旭辉董事局主席林中讲透地产第一轮危机

作者/赵微

11月25日，据“易沃高管研修”微信公众号，易居沃顿PMBA-10交互问道模块，旭辉控股董事局主席林中提出，房地产行业已经进入了新时期，房企要发展得更好，就需要改变自己固有的理念、意识、认知。不能用过去的经验来判断，更不能沉醉在过去成功的模式中。

结合林中导师的精彩观点，我们整理了本期课程笔记，与你分享。

2021年将是行业总量的顶点

今年是行业重要的转折期，在这样的新时期下，地产行业一定会发生脱胎换骨的变化，才可以活下去。

我之前有一个观点：行业最大的变化，就是长周期的改变。中国的地产行业已经过去20年的高速增长期进入到了平稳发展期。

一开始我们并不知道新周期有何不同，只是直观看到房价不可能再涨10倍，行业体量不可能再涨10倍。

“不可能再涨”的背后，我看到这个平稳发展期里的一些变化：

第一，城市化速度变慢。过去城市化速度比较快，每年都有1.2%左右的增长，未来可能到1%，到0.7%，再到0.5%，逐步减少，这会带来一个很严重的问题，就是市场分化。

第二，人口红利减少。现在鼓励生三胎，这也会带来结构化、差异化的机会，虽然不会像过去20年一样哪里都好，但地产行业还是有很大的需求。

第三，行业总量开始见顶回落。今年买地量、新开工量都在减少，会带来新的供需变化。我判断，2021年是地产行业的顶点，房地产行业很难再超过17万亿，17万亿的总量可能是阶段性顶点。明年大概率要回落，但回落会很慢，未来十年，房地产行业平均每年15万亿的规模是大概率事件。

第四，城市和市场分化。一二线、三四线会分化加剧。未来可能一二线房价会和GDP同步增长，三四线甚至不一定能增长。

第五，房企优胜劣汰。城市和市场分化的同时，这一轮房企分化得也很厉害。

为了保持房地产行业平稳健康发展，政府出台了房住不炒，租购并举，长效机制，稳地价、稳房价、稳预期等等一系列政策。

但行业的平衡是相对的，只有在某个点能达成平衡，长期来看，动态不平衡是常态。不平衡会带来一系列问题，我认为，要保持房地产行业平稳健康发展一定要防止6点：

第一，防止房价泡沫。一旦房价泡沫破裂，对社会民生、经济金融有巨大杀伤力。所以一定会控制房价，最好就是平稳发展，和GDP增长同步，或是和CPI同步。过去20年的房价涨幅和波动很难再出现。

第二，防止地产金融化。地产是开发行业，不能变成资管行业。

第三，防止金融地产化。控制房地产金融在整个金融的占比。

第四，防止房企高杠杆过度负债。去杠杆化有三道红线，防止金融地产化有两道红线。中国政府是信用刚兑的底线，一旦地产杠杆爆了，最终还是需要政府出手解决。现在他们加强监管，就是地产行业开始出现过度金融化。

第五，防止资金脱实入虚，产业空洞化。高利润的时候，所有资本会往房地产行业集中，进而造成投入产业的资本减少。限价在内的一系列措施，就是防止房地产有高利润，成为暴利行业。

第六，防止市场大起大落。地产本质是周期性行业，大起大落对经济的伤害比较大。

房地产行业正处于关键转折期

行业已经过了暴利时代，过去高速增长的20年，房地产行业经历了土地红利的时代，经历了杠杆红利的时代，正在逐步进入管理红利的时代，未来依旧有巨大机会，一定会进入品牌红利的时代。

所以我们看这个行业的变化，就是从高负债、高杠杆，转向低负债、低杠杆。高负债、高杠杆的企业在危机时就会被淘汰，2021年才是地产行业真正面临的第一轮危机。

行业从高速增长，转向高质量发展。不过度关注增长速度，不过度关注规模，转向关注质量，产品质量、财务质量、经营质量、可持续性。

现在房地产行业处于关键转折期，处于流动性、风险、信用危机的转折性关头。这一轮政府不会和2008年一样，可能也不会和2004年一样，因为政府现在考虑的核心是地产的泡沫化，地产的金融化。

所以近期提出：“现在房地产行业要解决两个问题：一是地方财政过度依赖，二是经济对房地产过度依赖。”

“中央政府已经明确表示不以房地产作为短期刺激经济的工具，坚持房住不炒。”虽然近期对房地产限贷有所放松，是因为过去几个月收得太紧，紧很正常，所有金融机构都是理性的，遇到风险都有过激反应。

“房地产行业应该要看到一直以来高负债模式积累的风险。”2017年是一个调整窗口期，当时开始调整，今天就能从容应对，当时还在加杠杆，今天就非常难。

“行业一定要转变增长方式、经营模式，市场把投资的属性有效控制住后，房价会呈现比较平稳的态势。”

我们看日本，日本的住宅没有投资属性，只有保值增值的属性，日本人没有赋予房地产投资赚钱的属性，他们的房价也不会每年涨10%、20%。所以如果我们有效控制住房子的投资属性后，房价也会比较平稳。

在降杠杆的过程中，房企经历了一轮流动性风险和信用危机的严峻考验。今天的问题不是说降杠杆不对，而是降的速度太快，从6月到现在的速度降的太快。

每个和房地产行业有关的人都在求自保，就会变成一轮流动性风险。消费者怕烂尾，怕降价，所以不买，房企的回款就减少。银行按揭放贷慢，回款也减少。地方政府要保交房，加大监管，房企的流动性降低。金融机构一定是雨天送伞，不会雪中送炭，你没有风险可以贷款，有风险就无法贷款，所以一定也是收紧。债权投资者一定是踩踏。

我判断，今年年底，会是一个大关。可能最近政策会有一些局部放松，但也不会出大刺激。政策出来后，再到市场拿到钱，估计还要3-6个月，所以活过明年6月基本就没有问题。明年一季度也是大关，因为很多企业的债要到期。现在怕公开的债务到期，因为公开债务无法展期，一出来就会引起关注。

在这一轮中，房企开始优胜劣汰。未来怎样的房企活得好？第一财务稳健，第二经营卓越，第三可持续发展，有不断围绕主业扩展可持续发展的企业，这三类企业在未来会胜出。

产品和品质提高最快的时代即将到来

除了处于关键转折期，房地产行业还面临一些不可逆的趋势：

从增量时代逐步过渡到存量时代。开发商会从重开发到重运营，从关注资产增值，转而更多关注服务盈利。

从紧缺时代逐步过渡到过剩时代。目前中国的人均居住面积突破40平米，总体看，这意味着紧缺时代基本已经过去。紧缺时代谁都能活，只要做出来就能卖出去。到了过剩时代，一定对产品越来越关注，做不好品质的企业就会被市场淘汰。未来五到十年，应该是中国房地产的产品和品质提高最快的时代。

从高毛利转向低毛利，从粗放转向精细。过去40%、35%的毛利很难再有，未来15%-20%的毛利可能是行业常态。

如果在低毛利时代，房企两费（营销费用、管理费用）还做到6%、7%，一定无法生存，因为未来利润可能就只有6%。以前毛利高，因为可以借贵的钱，可以用高杠杆，但现在不行，可能赚的利润还不够抵消利息。

行业从规模导向转向盈利导向。不要追求规模，没有利润的开发不要做，没有意义，保持自己的有生力量最重要。盈利导向的转变不容易，这预示着企业要转变一系列机制，包括经营机制、考核机制、评价机制等等。

随着总量见顶，以及一系列转变的发生，行业会迎来高强度全方位的竞争，竞争会有几个特点：

高门槛、低利润。资金门槛越来越高，不是所有企业都能入场当玩家。利润率相对来讲很低，现在房企利润率比制造业还差，制造业还有10%几的利润率，地产行业10%都很难，很多企业都是6%到8%的利润率。

高风险，低容错。行业风险很大，特别是财务风险、投资风险，买错一块地，少则亏一两亿，多则亏几十亿。地产行业已经没有容错空间了，犯错就掉队，以前行业机会多，趴下还可以再站起来，但是到今年，已经没有这样的机会了。

高标准，低增长。2019年是大多数房企增速的拐点，未来房企的增速不会超过2019年，加上去杠杆，未来行业整体增速会很慢，特别大房企的增速一定很慢，和过去30%、40%的增速完全不可同日而语。

跑不过老虎，跑过最后一名就行

在这样的新时期，面对如此多变化，房企应该如何应对？

一定要保证先活下去。

去杠杆阶段的当务之急，就是保证现金流安全，活下去才有机会，熬过明天才能见到后天的太阳。要开源节流、增收节支、以收定支、量入为出。

只要现金流一紧张，就停下所有资本性开支，不要买任何一块地。少买两块地不“死”人，多买两块地会没命。

你会发现，最终还不出钱的企业，不是差50亿、100亿还不出来，往往就是差一两个亿倒下去了，但这其实以前就是半块地不到的钱。

现在要开启极限生存模式，有企业提倡节俭、瘦身等等，每家企业情况不一样，但活下去一定是最重要的。跑不过森林的老虎，跑过最弱的动物就可以了。

政策一定会调整，不会看着行业覆灭，但是房企不能倒在政策出台之前，倒下去就没救了。在ICU还可以抢救，到太平间就回天乏术了。

把形势想的严峻点。有的人太乐观，觉得政策马上出台，12月肯定就没问题了，万一慢了呢？想的严峻点，准备充足点，至少按照顶到明年6月做安排。

房企必须痛定思痛，彻底变革，穿新鞋走新路。

穿旧鞋走老路一定行不通，前两年没看明白，现在应该看的很明白。只有对自己从上到下进行彻底变革，才有可能在未来得以生存和发展。

从认知范围、能力边界、企业基因、资源条件、竞争优势五个方面进行战略变革。

每家企业都有一定的认知范围，只是所处发展阶段不一样，能力、资源、成长经历不一样，认知范围的半径会有所不同。但企业只能赚到认知范围内的钱，很难赚到超出认知范围的钱。

企业和人一样，都有能力边界。比如在房地产领域，我很擅长，但到了其他领域我就是业余选手，业余和专业比赛一定会输。但要注意，在自己的能力边界内一定要做到最好。

企业基因的形成很复杂，可能一类企业就擅长一类事情，离开就很难做好。每家企业都要思考自己的基因是什么，比如对客户理解很深？做消费To C特别厉害？对衣食住行传统行业比较理解？你今天让我理解元宇宙，我就很难想象。

还有企业拥有的资源条件以及竞争优势。任何企业战略变革，一定要围绕这五方面评价。

经验主义≠经验

房企要做战略选择，是战略坚守？寻找第二增长曲线？做相关多元化？还是彻底放弃，跨行业转型？

战略坚守，坚持做主业，这也是旭辉的选择。主业赛道很长，在可以想象的未来，地产行业一定存在，不存在的是企业。行业体量依然很大，即使过20、30年进入成熟期，中国每年的新房增量不会小于10万亿，头部房企一年做两三千亿营业额就很轻松。美国这么发达，头部企业一年也就是两三百亿美金的开发。行业韧性很大。

选择相关多元化的成功概率比较大。地产行业链条很长，每个相关领域未来都有很大机会，像物业行业未来可能有5万亿以上的体量，租赁行业也至少1、2万亿。

寻找企业发展的第二增长曲线。绿地转做基建，据说基建的规模已经大于地产了。可能第二增长曲线的利润率不高，但能不能找到？这是企业要想的问题。

彻底转型，跨行业转型。华熙生物的老板以前做房地产，现在转型到生物也做的非常好。还有地产商做医院做的很好，市值比地产还高。他们都有一个特点，就是老板亲自下去做，彻底转型。如果想请职业经理人来做，很难。

不同企业可能有不同的战略选择，但无论如何选择，一定要聚焦自己优势的区域和能力，不盲目扩张、不盲目多元化、不盲目四处举债。

今天很多企业出事，就是在金融周期放松的时候，开始盲目扩张，盲目多元化，盲目四处举债。

不盲目多元化，能做多元化成功的企业凤毛麟角。我大学的时期，做企业最成功的就是GE，前两天报道GE分拆，说明多元化真的很难。

不盲目四处举债。今天行业遇到很多困难，和之前偏松的融资环境有很大关系。2015-2017年房企倾向于国内信用债融资，只要上市公司都可以发。2018年开始境内融资环境收紧，大家又都到海外发美元债。地产美元债真正的爆发期是2018-2020年。在2012、2013年的时候，美元债市场一年才100亿美金，而去年美元债市场是3500亿美金。

房企一定要摒弃高速增长期养成的路径依赖，改变增长方式。

要从外延式增长转向内涵式增长，从靠高杠杆驱动增长转向靠经营效益驱动增长。

不能养成对过去的路径依赖，不能用过去的经验判断未来。经验是好事，经验主义就坏事。

我和一个朋友交流，问他为什么还在一二线城市买地王？他说过去20年都是这么买的，之前每一轮房价一涨就是50%、100%，一点都不怕。

你会发现，最近出事的企业就是错把经验当经验主义，认为过去20年的状态是常态。但这一轮的逻辑已经变了，还把过去的经验拿来用，注定要吃大亏。

“知其然不知所以然”是地产行业很容易犯的错误。我们总会陷入把经验变成经验主义的误区，这恰恰会给企业带来最大的风险。

要用8元的本金借2元做生意

认认真真降负债，扎扎实实抓效益。

认认真真降负债是真降，打心底降，不是所谓把表内做到表外。这次暴雷的还有一些绿档的房企，其实都没有降负债。最好把表外的都降完，表内的还要安全，表外要回表，表内要缩表，这是真正的降负债。

房企一定要主动降杠杆，安全第一。

过去是用1元的本钱借9元，做10元的生意。现在至少得用5元的本钱借5元，做10元的生意。如果本钱1元，只能借1元，做2元的生意。不能再用过去高杠杆的逻辑。

可能10年、20年后，这个行业还会碰到像今天这样的流动性危机，这次流动性危机是因为政策调控叠加产生，不是真正的世界经济危机对中国的冲击。未来房地产行业一定会碰到一轮真正的冲击，活下来的，一定就是用8元的本钱，借2元，做10元生意的企业。

房企要做难而正确的事情。

一年半以前，旭辉开始提出要提高经营效益，我发现这是很难的事情，见效很慢。每个业务部门每个月都在对指标，但还不如加杠杆来得快，我才明白他们为什么愿意加杠杆。我们提出零库存，但现房库存也只是从80亿降到60亿。

提高经营效益并非一天就能见效，它需要企业每个人都有经营意识、经营导向，每个部门都能配合起来，需要组织、人才、机制、管理全部提升。

但即使难，也一定要坚持。围绕资源配置效益，投入产出效率，全要素生产率，运营效率，组织效能做一系列提升。

房企能不能做到“六高六低”：高质量，低成本；高效率，低负债；高去化，低库存；高滚动，低土储；高产出，低投入；高效能，低能耗？

以前房价单边上涨的时候，大家不担心库存，经常很自豪，自比“茅台”，觉得房子放1、2年拿出来还能卖的更贵。但现在一定要重视库存，库存大了，未来就有巨大的问题。

以前土储都做3、4年，我们最近内部讨论能不能把土储控制在一年半？以前土地会增值，但未来，限价是长期状态，土地不容易增值。把土储控制在一年半，可以省几百甚至上千亿，这样就能把负债还了，公司就非常健康。

房企一定要根据商业模式的变化调整财务模型。  

2008年到2017年，整个行业处于商业模式一，这时候用高杠杆就对了。2017年后行业已经处于商业模式二，今天出事的都是还在用财务模型一的房企。

财务模型没有好坏，高杠杆和低杠杆没有好坏，只是需要在合适的时间，合适的阶段用合适的财务模型。

在商业模式一的时候用财务模型二，香港开发商就是这样，他们发展就慢，无法完成原始积累，会被行业淘汰。行业在变，不能沿用固有的模式，一定要调整。

在任何阶段，房企要注重“增长、盈利、风险”的三角平衡发展。

旭辉为什么到今天能够从容有余？因为一上市，我们就制定了三角平衡。我们坚持有息负债不能超过70%，风险是底线，增长建立在风险底线之上，突破风险底线的增长蕴藏巨大的危险。

增长要有盈利，有质量。有回款的销售，有现金的利润。没有盈利的增长，光有规模的增长，没有意义。

旭辉不会买利润率只有1%、2%的地，虽然有流量，但没用。这种地最大的问题就是风险安全垫非常小，一旦出现突发事件，穿透了安全垫，很多高的ROE都是假的。

我和很多投资人交流，你们为什么不看ROE？他们说第一，很多时候ROE高不是因为利润率高，而是因为杠杆率高，别人2倍，你用10倍，你的ROE就比别人高，但高杠杆一定会带来高风险。第二，商业模式不可持续。

房企一定要关注三者的平衡。只有守住风险底线，只有保证有盈利，才去考虑增长、规模的问题。规模是手段，不是目的。

痛改“大手大脚”，房企要提升精益管理

房企要转变意识，回归常态。

地产从业人员，最大的转变就是意识的改变。20年的高速增长期已经过去，平稳才是常态。尊重常识，敬畏规则，认清本质，不能凭借经验主义思考问题。

房企要加速向数字化转型，未来只有数字化企业才能生存。

按照行业传统的管理模式、管理工具、管理技术，房企无法转型，未来只有用数字化工具才能做到转型。

旭辉最近搭建了神经网络系统，用于内部反腐，可以把营销拆解到监测一场活动租一把椅子价格的颗粒度。过去地产的颗粒度是米，现在要做到厘米，如果没有数字化工具就做不到。

所以，一定要用数字化将所有业务重新做一遍。还有，在提质增效降本，赋能业务，智慧决策方面，数字化也能赋能房企。

此外，数字化可能会创造新物种。未来数据资产到底值多少钱？现在不知道，但我们先做。

十年前，很多人说物业不赚钱，我说物业是金矿，只不过我们无法开发。如果当年你能看到今天物业的发展情况，拿1、2亿收购一些物业，今天就不得了。为什么没做？就是因为没有认识到。

房企要提升精益管理。

过去房企太粗犷，花钱大手大脚，选错一个总包就换一个总包。买错一块地，成本都以亿为单元。产品定位的成本颗粒度以千万为单位，工程计划都是以百万为计价单位。过去高增长掩盖了这些管理、投资、决策的失误。但如果今天房企两费还做到6%、7%，还借10%以上的资金，基本活不过3、5年。

行业要改变心态，我最近讲由奢入俭，但是很难，大家习惯了。比如营销做一个活动，动不动就10万、20万，难道3、5万就不能做吗？什么都外包给人家，自己的价值是什么？就是一个“二传手”。

房企要向制造业学习。零库存，零应收款。很多房企有一堆应收款，能降低50%吗？50%就是几百个亿。

房企要习惯过去赚大钱，未来赚小钱；过去赚快钱，未来赚慢钱；过去赚容易钱，未来要赚困难钱；过去靠运气赚钱，未来靠本事赚钱。

一定要和制造业学习精益管理水平，地产和制造业相比差距很大。他们做彩电的利润以元为单位，而地产行业都是以百万为单位。未来的低利润时代，像以前那样铺张浪费，跑冒滴漏是活不下去的。

最近我一直在讲要“拧毛巾”，你会发现，毛巾不断拧，仍然还有水分。最近旭辉提出一个目标，把两费降到3%以内，融资成本降到5%以内，我相信是有办法的。

晴天修屋顶，不要雨天补房瓦

房企要未雨绸缪，增强危机意识。

要在阳光灿烂时修屋顶。房企就是没有在天气好的时候修屋顶，等到下雨天发现屋顶漏了，已经来不及了。今天证明，2017年是窗口期，但往往我们事后才看懂。

可是我们更要不断训练和修正这个逻辑，看五年前，哪些该做却没做，哪些不该做但做了？往后看，五年后是什么情况？再从五年后回看，今天做什么正确？什么不该做？

调整经营模式，调整资产结构、财务结构，调整负债，调整资产配置，调整组织。如果从2017年开始调整，今天就有巨大的机会。我上次和他们开玩笑，过去五年，你看懂物业了吗？看懂的话，那时候都是半买半送。

市场好的时候把能卖的资产卖了，市场不好的时候就有否极泰来的信心。你回头看，房企买错地的时候，盲目扩张的时候都是市场很热的时候。

房企要强化风险管理。

防止财务风险。严守财务纪律，强化财务约束，定好一系列濒界指标，每年回顾是否需要调整；不借贵钱；不短贷长投；控负债上限，一旦超过上限，就停止所有增加；控现金下限，一旦低于下线，就停止所有开支；控债务久期，做好债务分期，不要给某个点造成巨大的资金链压力，做好平均分配，比如计划五年，可以平均一年20%，不要一年80%，剩下四年就只有一点，这80%的压力会让现金流瞬间崩溃。还要控制现金短贷比。

防止投资风险。房企最大的风险就是投资，投资亏几十亿就是买错地了。如果高杠杆可以买到高利润的项目没有问题，但核心就是这些地不赚钱，甚至亏损。2016年前我们没买过亏损的地，亏损的地都是2016年以后买的。很多房企出事，就是资产质量不好。

防止合规风险。未来合规的要求会越来越高，一定要守住底线、不碰红线、不踩灰线。

防止内控风险。特别是组织治理、授权，很多企业就是授权出了问题。

防止危机事件公关风险。特别最近几个月，我们要非常谨慎。敏感时期，可能内部一个通知被捅出去，就有巨大的问题。

2008年的东亚挤兑事件，导火索就是一个媒体记者报道东亚在香港证券交易所的某个交易员违规交易亏损了5亿。平常这都不是事，但那时就是大事，投资者认为银行内部有漏洞，是不是还有更大的没有爆？并且东亚银行两三天后才回应，于是一件小事变成了一场危机。

东亚挤兑事件后续很快平息，一是因为金管局给东亚银行注资，二是特首出来讲话，三是李嘉诚增持东亚银行股票，四是外汇管理局给东亚银行提供人民币的流动性，所以他们得以渡过危机。后来他们也总结，比如应对危机公关事件，内部要做到4小时反应。

坚持资源、资金、投资高度集权

房企看变的的同时也要看不变，不变的是要做到好产品、好服务、好社区的ALL IN，为客户创造价值。

提供高品质、时尚、绿色、智能，个性化的好产品，让客户觉得物有所值，而不是价廉物美。提供体贴依赖的生活服务、保值增值的资产服务。要做有温度的社区。

房企要组织变革，打造敏捷组织、活力组织。

VUCA时代，房企要对外部的易变性、不确定性、复杂性和模糊性产生快速反应。所有业务变革都离不开组织变革。相信未来很多房企会大刀阔斧进行组织变革。

很多城市公司、区域公司做规划，都是每年20%、30%的增长。回过头看，不可能每个城市每年都是增长，城市情况有好有坏。

举个例子，杭州这一两年适不适合拿地？不拿的话公司怎么办？业务是波动的，好的时候卖200亿，但一两年不拿地可能只有80亿。组织的弹性如何适应业务的波动？

业务一定是波动的，集团可能会增长，因为集团有很多波动一起对冲，但回到一个点讲，一定会有波动。如何应对波动，是组织变革的核心。

房企要机制变革，从规模导向转为效益导向。

规模导向变为效益导向并不是一句话的事。发个文说导向变了很容易，但实施起来不容易。企业的经营机制变了吗？对城市公司的经营要求，制定城市发展计划是线性还是波动？是否允许这种波动？此外，评价机制变了吗？激励机制变了吗？授权与约束机制变了吗？

房企一定要坚持资源、资金、投资高度集权，这三个方面不高度集权的公司基本都会出事。

资源集中配置。不能完全授权，集团要有资源配置权。

资金集中管理。最近有个朋友出事，他让区域自己借钱，不知道区域借了多少钱。区域用的是集团信用，一旦区域还不出钱就找集团拿，集团还不出就暴了。集团一定要实施一级法人制，担保、信贷、资金管控方面不能授权。

投资集中决策。不能让底下随便买地，一定是投委会决策。

价格也要稍微集中，不集中就没有利润，价格低压力小，但一旦养成这种习惯，企业不可能有很好的利润。

房企要打造有激情、有战斗力的人才队伍。

第一，干部年轻化；第二，“人人是人才，赛马不相马”，注重选和用，但最终还是要“赛”；第三，培养复合型人才。

最后，房企要积极响应共同富裕，成为中国经济高质量发展的建设者，成为慈善公益事业的参与者，成为乡村振兴的助推者，成为人民群众美好生活的营造者，也要成为绿色低碳发展的践行者。