启承资本王昊达：品类的爆发来自对需求红利和供给红利的充分挖掘

　　2021年的中国餐饮业，以一拨上市小高峰开启。上半年，奈雪的茶、德克士、绿茶餐厅的企业，陆续提交了招股书。

　　资本的力量，在2020年的疫情期间，正被越来越多的企业关注。据赢商网不完全统计，在2020年餐饮业发生了百余起融资事件，其中有不少是食材供应链和信息软件服务企业。

　　消费升级不可逆转，消费变化肉眼可见，餐饮产业也正在迎来越来越多的挑战。无论是餐饮门店，还是背后的供应链，每天都有新的发展形式出现，其变化的路径的去向，值得每一个相关的人探讨。

　　源于此，4月27日下午，赢商网举办了主题为“潮起何处，洞察未来”的峰会，邀请餐饮品牌、商业地产和投资机构的大咖，与150位餐饮行业深耕者，共同探讨餐饮生态链的发展。

　　本次峰会中，启承资本副总裁王昊达带来了《投资人视角：餐饮细分品类的爆发逻辑》主题演讲，部分精彩观点如下：

　　在任何一个细分赛道中，每一个餐饮品牌都能够找到它的爆发机会。整个餐饮市场在过去都维持着一个健康、稳定的持续增长，餐饮企业未来的几个机会点将着落于供给侧红利和需求侧红利。从需求端而言，场景红利叠加人群红利无疑是新品类、新品牌重要的推手，而品类渗透率红利也成为了新兴品牌市场规模增长的原因。从供给侧而言，标准化和产品力升级的升级红利不仅能带来供应链端和门店操作的简化，同时也让餐企拥有创造更高附加值的机会。

　　启承资本副总裁王昊达

　　以下为演讲实录，经赢商网整理：

　　任何一个细分赛道中，每一个餐饮品牌都能找到它爆发的机会。整个餐饮市场过去一直维持着非常健康稳定的增长，预计在一至两年内会达到5万亿的规模。餐饮行业是一个百花齐放的业态，这也是为什么任何一个餐企，只要在品类里抓到机会都能够成长起来的说法会成为主流。我们认为餐饮业目前是池塘很大，但其中没有鲸鱼和鲨鱼的一个行业。

　　（图片来源：美团点评）

　　图中我们可以发现，在整个象限里面，部分品类是在具备用户高黏性的同时还具备一个较大的规模，这就是典型的一个处于红利期并拥有大规模用户群体的大品类。左下角更多的是偏细分或者是市场存量没有那么大，但会存在一些创新迭代的机会。

　　所以整个品类放在一起看，我们会发现未来的机会点可以被归纳为两个方向，一个叫做供给侧红利，一个需求侧红利。从供给侧红利来看，我们又把它按照整个链条做了一个拆解，整个供给侧红利会分解成几部分。首先是技术或产品的红利，新技术、新工具能够让原来没有办法在前端吃到的东西变成可能。此外，通过供应链标准化，偏匠人、偏手作的餐饮品牌在今天能够在全国实现大范围的优质供给。

　　而在需求侧，今天中国年轻的消费群体和下沉市场带来的巨大消费潜力给我们提供了非常多的细分场景和人群机会。需求红利主要来自场景和人群红利，而场景红利主要分为社区场景和商业场景。社区场景中，比较典型的是锅圈和钱大妈。事实上，中国其实有非常普遍而且非常典型的社区形态，而餐饮的社区场景大多基于中国极具特色的小区业态。而商业场景主要由商业地产，商业街，步行街等一些街区组成。讨论整个品类时候，我们要先观察这个品类到底是主打社区场景还是商业场景，不同定位会带来不同的解题打法。

　　再回到商业场景，如果我们想在商业场景里面赢得一个不错的发展机会，无非有两个核心解题思路。一个是要成为整个商业体的流量创造者，文和友、海底捞等品牌做的就是目的地业态。今天作为连锁品牌所有者，我的能力是我能够先不完全依赖于商业地产或者商业街流量，而是把自己打造成一个流量创造者、一个目的地型业态。基于此，餐企在商业体里面的价值和话语权都会截然不同。

　　我们是否能够变成一个流量沉淀者呢？我们要去不断地针对品牌客群做转化、沉淀、复购。这个里面比较典型的就是在商业中心比较高的楼层能产生一些比较不错的玩家。他们本身很难成为一个大流量聚集中心或者很难成为一个流量创造者，但其通过对整个服务体系的打造和对整个场景的打造从而实现对一个消费者更长生命周期的覆盖，这个也是针对于场景不错的解题思路。

　　与此同时，当我们在做任何一个品类创新或新品牌打造时，我们需要思考的是哪里是我们的核心场景，这个核心场景在解法上会有哪些非常不错的创新或者长板。而人群红利其实是价格带的红利。不难发现，整个商业地产也在观察哪些价格带仍旧是一个相对稀缺的空白或者市场供给不足。每一个价格带都意味着对消费者、需求和产品的细分，任何一个我们想打造的新餐饮品类里面，我们应该如何定位自己的价格带？这可能是在品牌创立之初，或者品牌单店模型打造过程中首先需要考虑的一个问题。

　　除了以上两个红利之外，我们发现在需求侧还有一个很大的红利叫品类渗透率红利，这个红利如果用一句话概括，就是十年前的现磨咖啡、五年前的新茶饮和两年前的酒馆。很多人都认为投资是一个时间机器理论，因为人类这个生物在不同国家、不同区域都仍有很大的相似性，而这个相似性在不同社会的发展阶段能映射出不同的商业解法。今天，美国和欧洲处于一个比中国或早或晚的发展阶段，他们的商业解法和商业现象非常值得我们去借鉴和参考，这也是对未来趋势极其重要的参考依据。

　　简单而言，我们可以用每万人拥有几家店这件事情衡量一个连锁品类在一个国家的渗透情况。以奶茶为例，经过过去五年的发展后，奶茶这个品类在中国市场的渗透率已经远远走超越全球。而美国、东南亚的奶茶市场仍旧是一片蓝海。而奶茶在印度渗透率也非常低，相比于中国，仍旧有20倍的空间可以发展。今天奶茶在中国已经是一个偏红海的相对寡头竞争阶段。

　　此外，酒馆行业在近期非常火热。基于美国和中国不到50%渗透率的红利，不难发现，酒馆品类中存在着一个接近于10倍的发展空间。

　　这些大的品类机会可能是在创业的时候，或者一个品牌成立之初。我们能够非常清晰地判断我们在这个品类生命周期哪个阶段。我们所创造的这个品牌、这个品类是处于整个大周期的起步期、成长期还是成熟期？不同的品类阶段可能会采用不同的策略，比如如果在品牌跟品类都处于市场的起步期，速度、规模、品牌影响力可能就是我们考虑的第一要素。如果是成熟期，我可能会更多去关注品牌到底有什么创新，我们到底做了哪些差异化细分能够让我们在一个存量市场里面获得市场份额。

　　讲完需求侧的红利，我简单讲一讲供给侧的红利，供给侧的红利主要带来了两件事情：一个是在复制层面的简化，供给侧的技术改革让原来只能运营10家店的餐企具备了运营1000家店的能力。另外，在产品体验上，原来餐企做出来的产品可能只有80分，但是现在供给侧的红利让我能够完成90分乃至95分的产品。

　　这两个是供给侧红利比较简单的概括。第一个叫做流程的标准化，这个流程不光是所谓的供应链，其实也包括了整个门店的制作端，我们到底在供应链端是不是有足够的简化能力？同时在门店端是不是有足够的能力去做减法？最近我们在看很多不错的连锁业态，我们在门店端的标准化和门店端的减法上做的非常出色。如果别人的门店需要10个人，那我们的门店只需要3-5个人，这样在长期的复制速度和成长空间上都会完全不同。

　　第二个则是技术进步。这个技术的进步能够在扩充门店的SKU的同时降低管理成本。以老乡鸡为例，老乡鸡是一个覆盖多省的中式快餐品牌，但只有像小葱、小米辣等8个SKU需要在当地完成采购。其他所有的蔬菜都通过冷冻蔬菜的解决方案实现了总部的统一管理和统一采购，这个技术在整个中式快餐行业中起到了非常大的作用。

　　此外，如星巴克和古茗，他们都是在冷冻半成品应用上非常靠前的品牌。星巴克的甜点、可颂类目在其整个供应端中都是一个接近半成品的冷冻状态。古茗则是应用了冷冻水果实现了冬天也能在门店享受到纯正的水果茶，标准化供应链能力显然能够扩充SKU的宽度。

　　值得注意的是，门店现做供应端的一些解法也带来了很强的产品力升级，这就是所谓的现品附加值和强体验。以我们投资的月枫堂为例，在简单可颂的基础上，它打造出了更丰富的SKU，并同时在门店做现场烤制。因此，整个产品体验和产品花样就能有更丰富的呈现，并且也带来了和上一代供给极强的差异化。

　　讲完了供给侧和需求侧红利，我们还需要思考从一两款核心的网红单品到将来期待的品类冠军，中间的路径到底是什么样的？其中的核心解法就是我们需要通过单品爆款往上升维。

　　所谓的升维就是基于客户心智的切入点，一个切口、一个锚点，我们能不能基于这样的钉子在客户的心智当中不断去延展我们的产品和品类。比如今天正新鸡排从他最早的鸡排单品，慢慢扩到了多口味鸡排、烤串、炸串这样的品类。最后他会将整个产品线依据炸和烤这两件事做成了所谓的“吃法”并延展出一个场景：当消费者嘴很馋，或者向在饭前垫个肚子时，正新鸡排就变成了一个很好的方案解决提供者。

　　此外，以喜茶为例，它也在通过不断地自我扩充，从奶盖茶创新转变为了杯装现做的更广品类，并加入包括烘焙、零售化等产品创新。最后当消费者只要想到配餐的饮品，只要想到下午茶，喜茶就是一个很好的解决方案。

　　所有的新品牌和细分品类，在品牌早起发展时并不会开发大量的SKU。但是作为创始人，需要从创意之处就加深思考这一两个产品或是其所代表的细分品类，长期而言会成长为一个什么样的状态？我要如何跟消费者做沟通？我要让消费者记住自己是一个具备延展空间的品牌。

　　一个单品、一个爆品只是今天一个品牌成功的起点，而这个品牌后续的中后台能力建设、品牌连锁化及管理能力提升、与消费者沟通的长期路径以及在消费者心智中的定位是资本方更关注的角度。