征战“会员店”

　　作者/十里 ID/lingshouke

　　越来越多的商超打起了“会员制”业态的主意。

　　有知情人士向《灵兽》透露，菜鲜果美正在筹备会员制门店，选址就在朝阳区窑洼湖公园北侧，由停车场改造而来，开业时间定为5月中旬。

　　此外，物美也正在与麦德龙筹备会员制商超。

　　更大的巨头也没闲着，且布局更早。

　　沃尔玛依然非常重视山姆会员店，宣称到2022年底将会有40~50家开业及再建门店；盒马总裁侯毅4月公开表示，今年将新开10家X会员店；鼻祖Costco同样扩张势头迅猛，在中国多个城市注册公司，准备开店计划。

　　传统零售企业再次下场，外资零售快马加鞭扩张，场面一度宛如刚提出“超市+餐饮”那般热闹，诸多现象透露着一个信号——会员制商超是下一个关注的赛道之一。

　　不难理解，入华仅两年Costco就走出了外资零售企业在本土市场发展的“独立行情”，不免让其他同样眼馋，盒马更是在“学习”Costco模式的基础上，做了很多本土化的改良。

　　与此同时，本土零售企业更是“腹背受敌”，面对社区团购、前置仓等业态的冲击，营收、利润和来客数大幅下滑，一些零售企业的营收下跌20%-30%，甚至更多。对于陷入流量饥渴的新老巨头来说，急需寻找新的出口。

　　如今，“会员制”热潮再起，这个曾备受质疑的赛道，在上一次热潮里一地鸡毛。现在，同一个游戏换了不同的消费背景和场景，是否会有不一样的结局？

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　　会员制风潮

　　会员制业态被重新提及确有造势之意，与其说巨头因为市场竞争再次发现私域流量的价值，不如说行业从未放过对会员费收割的动机。

　　传统商超对于会员制的兴趣，要从2015年说起。

　　这是会员制进入中国市场的第十年。本土超市物美旗下的首家会员制超市尚佳会员店在这一年开业；11月，永辉超市在上海开出首家会员店；第二年，正大会员店在佛山、苏州开设会员制仓储型超市；同年12月，顶新国际推出付费会员体系。

　　一大波商超企业中了会员制的毒纷纷入局。

　　但遗憾的是，大部分本土的会员店，最后都“泯然众人”，截至目前并未有一家成为“黑马”，就连首家尝试的物美仅在开出一年多后，被转为旗下进口食品超市。

　　再看这波业态创新的失败，或许是正处于线上发展红利期、流量被剥夺，或许是本土企业没有经营会员店业态的经验，或许是定位和市场存在一定程度的脱节，最重要的是，大多数的会员店仅在概念上做文章，业绩被频频“打脸”。

　　如今再闯会员店，就能有不一样的风景吗？

　　从上次试水会员制商超来看，大消费背景是人均GDP发展水平在彼时达到与70年代末80年代初的美国相似，而这时正好是山姆会员店和Costco早起创立的时间点。因此，不少零售商天真的以为国内商超会员制的春天来临。

　　去年，GDP总量已经超过了100万亿人民币，人均GDP也早就突破了1万美元大关，这时候再迎来会员制业态的拐点。

　　外资会员制商超在发达市场扎根并持续发展的原因之一是发达地区的消费者普遍对价格不敏感。如今，随着中国GDP的不断提高，入局的商超企业认为能将中产阶级消费者收入麾下，但现实困难重重，毕竟像Costco这种“千元超市”的消费额并不是谁都能做到的。

　　其次，本土超市此前因没有运营会员制的经验而败北，但六年过去了，本土超市看似学到了Costco和山姆会员店精髓。

　　侯毅曾在媒体采访中表示，“弱小的企业要超越巨头，要‘抄、操、超’，即学习业务模式、学会操作流程、最后超过它，（盒马）要加快品类结构向Costco靠拢”。

　　靠着“抄袭”Costco的盒马不久前称，会员店在开出三个月就已经实现盈利，对比开了近五年的盒马也才敢大肆宣扬全面盈利，会员店更像是撑起未来营收的主力军，难道会员制真的是商超的解药？

　　从Costco的财报来看，2021年第一季度会员费收入8.61亿美元，这几乎就是它大部分的净利润。因此，Costco的主营业务收入来自会员费，也是靠发展会员，并向大众消费者提供性价比高的商品吸引会员和维持续卡率。

　　但反观盒马能在3个月内实现盈利的原因恐怕也是会员费，但具体的计算方式还不得而知。

　　除了人均可支配收入破万，及Costco的成功打样，点起会员制火把的还有零售市场困境。

　　《灵兽》曾整理十家上市零售企业年报发现，2020年历经了高增长、放缓到骤降的波段，其在二级市场的表现同样是从翻倍、磨平又到腰斩的过程，年初与年末呈现“冰火两重天”的现象。

　　可见商超企业们面临巨大困境，付费会员像是一根救命稻草，但并不是所有商超企业都适合会员制。

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　　商品为王

　　最近几个月，短视频平台时不时出现一些山姆会员店的探店视频，在视频中，排队的网红烤鸡、麻薯包、千层榴莲蛋糕、车厘子等商品，不断轰炸网友的感官，形成“自来水”式传播。

　　这一“伎俩”正中零售业竞争的下怀，即供应链的竞争，更是商品的竞争。

　　Costco也好，山姆会员店也罢，想要虏获更多会员，就打造商品的差异化。因此，与小而美的商超不同，山姆和麦德龙的购物模式更像是批发，24包的抽纸、16斤的洗衣液、10斤的桶装酸奶等等，所有的物品都是大包装，让不少消费者直呼：家小的不配购买。

　　不仅如此，付费会员制超市在选品上做减法，山姆会员店平均SKU仅为4000个，而沃尔玛超市SKU达到10万。

　　通过聚焦SKU带来更高单品销售量及周转效率，从而实现降本增效，这是会员制超市的核心模式，由于单品销量大，付费会员制超市会具有较强的议价能力，才能获得市场上更低的价格。

　　这就延伸出商超正在做的“自有品牌”，也就是会员店与传统超市的差异化。

　　整个过程中，零售商代替消费者与上游厂商议价，只有会员店的会员数量越多，销量越大，议价能力才会越强，所提供的产品才会越低价，从而吸引更多的会员，形成良性循环。

　　只是，传统商超想要做好会员店的前提是需要足够的市场影响力，也就是大规模的店铺，拥有足够的议价能力，才能实现良好的营收，并且在没有品牌商作为桥梁的情况下，零售企业独立完成所有的流程，这种能力非一朝一夕可以炼成。

　　除了单纯的大包装商品让外资零售企业虏获中国消费者，山姆会员店39.8元一只的烤鸡，在本土超市早屡见不鲜，却无人问津，对比山姆会员店却能让年轻人不惜排队两个小时疯抢，场面就像老年人抢购10元一盒的柴鸡蛋。

　　这些纵使有营销的成分在，但更重要的是，Costco和山姆会员店更加明确自己的定位，标榜自己收割的是中高端收入家庭。

　　对于消费者来说，会员店的商品有吸引；其次，选择它们更像是选择“面子”，正如有消费者所言：山姆商品品质最好，都是进口的，虽然贵，但值得。

　　“创建高质量高性价比的产品”是山姆会员店一直着力追求的，尽管这要花大功夫和费大力气，与市场上有知名度的同类品牌直接竞争，但因为减少中间环节，却可以为会员节省了近30%的成本。

　　收取会员费除了贡献净利润外，也是门槛，将高收入家庭纳入囊中。但做好会员店并不容易。

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　　会员店难扩张

　　尽管盒马宣称其会员店在开业3个月实现盈利，但对于会员店的另一大考验在于——续卡率，而山姆在中国的会员数量超过了300万，续卡率达到了80%，Costco的股价能够维稳，正是投资者看到续卡率能够从86%增长到90%的潜力。

　　因为，会员仓储制超市的模式决定了它主要的收入来源并不是商品的差价，而是会员费用，而获得会员费用又取决于两个方向：一是，老会员的留存；二是，新会员的增加。

　　有一句话，“在中国，任何收费的东西都能用免费获得”。

　　最近，在淘宝上就出现了“单次会员卡”的关键词，部分顾客将自己的会员卡挂在平台上出租，单次价格在3~12元不等，有需求的买家租卡可以进店消费，同时，还出现大批倒卖山姆商品的代购。

　　这样一来，大量进店的“非会员”对会员店现有的商业模式构成巨大的冲击，而大规模的代购也让商品出现缺货的现象，从而影响核心顾客的购物体验及核心顾客店内停留时间，最终降低门店的复购率和续卡率。

　　会员店至今无法实现大规模扩张的核心原因有两点：

　　一方面，会员店的选址受到地段、停车场、面积、周边消费人群等多方面因素影响，更为严苛。

　　另一方面，会员店模式在中国仍然不是针对最为大众的底层消费者的“产品”，而是定位白领以上到中产阶段的客群，符合这样双重标准的城市、地段以及再加上合适的物业，都给门店数量的快速规模化加大了难度。

　　这也是尽管近几年山姆会员店已经尽可能的加大了开店速度，却仍然到2020年底，门店数量也只能达到30余家的原因之一。

　　靠着会员费，会员店在短期内可能会提升门店的业绩，毕竟这年头并不缺冤大头，尤其是大规模续费的冤大头。但冤大头也有“清醒”的一天，会员店的围城进入容易，守城却难。（灵兽传媒原创作品）