI在上海的几家门店像什么?周边客群不排除会觉得ALDI就是一个大号版的便利店。美国的Costco是来中国开店,德国的ALDI是来做中国的ALDI。

  目前,ALDI在上海已经开出5家门店。分别在静安体育中心、闵行古美生活广场、宝山新业坊、普陀京沙金融广场、徐汇沪港国际大厦。其中,宝山新业坊门店200米外,就是一家盒马的鲜生大店。

  5家门店几乎都是600平米左右,精选1000多个单品、深入社区居民中心、拥有盒饭沙拉鲜榨果汁等即时鲜食的高度本地生活服务型门店。每家门店又根据周边社区人口结构、配套业态(周边餐厅、小店等分布)、动线习惯制定相应的适配化探索。

  ALDI中国区高管提供给《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)的独家回应中也特别提到,目前ALDI在上海开出的5家门店,依然没有停止摸索一套属于中国本地需求,以及快速适配周边客群需求的灵活性业务模式。

  适配中国市场和门店周边社区环境的独特性有哪些,对比ALDI欧美门店,或许是个好办法。

  

  图为ALDI上海首店的卖场外景

  1、ALDI原本在欧美就是偏向社区的中小型社区超市,不用像Costco那样必须开车购买,每天步行来购物的偏向就很明显。来到中国的ALDI将这种特色更加扩大,并根据年轻群体,家庭一日三餐的即时需求特征,将整个ALDI中国门店的本地适配化,全部围绕着这些条件展开。

  2、增加即时类鲜食商品数量,加强频繁到店的驱动条件,贯穿在ALDI的5家门店的所有适配改造发力点上。我们在6月7日端午节那天ALDI首店开业的时候,就特别强调了ALDI会有中国式小龙虾沙拉,德国猪肘酸菜烤土豆,德国猪肉配中国酸菜包子、三文鱼波奇饭等专为本地开发的鲜食。中西合璧,中德混搭,处处可见。

  3、为了强化每天即时到店的频次和体验,宝山新业坊门店甚至在非常捉襟见肘的狭窄门店里,配置了一个大约10平米的烘培间。飘香的德式面包一来是加强版的即时鲜食品类,二来也是飘出门店之外的引流利器。门店里生鲜货架部分,叶菜类、瓜果类的蔬菜货架,10月13日之后新开的3家门店里,得到尽量足够位置的保留。水果、肉品、冻鲜得到进一步的精选。这种情况,其它国家的ALDI门店依然保留同样的陈列理念。西班牙、意大利这些烹饪重西红柿调配的国家,门店里的西红柿品类,会占据瓜果类生鲜货架的一半以上,配置高中低、自有农场和高端品种的不同规格。

  4、其它国家ALDI门店的普货货架,尤其是食品货架部分,会有非常精妙的陈列小机灵。就是同品类的货架上下层,ALDI会采取价格作为第一区分手段,并给出1432的上下排序。即假定一个4层货架按照从上往下的1234顺序,人的直线视觉注意力会最容易关注到第2层,而这层ALDI一定会陈列同品类价格最低的自有商品(假如有的话)。第1层陈列价格最高的品牌商品,第3、4层则按照价格依次上架。这种动销率最好位置留给价格竞争力商品,次于的第1层位置留给最能售卖毛利率的商品,在欧美的ALDI门店随处可见。但在中国的门店,ALDI放弃了这种小机灵心思。一来是ALDI中国门店SKU和品类数量都偏多,同品类的不同单品没有那么丰富手段在货架分层上做价格区隔,需要在有限的货架上做更多不同品类的陈列上架。二来中国消费者对包装食品的消耗量没有全家、全天、多场景的需求。类似那种全家人都吃巧克力,天天吃巧克力的习惯,中国家庭并不太热衷。当然,部分商品大规格包装、分层区隔自有商品和品牌商品的陈列习惯,ALDI中国门店在冰淇淋等部分商品里,还是有所保留。

  5、适配中国本地消费习惯,除了商品对应的生活方式和人口结构,还有就是购物履约方式的高度本地化。10月13日之后新开的3家门店里,ALDI将自助收银机的配置数量扩大,将人工收银柜台数量进一步的缩小,且是高度咖啡店收银吧台风格的设计。ALDI增加自助收银机,除了适配中国移动支付的全民覆盖习惯,也是减少门店结算排队的实用方法。就像上述所说那样,ALDI不大的门店,就像一个大号版的便利店。ALDI也会考虑在有限的门店环境内,尽量将门店面积留给可陈列的货架。ALDI宝山新业坊门店,甚至显得略微狭窄。原本一个工业厂房的建筑固定结构(尤其是太多立柱),还要留给烘培间,留给更多的货架陈列。顾客走道位置,自然显得狭窄。也因为这样,ALDI门店的总体动线设计,甚至不太讲究传统的中轴线、回字型等固定模式。

  6、适配了自助收银设备,微信小程序商城下单,尤其是饿了么APP即配到家的在线业务,也是ALDI在10月13日之后新开的3家门店里,特别增加的业务。ALDI的总体思路,大概是依靠有限的门店,突出家庭和个人每天即时刚需消费,以及门店坪效尽量扩大化的一切手段累加。这个不依靠会员收入的零售企业,自然在商品动销率和出货量方面,需要扩大更多的渠道来源。而它们激励消费者到店或在线下单的体验价值,自然也是好货低价的又一种强项。比如风靡全球,现在成为很多中产家庭常配的巴黎水(雀巢公司出品的气泡纯净水),ALDI门店售卖着可能是全上海所有零售店最低的价格。

  德国ALDI和美国Costco两家优秀的全球零售企业来到中国,采取了依然故我和高度适配本地的两条模式。这种两套模式的分流,既是有着两家企业固有的模式特征在此前全球拓展的一贯习惯,也是零售业两种发展模式在海外市场落地可以采取的两种常见方法。而他们的背后,依然有着一样的竞争力:极致的供应链能力打造的好货低价商品和自有商品开发能力。区别在于,各自设计可最终装进口袋的挣钱方式,有着本质区别。

  德国ALDI和美国Costco值得研究观察的模式特性,还有源源不断的宝藏亟待挖掘。

       图片来源:零售老板内参

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文章关键词: CostcoALDI雀巢公司
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