喜茶、文和友……头部品牌集中裁员！餐饮进入发展动荡期？

作者：王新磊

公司也是一个生命体，关店、裁员本身就是自我治愈的动作。甚至，关店和裁员不仅不是一个“失败的动作”，而且是走向成功所必要的动作。

茶颜悦色（需求面积:50-70平方米）关店，喜茶（需求面积:150-200平方米）裁员，文和友裁员……这些动作都会有媒体放大焦虑，甚至不乏唱衰。

就像看见人家生病，就预测人家要死了一样，忽视了企业作为一个生命体，自身也是有抵抗力的。并且，关店、裁员本身就是自我治愈的动作。

因此，面对关店、裁员事件，餐饮人更需要回归到“常识”。

关店、裁员是另一种成长

茶颜悦色关店，喜茶裁员，文和友裁员，这样的事情容易被关注，并用“一叶知秋”的逻辑来引申为对“趋势”的观察。

但是，有时候往往会夸大事实。

比如喜茶“裁员”，新国货命悬一线。事实上，这只是高速扩张后进入了“内部优化期”。

比如2月16日，传出文和友大面积裁员，新项目也延迟开业。就引申出“餐饮顶流的商业神话破灭？”事实上，这只是文和友这种模式里自带难题：投资过重，链条过长，复制难度大。

长沙文和友

超级文和友在长沙取得成功后，曾多次在公开场合表示要做“餐饮迪士尼”，要做地方文化与餐饮美食的公共空间，效仿迪士尼，打造一个类似于花车巡游的收费项目。

这是一个比“迪士尼”自我复制难度还大的项目。迪士尼是全球复制一个样本，文和友却是要在一个模式里，既要装进自己的特色，又要装入区域市场的特色。这就是典型的，有难度要上，没有难度创造难度也要上。

因此，总的来说，这些关店和裁员，都是成长的烦恼，是因为发展而能力不匹配。

再从公司自身角度来说，公司也是一个生命体，关店、裁员本身就是自我治愈的动作。甚至，关店和裁员不仅不是一个“失败的动作”，而且是走向成功所必要的动作。

为什么会集中裁员？

从茶颜悦色关店，到喜茶裁员，再到文和友裁员，头部品牌“好像”在集中裁员。

2月9日，有媒体“独家获悉”喜茶正在大裁员。还披露了大量内部人员对于此事的细节描述。据报道称，“喜茶内部正在实施裁员。内部年前已启动裁员，年后还会再裁一部分，总体涉及30%员工。”

“信息安全部门全部裁掉，门店拓展部门被裁50%。内部分析认为，喜茶的发展已经触达瓶颈期，门店部门不再重要。”

喜茶

一周之后，文和友也爆出裁员消息。据多名员工爆料，文和友已于年前启动一轮大面积裁员，有部门被裁人数超60%以上；年后，新一轮的裁员工作仍在继续。不过，裁员只是其“颓势”中的一环，其早已不是高光之下的那个样子。

其实，从“裁员”发生的时间点来看，可以判断出这一集中“裁员”，是对过去一年疫情影响的反馈。

我们再来看，去年一年这些品牌的发展轨迹，就会更清楚“为什么”出现裁员。

2021年，疫情持续反复，连海底捞在疯狂扩张之后，发现预判失误，选择了关店收缩。当时喜茶依然在扩张。

过去的2021年全年，喜茶新增200+家主力店GO店。截至2021年底，喜茶已在海内外80+个城市开出800+家门店。

喜茶GO店

超级文和友也是逆着疫情走的。2020年7月，超级文和友试水广州。这是历经5年的准备，2年多筹备的结果。

从时间座标来说，这是一个经过长期积累不得不发的作品。但是深圳超级文和友，就真的是在跟疫情“硬扛”了。

2021年3月，深圳超级文和友开业。其建筑面积近30000㎡，比长沙超级文和友还要大三分之一，是目前超级文和友中面积最大的店。

深圳这个“超级大”的超级文和友，作为集“食、游、购、娱、展”于一体的多元业态消费市场，将结合深圳与香港文化特色，打造深港文化综合体，成为深圳新的网红打卡地。

摊子是铺大了，看起来气派。但是疫情之下，单体规模越大，抗风险能力反而越弱。

因此，喜茶和文和友的裁员，都是扩张造成的。这和海底捞扩张过度，被迫关店一样。

用常识抵抗焦虑

据久谦咨询中台数据，喜茶的店均盈利能力出现了下降。以2021年10月数据为例，喜茶店均收入与销售坪效环比7月下滑了19%、18%；与2020年同期相比，则下滑35%、32%。

因此，喜茶的裁员，看起来是盈利能力下降。其实从组织来看，这是喜茶高速发展之后，组织臃肿的主动优化。换句话说，就是喜茶有了“大公司病”，造成运营效率过低，经营成本过高，内部凝聚力不强。应对策略就是需要做组织瘦身。

因此，喜茶裁员，是一个淘汰落后产能的过程。

对比来说，文和友的裁员，不同于喜茶。因为文和友模式跟疫情的冲突，意味着成本过高。因此裁员过程，是一种“削足适履”。

深圳文和友

这种形势，用动物对比来说最形象。如果疫情下的餐饮业，是一个秋季的草原。那么喜茶的主力店GO店就是小型食草动物，而文和友就是超大型食草动物。

过去的2021年全年，喜茶新增200+家主力店GO店。但每个门店就像是小型食草动物兔子，门店小，但是搞风险能力强。而文和友，则更像草原上的大象，要生存下来，就需要更多资源，也就是消费者。

回看迪士尼，其在非疫情模式下，在人口密集的亚洲市场，也只在东京、香港和上海建设了三座迪士尼。而文和友在疫情之下，除了长沙、广州、深圳，还在筹划南京超级文和友。这种布局下，消费资源明显不够用。

抗风险最有效方法：精细化管理

回到企业发展路径：未来，无论是喜茶、文和友，还是奈雪等品牌，关店都是可以接受的。

首先，当我们回归到“常识”里，就会看到一个企业前进的路径一定是曲折向上的。而每一个转折，每一个困惑，都有可能孕育出“创新”。

比如，疫情就对餐饮进行了重塑，重新调整了成本结果。就像一些门店，为了活下去，创新出各种“线上线下”的融合方法，开源节流。

未来，危机也是对企业的一次筛选，只有不断用更为科学、精细化的管理，才能在餐饮现代化发展的路径中，实现企业的长期盈利。

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