面对“中年危机”,餐企该怎么办?

红餐网   2022-01-04 09:52
核心提示:有限的资源合理配置,把手里的牌打顺,就能够突破瓶颈。

整编:梁伟钊

​弘章资本创始合伙人翁怡诺:《餐饮企业的成长路径》主题演讲实录

01

餐饮是不是一门好生意?

平常,在跟餐饮界的朋友交流的时候,我们都会聊到:餐饮是不是一门好生意?

如果 从历史融资总金额和总收入的比例关系来判断的话,餐饮是一门好生意。 期间,我们看到过很多白手起家的餐饮创始人。他们做对了一个品类、一个产品,然后成为了非常成功的连锁餐饮企业家,现金流也很好,并不需要太多的融资。所以,跟其他行业对比,餐饮确实是一门好生意,因为餐饮的现金流是非常充沛的。

但是,从另一个角度来看,比如说餐企对于线下流量依赖,特别是去年疫情刚刚爆发的时候,过于依赖可流量,是餐饮业一个明显的短板。简单来说, 餐饮赛道是在相对集中的流量池里争夺更多流量,中间可能只有20%品牌能胜出。

做餐饮,同样非常依赖位置。我们常说餐饮店能否成功,很大程度取决于选址。目前很多餐饮老板都抱怨自己是在给房东打工,因为房租的成本越来越高,压力也越来越很大。

除此以外,餐饮的人力成本也越来越高。但是,从几个成本费用比例的角度来说,人力成本可优化的空间是最低的,所以餐饮老板想从中挤出一点点利润,其实也是很困难的。

从几个角度来看,餐饮这门生意压力确实很大,是一个需要非常努力付出的行业。

从餐饮的演化逻辑来看,一开始大部分餐企赚的,其实都是场景的钱 也就是流量转化的钱,比如堂食的各种服务、表演等等。但是疫情之后,我们发现赚场景的钱,压力也是很大的。

所以从去年开始,很多餐企都加大了对供应链的投入,往更上游的供应链部分去做布局。同时,大家也开始思考餐饮零售化,试图找到一个新的增长曲线。

我们发现, 从场景端赚钱到赚供应链的钱已经成为了餐饮业的趋势之一 大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本其实要比单店低,单店没有足够的场景,而连锁餐企开足够的店就是品牌,同时体验就在那里。所以,我们会发现越来越多餐饮企业往上游走,往供应链走,然后实现品牌变现。

从难易的角度来看,其实还有另一个难点,就是单品牌、单品类的生命周期问题。 过去20年里,品牌迭代的周期在缩短 也就说单品牌、单品类的红利期在缩短。即便是头部企业,面临的压力也会非常大。

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餐饮企业的“中年危机”

面对这种行业趋势,我们可以推出一个新的结果:从长期来看,一个餐饮连锁企业最后往往会朝着多品牌、多矩阵的方式去成长。而这个成长路径当中,我们也看到 很多餐饮企业都进入到一种“人到中年”的状态。

餐企的“人到中年”就是,曾经年轻过,也红过,但是发展到今天,体量却很难像以前那么红了,增长开始乏力了,尤其是大环境也没有那么好的情况下,碰到了增长的天花板,能守住现金流已属不易,还要面临老客户流失问题,而新客户、年轻人还有可能对自己的品牌无感。

除此之外, “人到中年”的餐企还可能要面对组织力问题。 很多餐企发展到一定的规模后,就开始陷入组织管理的困惑,当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。

在这个过程当中,我们反而会发现一些年轻品牌会出现阶段性高增长,并且还能快速融资。过去两年,大家都听到过很多投融资的故事。这背后的逻辑其实很简单: 所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。 如果一个品牌能够拿到高估值,意味着他们是以企业有高增长预期来去说服投资人的。

年轻一代的创始人信奉品牌“早死早超生”,做败了就再来一个,不像中年创始人那般会瞻前顾后。

另外,就是认知迭代的问题。各种各样新玩法出现,这都是大家都会面临的压力。

对比过去,我们会发现 今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。 由于博弈关系和内卷的程度不断上升,在场景端,通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度其实都在加大了。

当下如果要打造一个商业网络的话,就要从原来思考赚场景钱,转变为思考能不能做供应链, 去扶持别人做前端的运营、场景等,因为别人来做可能比自己做规模化成本要更低。

我们也看到一些S2B2C的商业模式,就是供应链赋能渠道商并与渠道商一起做品牌。我们看到在整个商业连锁类的体系里面,这种模型会越走越大。

所以,总体来看,未来商业的发展,我们觉得供应链会更加重要,因为能够形成连锁化的规模来转化消费者。

03

连锁品牌的成长路径

对于品牌的理解,我们认为品牌是消费者认知的集合。很多人说我创造了一个品牌,我可以说你创造了一个符号。因为 品牌的本质,其实是一个认知的结果,而不是认知的原因。 我们提起一个品牌,实际上这已经是一个被人记住的结果,所以说品牌本质上是一个认知的大池子。

品牌是一个认知的大池子,是一个集合,是一个非常动态的东西。在这个大池子里面,大家不断的增加正向分值,减少负向分值,在越来越竞争化的市场里面寻找让别人记住的点,找准品牌的营销点是非常核心的。

而作为投资机构,我分享一下我们观察、体验、介入整个连锁领域的体会。

连锁品牌的成长路径从来不是平躺的 ,也不是45度角向上的过程,虽然我们有45°角向上的美好愿景。 实际上成长路径是一个阶梯状态 ,在某一个阶段成长得很快,然后就会陷入一个增长陷阱,接着就会出现一个拐点。不同的业态、不同的规模、不同的生意特征、不同的品类结构,都对应不同的拐点。

比如开了四五十家店的时候,此时一般处于单品牌或单业态阶段,能成为区域的领导者,而且越基础的品类越具有全国性特征,但是越基础的品类运营难度和差异化越大。

在商业世界里面,看上去越基础的东西一定是越难做的 ,连锁、标准、运营、体系化,还要维持消费者的热度等等,这实际上是一个平衡的系统。在这个过程中,可能会出现“有规模不经济”的现象,即收入的增长速度比不上系统构建的成长速度,而且越早构建系统,付出的成本和难度越高,不是一个线性的过程。

连锁企业在发生有“规模不经济”现象如何破局呢?这中间可能就需要战略型的资本支撑一下,给他垫一下脚,企业发展也需要规模效应。

另一方面我们还发现, 一些倒下的连锁企业很少真的是“饿死”的,反而很多其实是“撑死”的,所以说有时融到资也未必是好事。 很多企业,恰恰是因为融了资,背负着过高的目标,盲目快速地发展,反而没能管住自己的现金流。这就是我们下面要讲的成长拐点和现金流魔咒,也就是如何应对“中年危机”。

04

餐企要如何应对中年危机?

连锁品牌企业的成长是阶梯状,一个阶段快速成长,然后一个阶段低增长,加上现在疫情的影响,快速开店有着更大的压力。因此,大家既要平衡现金流,又要时刻关注成长拐点的到来。

对于这一类处在“中年危机”的连锁企业,我们给出8条经营核心思想的建议:

1、要做好自己做的事情,不要看别人。 从长期看,所有生意都是平凡的,阳光之下没有新鲜事。

2、没有流动性的估值并没有意义 ,心态要放平。说实话,市场估值有时候只是市场情绪,只是代表了有人看好这个品牌或品类,仅此而已。这背后我们都是叫高增长预期,别看人家一家店估值一个亿,其实没有流动性的估值意义不大,过分关注只会背负更大的负担。

3、从组织上突破。 组织问题大胆吐故纳新,老人情感用钱解决,组织必须不断迭代。实际上,面对不同的拐点,对应的团队可能不同的。一般企业都是做了太多的加法,所以在战略上破局,很有可能的思路是减法,不是加东西。

4、要有认知层面的迭代。 对于很多新东西,大家都要有热情去迭代自己的认知,而且要有执行力。

5、消费者洞察是起点,消费者变化需要不断对焦目标客户。 每个人所谓的战略定位都好,都在干一件事情,结果就是越来越细分,越来越细分的结果就是你的目标用户越来越窄。我们在同样的价格带上竞争,20元品类上涨到30-35元,80元的休闲餐往下降到60左右,从竞争环境来看,我们要搞清楚我们的竞争对手。总体上,餐饮模型是不同定位的差异化竞争。

6、资源有限,一个企业成长的核心是把握好资源。 有限的资源合理配置,把手里的牌打顺,就能够突破瓶颈。

7、当企业有一定规模、有品牌、 在冲破增长的拐点时 ,我们不建议中年企业allin, 不能把所有资源孤注一掷。 因为,不下牌桌最重要,我们要活着,才能成为胜者。

8、有阳光的时候,屋顶阳光好的时候来修屋顶。 总体上我们觉得,长期主义能够逐步的奔着一个更长远的方向发展,可以突破我们的瓶颈。每天进步一点点,这是我们的价值观,能够奔跑的时候快的时候我们就要赶快跑,要慢的时候就要慢得下来。

总的来说,我们都是周期性的产物,某一种程度上周期向下保存实力,看好现金流,照顾好员工,熬过去“中年危机”,剩下的是长期的胜利者。用运气解释人生是我们最后的骄傲。

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文章关键词: 餐企流量新消费
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