社区商业AB面 | 新零售之战，不出众就出局

　　编者按：社区商业，究竟有多诱人？重商业轻社区，是个伪命题吗？新兴玩家如何与巨头共舞？《社区商业AB面》关注成功者和它们的创造力，亦捕捉潜力股和它们的小烦恼。此为第三篇，国内社区新零售征途。

　　“一张筛子一条秤，一块面板一口锅” ，中国社区商业初始镜像古朴亦传统。新零售入局，一步一步抹去了前者的旧模样，也让内层里子重新排列组合。

　　社区周边1公里，远至3公里，闪着霓虹的生鲜超市、便利店众相争艳。美团黄、盒马蓝、京东红的快递小哥，呼哧呼哧穿梭于楼里楼外。

　　而下班了，打开手机APP， 一键“送菜”已在都市人生活中掀起一波又一波热潮。

　　毫无疑问，社区新零售是块诱人蛋糕，可“分食者”亦众多。有阿里、京东、苏宁这些线上打到线下的IT巨头，有永辉、沃尔玛、钱大妈等等线下“反攻”线上的专业玩家。

　　当然，那些“战略性”探路的地产跨界者，例如绿地、万科、碧桂园等等，同样赚足了眼球。

　　“新零售”出世至今，两年有余。社区新零售也从最初的争夺战、升级战，进入到守卫战阶段。谁是出众者？谁又将出局？

     巨头混战，成本与效率的游戏

　　生鲜超市、生鲜电商、买菜、到家、到店、前置仓.....各式玩法层出不穷，而最终话语权属于效率王者。

　　· 盒马：高坪效，多业态进击

　　从“有盒马购新鲜”到“鲜·美·生活”，品牌slogan转变背后是盒马定位的变化——从生鲜超市到社区生活服务品牌，以社区为范围，承载着零售到家、到店服务。

　　资料来源| 招商证券

　　高坪效是盒马门店突出特征之一。按照去年9月，盒马首次披露的其7家成熟门店（开业1.5年期以上）运营数据，其日均销售额均超过80万，线上占比超60%。

　　据招商证券测算，若以标准门店4000-6000平方米的经营面积计算，其成熟门店年坪效约为5.84万元/平，约为传统超市的5倍。

　　资料来源| 招商证券研报《渠道、产品、科技看盒马核心壁垒》（2018年9月27日）　　

　　资料来源| 招商证券研报《渠道、产品、科技看盒马核心壁垒》（2018年9月27日）

　　高坪效不是空穴来风，总的看来有三点：

　　· 战略定位，清晰明确：85%的用户为中等及以上收入人群，以客单价偏中高的海鲜吸引并筛选目标群体，通过非生鲜商品的高溢价实现高客单价；

　　· 自上而下，流量赋能：背靠阿里，盒马在线上得以承载更多客流，突破传统坪效的天花板，降低获客成本。据招商证券研究，盒马整体单平米承载客流量约为同业4倍；

　　· 线上订单，线下体验：订单化以销定产，加快了生鲜产品的周转，控制了仓储费用，成本可控，同时门店内生鲜高占比、零售+餐饮结合的新零售模式，使聚客能力不断强化，提升用户粘性及复购率。

　　资料来源| 招商证券

　　高坪效是盒马质的保证，而追求规模则要求一方面标准复制，另一方面多业态试水。

　　2016年1月开出上海金桥首店后，盒马演绎了“自上而下”的渠道融合发展模式。成熟标准门店横向扩张，扩大覆盖范围。同时，依据不同门店选址类型，衍生出众多新玩法。

　　资料来源| 公开资料收集

　　以盒马菜市为例，以接地气的联营模式、散装销售以及大众化的定价杀进传统菜场和标准超市的赛道，其散装菜价格略高于周边菜场，但略低于社区店和前置仓电商的价格（叮咚买菜等）。

　　图片来源| 网络

　　据华泰证券近日公布的相关调研，盒马菜市的年营业额(不包括餐饮) 约为1.20-1.51 亿元，坪效(剔除餐饮业态面积) 约为2.40-3.02 万元/平方米。周末客流量为平时2.5~ 3 倍，线下订单数约为平时2 倍，线上订单数则与平时基本相同。

　　通过更低的经营面积，更少的店内员工，盒马菜市甚至超过“大卖场”的每日单量。

　　资料来源| 招商证券

　　不难看出，在高线城市跑马圈地时，盒马正在创新迭代，攻占下沉市场。但低线突围，这考验着盒马供应链体系。

　　· 永辉：强供应链，下沉社区

　　去年开始，永辉以mini 店之名，正式下沉社区，深入挖掘扩张模式及扩张潜力，多元化布局全渠道。

　　截至今年上半年，永辉已布局415家mini店，于今年上半年新开业的共398家店，平均面积达488平米，合计营收5.5亿元。

　　图片来源| 网络

　　依靠强大的供应仓储及物流网络，永辉mini店占据一定的价格与品质优势，在满足周边社区消费者日常消费“多快好省”的需求之中，与盒马展开社区厮杀之战。

　　区域直采为主、全国统采为辅，是永辉杀入社区的模式利剑。

　　· 全国统采：永辉在全国24个省区设立了18个办公室，统一向养殖基地或生产者直接采购，有利于集中上游订单，规模化以提升议价能力，降低成本，提升产品性价比；

　　· 区域直采：部分菜品不适宜长距离运输，需本地化种植、运营及消费，永辉通过区域密集布点，使该类单品采购规模足够大，保证资本端、成本端高效。　　

　　资料来源| 招商证券

　　上述模式，使得永辉在部分生鲜产品采购中获取了比批发市场多25%~30%的利差，因而产品价格会比菜市场便宜约为15-20%，比新业态便宜约30-40%。

　　资料来源| 招商证券

　　此外，覆盖全国多个省市的永辉超市物流中心，为永辉大规模社区下沉铺好了路。2018年，其物流中心总运作面积45万平方，员工人数约2000人，全年配送作业额409亿，物流供货率58.8%，增长30.6%，总费用率1.77%。

　　依靠其供应链、仓储、物流的全国布局，目前永辉门店网络也实现了一至六线城市全覆盖，截至2018年底，云超业务已经进入24个省市，超市业态门店708家。

　　以上无疑都为永辉社区下沉，提供了更大的想象力。

　　· 钱大妈：加盟扩张，裂变生长

　　2015年，钱大妈仅有20家门店，现在早已突破千家。不同于盒马、永辉们，钱大妈快速下沉社区靠的是加盟，占比高达90%。

　　相比直营，钱大妈所选择的加盟模式投入小、运营风险低，因此可密集式深入社区布店，提升采购规模，进而提升销售额，规模效应明显。

　　资料来源| 公司官网，公开资料收集

　　纵观钱大妈裂变扩张之路，背后有三大支撑力：

　　· 深度对接基地，保证货品：钱大妈的种植基地覆盖云南元谋、山东寿光、西北宁夏、河北张北、广东湛江等，从种植基地入手，要求土壤条件好、周边无污染；

　　· 自建生鲜配送体系：在广州白云、深圳海吉星建立城市配送中心，从采购至门店，整个作业过程控制在12小时内，且根据不同产品特性和保鲜要求，实行智能控温；

　　· 标准化前端管理体系：将经营管理的全过程分解细化，向为加盟商提供一整套的经营方法、管理方法、开店标准、服务技巧，全方位的培训管理体系实现了加盟管理模式的可复制性。

　　资料来源| 长江证券

　　从收入模型来看，钱大妈加盟商在开店时，总部收取的加盟费和装修、设备的费用利润较高，但此为一次性收入，不可持续；卖菜的佣金对总部盈利的影响次之，但此为可持续。

　　通过在居民社区周边蜂窝式布点，将店铺开在消费者触手可及的地方，定位“家门口的菜市场”的钱大妈，以“分时特价”做到了零库存。

　　下一步，钱大妈将目标指向了华东市场，并计划在2020年前将门店数做到3000家。但要想做到产品与速度齐飞，钱大妈还需在运营效率上下功夫。

　  房企跨界，一场游戏一场梦？

　　作为零售最直接参与者，IT巨头、零售玩家嗅到了社区新零售商机，而这一实体场景的缔造者们——地产商，反应似乎慢了一拍。

　　保利、佳兆业、碧桂园等都推出了超市、便利店等多种零售业态，万科则推出了“五菜一汤”、“万物市集”等等。

　　资料来源| 商业地产观察

　　随着房地产增速放缓，头部房企布局新零售，既可充分利用主营业务，即其自持物业，调动闲置资源，又可实现企业自身迭代升级，创造新的业绩增长点，提升企业形象和声誉。

　　2018年8月，万科于广州基盛万科中央公园，推出自营新零售品牌“万物市集”。该门店面积约2500平方米，较盒马等生鲜超市小，有生鲜水产、日杂零售、餐饮、生活服务、特色体验等业态。

　　值得注意的是，“万物市集”的体验功能包括分时租赁服务与厨艺课堂、社区共享厨房、生活管家、城市客厅等。

　　“万物市集”真正亮点在其运营模式上的创新，“自营+联营+招商”的轻运营，“内部事业合伙人+外部合伙人”机制，内部研发，并最终推向市场应用。

　　图片来源| 广州万科官微

　　当然，做社区新零售，万科是有备而来的。供应链建设方面，万科已是中国最大的物流基础设施供应商之一。未来，万科或借力普洛斯，打通供应链垂直内容上下游，形成自身的特色产品。

　　同时，万科还在发力农产品基地及流通建设，并通过其“乡村建设计划”加强对上游农产品资源的掌控。

　　去年4月，万科与全国最大的农产品批发市场运营商农产品（000061.SZ）签署战略合作协议。

　　五个月后，万科物流投资1.18亿元农产品下属天津的三家子公司，此举除了给万科带来三宗尚未开发的仓储用地外，也可帮助其搭建物流配送、冷链仓储的业务架构。

　　在社区新零售这条线上，万科的“农产品基地、农产品流通以及商业销售前端”的全链条模式雏形已定，但如何让其成为零售运营“专家”，则是其摆在其面前的一道坎。

　　此外，万科还称，未来将启动周边快速配送服务，但在其追求轻运营的模式下，最大可能是将物流配送外包，其必然要考虑高物流成本问题。

　　虽说社区新零售具体打法，碧桂园、佳兆业、绿地等房企各有不同，但目的不外乎多元发展，以求在主营业务外获得新增长点，而新零售商在社区中跑马圈地，也各有各的使命。

　　图片来源| 凤凰优选官微

　　在社区之中做零售，企业必须有一整套标准化、可输出的新零售解决方案，而采购体系、供应链、物流链路必然是这套解决方案的重中之重。说到底，社区内的新零售，就是成本与效率的比拼。

　　社区新零售还不到三岁，属于它的未来还很长，但能有多少人一路陪它长大，是个大大的疑问号。

　　毕竟，有人一开始就选对了赛道，裂变生长不费力，例如钱大妈；有人低调蓄力高调打出，能在不同的赛道中自由切换，例如盒马；但也有人跑着跑着，就没了。

　　下一个出局者，会是谁呢？