购物中心数字化探索：万达腾讯“到店派”、阿里系“到家派”

　　零售业，数字化难度系数最大的是哪个领域？

　　答案应该是，购物中心。

　　零售业数字化难度，渠道商高于品牌商。渠道商数字化难度系数，从简单到复杂依次排序：商超与便利店、百货店、购物中心。

　　为什么购物中心数字化难度系数最大？

　　因为购物中心大部分是租赁模式，不涉及零售经营层面，不碰货不控库存，没有最终零售价主导权，促销影响力有限。俗话讲：是二房东！

　　近几年，购物中心这个二房东，痛苦指数越来越高，归纳下来大致有两大客观原因：其一是购物中心太多，导致内部竞争激烈；其二是电商的高速发展，导致外部竞争压力大。

　　因此，购物中心的数字化转型也是趋势。

　　购物中心数字化的先行者，大致可以分为两个流派：到店派与到家派。

　　到店派以万达和腾讯为代表，到家派以阿里系为代表。

　　一、购物中心到店派

　　到店派最典型代表是万达，喜欢与腾讯合作。购物中心到店派，核心目标是最大程度的通过线上引流到门店。王健林是坚定的到店派，从始至终都如此。

　　1、万达电商：O2O平台。

　　2014年8月，万达、腾讯、百度联合宣布成立万达电商，注册资金50亿元，万达集团70%股权，百度与腾讯各持15%股权，计划5年投资200亿，成为全球最大的O2O公司。

　　王健林组局，拉拢马化腾与李彦宏，对抗阿里的马云。

　　万达有足够的理由做O2O平台，不缺钱（砸几百亿毫无问题），不缺资源（最大的商业地产公司与互联网资源），时机也很好（电商转型期）。

　　但是没做成，两年之后，成立上海新飞凡电子商务公司，腾百万宣告解体。

　　当时行业对O2O的定义，是从线下到线下，以到店服务为核心。但是，阿里不认可这个定义，马云与张勇都明确反对过，他们认为O2O更应该是线上线下融合。

　　2、万达网科：场景服务商。

　　2016年10月，马云发起“新零售”运动，推动线上线下融合。

　　2016年年底，万达把刚刚成立的新飞凡电子商务公司，与快钱支付、万达征信、网络信贷、海鼎数据、云计算中心组建万达网科集团。

　　万达网科定位场景服务商，商业模式是“数据+金融”。

　　万达网科免费给购物中心布置WIFI、探针、云POS机，送给每个购物中心至少几十万的设备成本。希望获取消费者从进入购物中心到门店到支付等等行为数据，然后做金融服务。

　　想法挺好，但仅仅是专注场景数字化，是无法完成金融增值服务的。

　　2017年底万达网科大裁员，从6000人裁员到300人。

　　仅仅一年，转型仅仅一年就大裁员！

　　3、丙晟科技：数字化服务商。

　　万达不死心！半年后，再度与腾讯合作。

　　2018年6月，万达、腾讯、高灯（前高朋）三方成立上海丙晟科技，万达商管集团占股51%，腾讯占股42.48%，高灯占股6.52%，注册资本46亿人民币。

　　上海丙晟科技，定位打造线上线下融合的新消费模式。简单的说，就是专注场景数字化与用户数字化。

　　场景数字化，打造智慧广场、智慧门店，线下场景数字化升级。

　　用户数字化，打造““超级导购”、“超级店长”、“超级会员”三位一体体系。

　　丙晟科技的使命，是做“商场数字化“。核心观点是：商场数字化不等于商场电商化，以前所有传统商业转型的重大误区，就是把数字化做成了电商化。

　　丙晟科技立下三个规矩：

　　其一、不开网店，不建APP。

　　其二、不拉线下商户到线上卖货

　　其三、不砸钱获取线上流量。

　　归根到底，购物中心的到店派，不做到家服务，只做到店服务。因为屁股决定脑袋，购物中心从业者，只希望流量到门店。

　　很多人都说“以客为先”，做起来就是“以我为先”。因为改变自己，是很痛苦的。

　　二、购物中心到家派

　　购物中心的到家派，是在到店的基础上做增量，一定会把商品进行数字化，可以提供电商（到家）服务。阿里系是行业探路先锋，银泰喵街，天猫智慧商圈，盒马里是三种不同的典型代表。

　　银泰喵街，以重新定义百货赋能购物中心，有独立的APP（喵街）。

　　天猫智慧商圈，以重新定义品类专业店赋能购物中心，无独立APP（阿里小程序）。

　　盒马里，以重新定义商超大卖场赋能购物中心，有独立的APP（盒马）。

　　阿里内部，可以相互赛马，看谁跑的快！

　　1、天猫智慧商圈

　　天猫智慧商圈项目归属天猫新零售事业部，以商品数字化为核心，赋能线下商圈升级转型。一个叫“零售+”的分销平台，承担线上商品落地到线下门店，商品可以全链路数字化。

　　天猫智慧商圈项目的设想可能是，方便购物中心或者百货公司开自营集合店，从而提高零售运营能力，带动购物中心或者百货公司的转型升级。

　　在一个三线城市遵义，地产商唯一国际与天猫智慧商圈做了一个有趣的尝试。通过“零售+”平台开了一家7000平方的线下家居集合店“生活严选”，以“生活严选”为核心做本地化电商，其它入驻商家提供优惠券或促销商品在线上贩卖。整体设计以到店为主，到家为辅，赋能入驻商家。

　　【云阳子新零售内参】认为，传统商业地产的运营模式需要大变革，两个必须：必须重视商业（会开店卖货），必须重视线上（可以线上卖货）。

　　做商业地产到开店卖货，这是一道鸿沟，要跨越很不容易。

　　2、银泰喵街

　　银泰百货2017年5月香港退市，与喵街网整合在一起，在阿里新零售体系归属百货购物中心的新零售版块。

　　行业有人讲，百货在购物中心化，购物中心在百货化，两者会越来越趋同。

　　银泰CEO陈晓东讲，百货是百货，购物中心是购物中心，两个不同的业态。

　　银泰与喵街的分工，开始变得很清晰。银泰专攻重新定义百货，喵街专攻商场数字化操作系统。

　　银泰百货：重新定义百货

　　银泰CEO陈晓东对重新定义百货，没有明确定义，但他说过百货一定要碰货；碰货的意思是，要管理商品的库存，价格，销售，以及到家履约。传统百货公司的管理颗粒度是品类与商家，新百货的管理颗粒度是单个SKU商品。

　　银泰百货重新定义百货做了一些实践探索：

　　线下开集合店：西选（海外标品超市），意选（海外非标集合店），集货（淘品牌的集合店），InJunior（潮童体验馆），ONMINE零食馆、HOUSE SELECTION生活美学馆。

　　线下开门店仓：在武林银泰店开了一个300平方的门店仓，据说全国已有10家门店仓。

　　喵街：商场数字化操作系统

　　银泰CTO鄢学鵾是喵街的负责人，对商场数字化改造遵循着由易而难的次序：场景数字化---用户数字化---商品数字化。

　　场景数字化：会员从进店，到逛店，到专柜看商品，到收银区，到离开商场等场景都会被数字化。

　　用户数字化：银泰会员与阿里会员体系打通，做到会员可识别、可触达和可运营。推出百货行业第一张付费会员365卡，付费会员人数达到100万。还有线上导购与直播的探索。

　　商品数字化：品牌商ERP与银泰MIS系统对接商品数据，线上商品信息与图片由门店员工负责，商品编码遵循银泰编码规则。2018年9月云栖大会上，陈晓东披露一个数据：银泰商品数字化程度达到58%。

　　银泰百货数字化转型，商品可以做到单品管理，导购员也被赋能可以网上导购，收银员几乎被移动POS机替代。

　　三、盒马里1.0版：

　　过去几年百货与购物中心的数字化探索，效果如何呢？

　　万达专注于场景数字化与用户数字化，成效并不大；

　　天猫智慧商圈又增加了“零售+”分销平台，可以赋能商品数字化，成效也不大；

　　银泰百货退市做闭环探索，场景、商品、用户数字化全部自己搞，也自己开集合店与门店仓，实践成效也一般，业绩增长不大。

　　为什么如此？因为没有做到技术与商业的完美结合。

　　刚刚诞生的盒马里，有点不同，没有走老路。走了一条没人走的路，完全重构购物中心，成为全球第一家真正意义上的数字化购物中心。

　　1、不一样的数字化

　　一般而言，行业对商场数字化改造，遵循着由易而难的次序：场景数字化---用户数字化---商品数字化。

　　盒马里是反着来，按照由难而易的次序：商品数字化---用户数字化---场景数字化。商品数字化最难，首先重点抓。

　　商品数字化

　　媒体报道，盒马里商品SKU约10万个，将近一半商品实现数字化可以线上购买；除了盒马鲜生的商品，还包括数码类的华为，服装类的优衣库，亲子类的虫虫绘本馆，餐饮类的大目火锅，生活服务类的鲸致生活等等。盒马里刚开业能实现50%的商品数字化，是因为在招商层面，就注重线上线下一体化的品牌，这是未来商场的招商趋势。

　　用户数字化

　　盒马里因为有盒马鲜生这个主力店，未来的入驻商品绝大部分都提供（电商）到家服务，用户的数字化就不是一个难题。遵循由易而难的次序，用户数字化是个难题；按照由难而易的次序，用户数字化就不是难题。

　　场景数字化

　　盒马里的数字化1.0阶段（目前现状），更重视线上场景，因为天然就是数字化；线下场景数字化没那么重视，因为没什么难度，花钱买设备就可以满足。

　　2、不一样的购物中心

　　盒马里定位社区购物中心，覆盖3公里社区居民。但与传统的社区购物中心不一样，盒马里是一个线上线下高度融合的购物中心。

　　在家里也可逛的购物中心

　　盒马里的商品数字化接近50%，消费者在线上可以看，也可以购买。线上线下高度融合的购物中心，至少有两个数据会大幅提高，一个是行为数据：访问频率倍增；一个是结果数据：销售额至少是百分之几十的增幅。

　　营业时间到0点的购物中心

　　在深圳传统的社区购物中心一般营业到晚上10点，盒马里特别把一楼的餐饮区营业时间拉长到0点，满足本地居民的宵夜习惯，既可以到店消费，也可以外卖到家。

　　提供“试衣到家”的购物中心

　　盒马里明年1月会提供一个叫“盒适购”的服务，针对服饰等非标商品提供“试穿到家”；消费者在家选择想穿的衣服，合适就留下，不合适就退回，关键是来回运费全免。

　　提供“生活服务”的购物中心

　　盒马里做了一个“超级服务台”项目，集合了家政保洁，洗衣养护，鞋包洗护，美容剪发，数码维修，旅游出行等生活服务。比如：99元的上门保洁服务，38元的洗吹剪到店服务。

　　提供“共享空间”的购物中心

　　盒马里做了一个“云教室”项目，上课教室可以共享。传统购物中心是希望入驻商家租赁面积越大越好，盒马里认为合适就好注重坪效。盒马里关于儿童亲子的商家有近30家，大部分需要上课的教室；为了避免上课教室浪费，盒马里在3楼单独划出一部分面积做“云教室”共享空间。商家的租赁面积减小，但坪效会高。

　　盒马里，还是1.0阶段，未来肯定还有很多变化。

　　四、一个结论：

　　到店派，用“屁股决定脑袋”的思维，以我为先，只考虑引流到门店。

　　到家派，用“脑袋决定屁股”的思维，以客为先，线上线下都可以购买，方便用户体验。

　　购物中心的到店派，专注于技术赋能，业绩增长标准是百分之十；

　　购物中心的到家派，专注于技术与商业赋能，业绩增长标准是倍增，至少百分之几十。

　　【云阳子新零售内参】坚定认为：到家派是降维攻击，到店派没有希望。

　　不一样的数字化，不一样的购物中心，盒马里遵循着技术与商业完美的结合原则，正在探索购物中心数字化的终局。【云阳子新零售内参】认为可能有以下几个目标：

　　其一、客流。线下客流至少百分之十以上的增加，线上流量是倍增。

　　其二、销售额。至少是百分之几十的增幅，一般情况会倍增。

　　其三、养店期。培育期是传统购物中心的1/2~1/5，仅需半年到一年时间。

　　其四、地产价值。提高商业地产价值，带动附近住宅地产升值。

　　在商业地产痛点越来越多，未来前景不明的状况下，阿里正在积极探索技术与商业的完美结合。盒马里的终局探索有点雏形，购物中心一定会被重新定义，未来会长成什么样子，行业可以积极探索。