实体商超的坚守与改变

作者/东方

1

疫情3年，让实体经济雪上加霜，各行业都受到较大影响，实体商超亦是如此。

很多商超企业在疫情面前，到了生死存亡的关口。

面临销售额和客流断崖式下降的困局，也成了业内优胜劣汰的窗口期，有些企业已经黯然离场，有些企业还在转型期，有的企业则积极求变，借助疫情实现了数字化变革和业务拓展。

一方面，如新华都老牌零售企业开始剥离零售业务，沃尔玛、家乐福等外资企业关闭标志性大卖场门店；

另一方面，三年疫情零售业每年都有不同的风吹过，从无人便利、社区团购，到仓储会员店，再到临期折扣店、硬折扣店。

业内不少企业也有试水，寻求找到新的突破口。如永辉超市去年转型仓储会员店、盒马开出首个盒马生鲜奥莱折扣店，华冠、人人乐、家家悦也布局折扣业态，等等。

此外，业内有些企业放缓了开店的步伐，下大力气调整商品结构，研究顾客需求，推出了“大单品计划”，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品，走出了一条不同的发展之路。

在应对疫情以及大环境变化，商超企业的调整、转型、试水，在经过市场实践后，表现也各有不同。

北京超市发是积极应对疫情，不断变革的典型代表。

北京超市发董事长王增庆对《灵兽》表示，面对疫情的影响，超市发一直在改变和坚守：

一是，超市发一直坚持稳健的战略定位。

一切是为了能活下来，同时高质量的活下来，未来才能有等多的机会。“实体商超去创新，去变化，可能就说‘找死’，但不创新，不变化，不找到未来生存发展的新机遇和新方法，那可能是‘等死’。”王增庆表示，“从公司整个经营定位来讲，越来越清晰。战略层面，我们要做到稳健发展，要高质量的活下来，要坚守主业，不能折腾。”

二是，发展定位坚持“四个做”——做海淀、做社区、做生鲜、做品质，也是超市发这么多年来能立于不败之地的根基。

此外，这几年，超市发一直在强调要“千店千面，随需而变”“做有温度的零售商”，这样才能去更好地应对实体店的竞争，应对线上的竞争。同时，突出实体商超的最有特色的这一部分、最有价值这一部分。

三是，在商品定位上，超市发还是更多的突出“果菜生鲜”。

尤其这几年超市发在做“大单品”和现场加工品类，也不断地追求商品的差异化，重点是要把“高销售、高毛利、高周转”的“三高”商品挖掘出来，要提高这些商品的曝光率和运营效率，做到线上线下同步去推广。

“同时，也通过商品的定位来不断地强化超市发的生鲜供应链，不断强化和优化我们的供应商，这是这几年我们一直在做的。”王增庆表示。

四是，在运营上，超市发更多地突出单店盈利可复制。

王增庆强调，超市发一定是要做到，每个单店都可以生存、可以盈利。所开的新店也要保证在三年之内能够收回成本。只有复制盈利，才能保证超市发持续规模化和发展。

“营运上，这几年要重点做SOP体系的建设，包括线上线下全体系全渠道运营的模式，也是近年超市发不断梳理、总结的定位和发展方向。”王增庆称。

2

就北京区域而言，疫情的影响最直接的表现就是客流减少的变化。

一方面，原来对实体商超非常忠诚、复购率非常高、依赖性非常强的中老年顾客比原来减少了。

另一方面是，到店顾客“购物篮”也发生了变化。消费者居家消费愿意买得更好更精。

其中，比如面粉、大米的价格带，在疫情之前是偏中低的，做促销时便会走量，但现在消费者更愿意买五常稻花香等更有特色的、有产地优势的大米，消费意愿偏向吃的更好、买的更精。

此外，商超也在不断地去适应消费者的变化。比如通过疫情的影响，很多商超企业加快全渠道运营的布局，包括资源的配置，线上渠道的推广，线上线下同步的去拓展和发展。

“疫情影响，给行业带来的挑战和超市发面临的挑战基本是相通的。”王增庆表示，包括年轻消费者的流失、家庭单元小型化、市场份额被电商不断的侵蚀、存量的博弈、商品力不足等。

虽然疫情影响纵深，对销售，对整个业绩和企业生存产生了非常大的影响。但在王增庆看来，不一定全是“危”，而是“危”与“机”双向并存。

2021年,超市发放缓了开店的步伐，下大力气调整商品结构，认真研究顾客需求，推出了“大单品计划”，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品。

在2021年超市发销售额同比虽有下降，但利润却有所上升。即便与正常年份的2019年相比，超市发的业绩也有所增长。

2022年上半年，超市发主营业务（零售+批发）收入实现了11%的增长，下半年增幅有所下降，预估全年主营业务同比增长8.5%左右。王增庆表示，实现营收增长也是基于一些调整和改变：

一是，虽然面临疫情，超市发同样面临到店客流的下降，但客流虽然下降，消费者到店购买的客单价却在增长。

“超市发离老百姓近，同时顾客到店的购物频次来讲相对比较高。比如，原来像大卖场，老百姓一周可能是去两次，去超市发可能一周就是四次。疫情之后，频次少了一次两次，一周也得两到三次。虽然购买频次降低，但购买的客单在提升，所以销售仍维持稳定和增长，这种变化显而易见。”王增庆表示。

二是，就更多的增量而言，超市发吃到了疫情的红利。

从今年4月22日北京这波新的疫情，直到现在，给超市发带来了一定的机会。其中，包括市场层面的、防疫物资层面的、政府采购层面的，及社区风控配货层面，等等。

这样的红利和机会，在王增庆看来，首先，是基于超市发背后有非常成熟的连锁店门店分布体系。比如，超市发所在的海淀29个街乡镇，已经建立了直接沟通的体系。

其次，在疫情这几年不断的磨合下，超市发已经在海淀29个街乡镇都建立了门店对于不同的街乡镇、不同的社区的直接挂钩机制——战区制。

如果街道有需求、政府有需求、居民有需求时，超市发随时能够做到响应。

三是，上半年，超市发在中国的大事件冬奥会、冬残奥会的供应上发挥了重要的作用。

“28个相关的比赛场次里都有保供，对应的酒店、对应的餐饮单位、对应的服务机构等供应，这给超市发带来很大一部分增量，这也是非常好的销售机会。”

此外，超市发基于强大的供应链，在疫情期间，餐饮企业都已经是停摆状态，在其他的社区商超，包括夫妻店的供应链出现问题的情况下，超市发的供应链韧性也显现了出来。

“基于我们既有的集体采购渠道、物流配送机制、连锁门店分布优势，对于机关团购的即时需求、应急需求、日常需求等，也是我们能抓住机会的核心支撑。”王增庆称。

3

超市发作为北京区域的保供单位，在整个供应过程积累下了行之有效的经验。

王增庆表示，超市发在“保供”过程中能够完美完成任务，基于很多要素：

第一，要快。

一方面，要对疫情突发的有可能会产生的需求问题，一定要能做到快速反应、快速判断和快速准备。

在2020年春节前，第一轮疫情爆发时，超市发就已经通过自己经营的数据，预测到了市场既有的需求变化，市场尤其对口罩、消毒液之类的商品，有了非常明显的变化，在整个市场关注之前，超市发就对口罩、消毒液马上进行了采货，并直接把货款以现金形式打到口罩、消毒液公司，这也使得超市发在货源上有了一定的话语权。

“我们第一期的口罩采购了将近50万只，当时这个数据都是不可想象的，因为从我们的经营数据看，原来每年的口罩销售也就是一万只左右。”王增庆表示，“这一快速的反应，也在后来的北京防疫保供中起到了非常大的作用。

另一方面，要做到在供送时间上的快。

从民生的米面粮油菜肉蛋的基础商品，到口罩消毒液等疫情防控商品，还有政府和机关单位需求的其他疫情防控物资，必须及时供应。当别人保证24小时或者是48小时到货时，超市发则4小时内就能完成配送任务。“前几天，海淀区需要疫情防控的物资，晚上4个小时内就需要1000个加厚的保暖棉被，从需求发到超市发后，我们4个小时内准时供送到了指定地点。”

对此，王增庆表示，在突发情况和机会面前，能够完美的完成任务，接下来才会有人愿意给你更多的机会和订单。

第二，要稳。

“稳定货源和稳定物价。在疫情期间，这是商超企业必须要保证的，这样，政府才能对你有信任，老百姓才能对你有认可。”

从货源来讲，超市发现在货源的储备，尤其是民生必需品的储备，米面粮油平均都不低于疫情期间销售量的45天的储备量。

“疫情之前，这些快消品一般都在10多天左右，因为超市讲究一个周转、资金的使用效率，但疫情期间，从保障供应对有可能发生的疫情突发情况，我们一定是要加强储备，让货源更稳，才能保障应对疫情突发后的价格稳定。”王增庆表示。

第三，“战区制”经验。

在疫情发生的时候，作为一个商超企业，一定是要按照“战时”的状态，把人员安排、车辆安排、物资安排以及联合各个网点对应不同的社区、不同的单位，不同的居委会等，都提前做好预案。预案有了，“战区机制”有了，“战时状态”有了，才能在出现突发情况时，及时做出反应，让老百姓能够不慌。

王增庆表示，“有质量的活下来才有希望，这是最基础的。”

应对各种挑战，想更好的活下来，关键要重新构建以顾客为中心的价值观。王增庆表示，要由过去的“消费者思维”转变成“生活者的思维”，由过去“品类管理的思维”转化为“生活方式的思维”。“要把经营顾客作为企业核心的发展方向和竞争力，这样才能真正有生存发展的希望。”

“从商超业态未来整个市场的发展来讲，超市发还是要以实体零售的主业为基础，至少三年之内，我们还是要采取‘稳健偏保守’的市场发展策略，在这期间，更多的是把我们的运营效率和经营效益做好巩固和提升。”王增庆表示道。

另一家一直扎根河南濮阳区域的企业则更注重深耕本土，以应对疫情冲击。

4

绿城超市董事长田建忠对《灵兽》表示，三年疫情，市场发生了巨大变化，绿城超市作为区域零售企业，主要战略由稳步发展调整为更加保守的“深耕本土，固收本盘，适度扩张”。

“在经营方面，绿城超市实施优化布局、深耕商品、线上线下融合和精准营销等工作。”田建忠表示，“通过优化商品结构，商品的动销率、周转天数和综合毛利率都发生了较好的变化。”

回顾2020年疫情刚开始的第一年，区域零售企业的表现，濮阳绿城超市是为数不多保持较大增长的企业之一。

2020年绿城超市销售额同比增长19.56%、毛利额同比增长18.91%、客单价提升了19.69%、客流下降约0.2%。

而对于绿城超市能够实现销售和毛利的双位数增长，田建忠当时表示主要是在商品层面下了功夫。

自2015年开始，他表示自己便开始将主要精力放在了商品经营上面，从而带动整个公司全员关注商品。在全员关注商品的举措下，绿城超市这些年一直对供应链不断优化。

今年上半年，绿城超市可比门店销售持平，毛利增幅5.57%。

田建忠表示，濮阳今年上半年有两小波疫情，前后有十多天消费者没有地方购物，绿城超市作为保供单位获得了市场机会。

但从8月份开始，出现较大幅度下降，三季度可比门店销售下滑10%，毛利额下滑17%，同2020年三季度相比基本持平。“第三季度导致销售下降的主要原因是去年三季度河南遭遇洪涝灾害，这期间超市行业在城市保供方面作出了较大贡献。”田建忠称。

5

在上半年的商品运营管理上，绿城超市的重点是持续梳理商品。

一是，围绕消费者消费需求，淘汰滞销品，优化和填充经典商品、网红商品，根据商品的功能、规格和价格带配置商品；

二是，梳理商品价格，针对畅销的双A商品，采取低价经营，提升平价形象，让消费者买得更加实惠；

三是，自有品牌商品。目前蚂蚁商联开发的自由品牌有2000多个SKU，根据门店面积按照最小分类，将自有品牌植入品类中，并且导入“蚁店”概念，提升商品差异化形象，构筑商品护城河。

“大单品”一直是近年来绿城超市经营的主要战略，今年几乎每月都推出“大单品”，采取全员营销，取得了积极成效。

例如，今年元月份的“争牛纯粮液”，全月销售22000箱，销售额220万元；4月份的“极货洗涤液”，半个月销售突破100万元；7月份的“我得啤酒”，销售100万元。

作为扎根区域市场的绿城超市，2022年仍坚持以顾客为中心。在围绕顾客做好商品，建好团队，改造门店，提升现场管理的同时，加速线上线下融合，持续为顾客提供高性价比的商品与服务。

此外，随着疫情常态化的趋势，田建忠也表示，绿城做好了长期备战的计划。

一是，继续深耕商品，优化物流，提升运营效率；

二是，持续推进线上线下融合发展，满足不同消费者购买方式的需求；

三是，提升门店现场管理和服务品质，让消费者更加便捷，更加舒适。

疫情影响深化，就濮阳区域来看，平价超市更受消费者喜爱，这是宏观经济变化与居民收入预期的结果。

对于商超业态未来趋势的发展，田建忠有自己的判断：

一是，线上线下融合是不可逆转的行业趋势；

二是，数字化、智能化将是未来企业提升运营效率和顾客体验的必由之路。

无论是北京超市发的变革，还是濮阳绿城超市的调整和变化，都在疫情下，走出了一条不同的发展之路。

应对疫情和其他竞争，他们唯一不变的就是在不断变革，求存、求发展。但对实体商超而言，想要穿越疫情并谋求发展，仍任重道远，惟有变革前行才是出路。