零售折扣化的两条路径

作者 | 肖 超（北京）

监制 | 邵乐乐（上海）

低价的风从电商吹到了超市。

在电商平台这一整年都把低价当关键词之后，在零食折扣店成为仅剩的零售创业风口又饱受质疑之后，在「用折扣化思维」甚至已经荣膺「所有生意都值得重做一遍」的新定语之后，综合型零售商对于低价和折扣化的提及其实不足为奇。

盒马在10月宣布全面转型折扣化经营模式、又在11月的新零供大会上把折扣化描述为中国零售必须要经历的变革之路；ALDI的中国业务奥乐齐近日也推出了「好品质，够低价」的新口号，重申其为消费者带来足够有竞争力价格的目标；加上本就盘踞上海市场多年、近几年又在加速扩张的山姆会员店，上海零售市场作为一个先进样本，率先呈现出针对中产的全面折扣化竞争。

实际上，如果说线下零售商从何时开始强调低价，那大概可以追溯到线上电商平台刚刚兴起、双方激烈竞争的时候，再往近点说，会员店、仓储店的业态尝试，也无一不是想在低价上做文章。

只是从结果上看，无疑是线下超市在部分品类和部分价格带上被线上电商和线下距离消费者更近或更垂直的零售业态打的节节败退，传统零售无奈挣扎。

我们曾经在《为什么说「低价」是一项系统能力》中提出过电商平台做低价的四个核心要素：供给、算法、生态协调和心智。

相较于线上电商，线下零售的有限货架决定了它的有限供给，也相对不太需要顾及生态协调问题；基于线下的LBS属性也使得它面向有限客群和天然的高复购可能，对于算法的精准程度和心智建设的难度系数会有数量级的降低，这些是线下零售的优势。

但优势同时也是劣势，有限货架和有限客群决定了线下零售永远无法获得如线上般由海量用户规模效益带来的成本摊薄，以及用绝对低价赛马供应商的灵活快捷，尤其是在电商优势品类中无法获得大而全的低价竞争优势。

因此在线下业态中，即便部分品类可以以品类杀手的垂直形态出现，但对于综合性零售商来说，只能牢牢守住以生鲜、熟食、烘焙为代表的线下优势，以图将自己的客流损失降到最低。

在这个意义上，在线上与线下各品类渗透率早已基本固定的当下，在各家投入有限不会再有大规模烧钱补贴的当下，线下零售再提重视低价，更多面向的是同为线下的零售行业竞争。

于是，垂类店与综合店也形成了两种分野：一类以零食折扣为代表，作为前最近被资本重注的风口，以要做线下拼多多的绝对低价为指引，面向下沉市场，业态扩张之势十分迅猛，在两年内行业增加两万家门店，从无到有再到迅速同质化，目前也已进入行业调整期。包括盐津铺子聚焦发展大品类子品牌，三只松鼠、良品铺子转向性价比，都是对零食专营店折扣化趋势的一种回应。

我们此前在《零食的结构性变化》提及，零食专营店之所以能够以品类杀手的形态，找到效率迭代的切口，以及折扣化连锁的机会，也与其品类分散、线上化率低、毛利高、标品程度高等特点有关。

以此为参照，拥有类似特征的垂直品类，例如主攻预制菜的锅圈，都想抓住类似的折扣化机会做连锁扩张。

第二类则以综合性零售商为代表，作为已经在多轮线品类分化与业态创新中屡遭重创的超市，如今还能折腾得动的，也只剩下线下零售语境中的先进生产力——中产超市而已。

也因此，以消费分层为基础、面向中产人群的这部分代表，所强调的折扣化，并非是绝对低价，而是在保证品质基础上的性价比，也即行业流行通用的词汇「质价比」。

从消费者端外化体现为绝对低价与性价比两种形式，在供应链端则以硬折扣为核心思路，尽量降低全链路成本。如启承资本即认为，折扣化本质是做消费者的代理机制，新一代的零售商需要从全链条在不同程度的向上游走，逐渐替代品牌主导的角色，完成选品、促销、履约等工作。

需要再次明确的是，此轮折扣化改革，发生在供给过剩、渠道过剩以及消费收缩的大背景下。如首都经贸大学陈立平教授所言，消费降级主要发生在更易受到宏观环境影响的中产消费群体中。越来越多的消费者从早年接受低质高价，再后来对消费升级主导下的高质高价趋之若鹜，到现在受制于消费能力，叠加消费心智的成熟，越来越追求高质低价。

由此带来的变化和机会，首先是能够迎合性价比趋势的品牌，将会借此进一步抬升品牌的市占率，迎合手段包括但不限于聚焦大单品、垂直一体化等等；其次，服务于中产生活方式变化的折扣化零售，也要通过转型制造型零售、提高自有品牌的占比，来挤掉KA采购模式下的品牌溢价，提供更高性价比、更差异化的商品。在头部品牌和头部渠道的共同挤压之下，二类品牌和二类渠道则需要重新确定自己的市场价值和竞争优势。

01 折扣化的两条路径

在实现折扣化的具体路径上，简要归纳来说，商品的售价=供应商的生产成本+供应商的运营成本+供应商利润+零售商的运营成本+零售商的利润，由供应商与零售商两大主体决定。

这其中，运营成本与资金占用、租金、人力、库存、物流等等因素有关，多与企业自身的选择分不开，如当年永辉的合伙人制度，也是一种降低运营成本的方式。

就成功经验而言，我们熟悉的硬折扣模式格外重视极致压缩零售商的运营成本，会员店则是将零售商在商品上所期望获得的利润降到最低，且两者都强调对供应商的管理和自有品牌的建设，尽最大程度在供应商一方施加影响。

此前，国内零售曾经对标海外先进零售业态，追求自有品牌打造，苦寻多年进展有限，也是因为供需的推动动力都有限。此轮折扣化借助供需的强劲推动，理论上为零售商转型提供了切口和机会。

在由PSCC采购与供应链专家会团队编写的《采购管理与运营实战》一书中提到，通常情况下，与供应商谈判降价只能带来5%-10%的降成本收益、通过精简流程和交易信息化降低管理成本预计能带来10%-20%的成本优化空间，70%-85%的成本优化空间则产生于技术研发、市场营销、消费者服务等领域。

其认为，商品设计需要兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，其60%-75%的成本就被锁定，具体运作上就只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果有限。

沿着这个思路，如果将商品设计/组货逻辑视为实现低价的最重要因素，也就不难看出渠道方走向低价的两条关键路径：在现有供应商可采购商品中选择低价商品，或者与供应商合作、尽可能推出全新的低价商品。

前者渠道方与供应商是单边采购关系，意味着渠道方需要尽可能多的拓展供应关系获取低价供给、并且此处的低价往往强调的是绝对低价。拼多多即是这类典型平台，想做所谓线下拼多多的零食折扣店，也是这种模式的忠实拥趸。陈立平就曾在近期的盒马供应商大会上提及，今年的农贸市场批发市场以及白牌市场，挤满了前来寻找低价供给的超市采购。

需要注意的是，如果在这种模式下更强调性价比，则很容易出现用力过猛的情况：渠道方凭借自己的优势地位，强行要求供应商降价提供低价商品。双十一时京东与海氏之间的纷争，和盒马日前也曾面临的断供声音，也即是这类紧张零供关系的体现。

后者渠道方与供应商是双边合作关系，通常外化表现为垂直供应链上的ODM或自有品牌，虽然也存在实现绝对低价的可能，但能做到如ALDI或者名创优品程度的毕竟是少数，且需要时间积累，更侧重体现性价比才是更为可行的落地方案。这也是在这轮对零售折扣化的提及中，各家零售商实现折扣化的主要倚仗。

02 垂直供应链的再探索

作为折扣店的重要代表，奥乐齐在强调自身的低价来自于选址上贴近社区生活之余，也包括基于消费者日常需求来精简SKU，和大力发展自有品牌。

思路相近的，在近期的盒马新零供大会上，重点强调的也是SKU的精简、以及与供应商深度合作开发商品这类垂直供应链式的探索。

盒马成品部总监张宇表示，盒马在折扣化调整中将淘汰多达64%的SKU，采购模式也从看品采购变为计划性采购，并以宽品类、窄深度作为品类规划的核心思路。

这意味着一方面要缩减同品类SKU，我们近期就在不同场合见到了多个因盒马折扣化改革被挤出渠道的非头部消费品牌，另一方面盒马也明确提及要加大对于母婴、宠物等机会品类的布局力度。

在垂直供应链方面，张宇提出，垂直供应链能预计减少30%-40%的产品费用，盒马的垂直供应链将以定制ODM、代工OEM、和联合投资建厂为主要形式，围绕工厂产能，做垂直供应链整合与战略合作。

与烘焙品牌爸爸糖合资成立的昆山糖盒工厂即是盒马推出的典型案例。作为盒马羊角包、白吐司、北海道吐司和麻薯这四款单品的供应商，糖盒工厂位于昆山益海嘉里面粉厂的隔壁，因此工厂所需的面粉原料直接来源于此；烘焙所用的另一大原料牛奶，则来自盒马的另一战略合作伙伴新希望。

也基于这种设计，糖盒工厂在供应链端即自带了10%-20%的成本优势，再加上SKU的聚焦、产品的口味升级等等因素，反馈到终端销售端，盒马烘焙整体在今年低行业景气度的情况下仍然保持了高双位数的持续增长，且最高单店的日均单产已经超过大部分的烘焙垂类店。

如前所说，烘焙已经是线下超市业态难得的优势品类，在移山价下以榴莲千层为代表的烘焙产品获得出色的销售业绩也是盒马擅长营销端造势的一贯表现。

但整体而言，不管是称之为垂直供应链或是自有品牌、又或是制造型零售，这条路径仍然需要克服重重阻力。

一般而言，它需要零售商具备四项核心能力：对产品的深度研究、对供应链品质管理的深厚经验、适配的组织体系和人才体系、以及与消费者的长期沟通与信任构建。

首先，垂直供应链要求采购更多的承担专业买手的角色，从选择商品、选择价格带、选择工厂，甚至是选择生产原料、生产工艺与配方，都需要大量专业知识的沉淀。

ALDI资深供应商出身的零售专家杨小华曾在分享中提到，ALDI创始人兄弟之一的西奥·阿尔布雷希特，80多岁的高龄时还每天待在办公室，研究诸如这个从中国来的产品能不能在先小范围内推广、然后销售扩大到10个国家；从印度来的某个产品是不是适合当下的的某一个市场此类问题。

其次，在供应链品质管理方面，由于需要深入工厂生厂环节，零售商在确认产品样品后，接下去从试产质量确认、量产质量确认、第三方抽样检验、出货前批量检验，到上架后抽检，各个环节的品质管理都需要牢牢把控。通常情况下，零售商既需要组织专门的验厂团队，也得委托权威的第三方检验机构如SGS、BV等企业来进行部分监管。

如国内自有品牌占比高达60%的社区零售超市元初，每款自有品牌商品都必备其十几页的产品手册，详细记载了配料表、工艺流程、保质期、运输方式、储存方式、感官指标、质量指标、包装指标等要素。

此外，由于此前收取通道费的躺赚模式，国内零售商对前述两项能力的人才储备严重不足，转向自有品牌建设还会导致原有采购链条灰色利益既得者的抵触与反对。

因此，要从头做起实属不易。即便是从诞生起就坚持不收通道费的盒马，它的很多员工也来自于传统零售商，在冲刺上市压力最大的时期也出现过一定的犹疑和反复，也可见旧体系的惯性很难根除。

最后，零售是跟人打交道的行业，消费者既需要连接，也需要经营。ALDI的自有品牌占比从0到90%花了五六十年，其间过程也是不断试错和不断调整的过程。甚至由于国内饮食习惯的地域性差异之大，不同地区和城市的零售商品组成也存在差异，如何找到普适性与差异性的最佳平衡点设计产品，并且在消费者端建立心智认知，也是摆在零售商面前的难题。

同时还需要强调的一点是，虽然零售商强调低价、虽然较线上无限货架而言线下零售商销售的几千个SKU数量已经非常之少，但零售商仍然不可能把全部的SKU都做成「最低价」、消费者也不可能记住所有的商品售价并进行比较。按照品类管理的思路，将目的性品类中负责吸引客流和保护地盘的商品，做深做透做低价，其实就已经非常难得。日本折扣超市LOPIA围绕「和牛」的品类布局就是典型代表。

03 零售转型下的品牌前景

当盒马这个曾经最拥抱新品牌的零售商淘汰了如此高比例的SKU，也意味新品牌的前景更加雪上加霜。其实并不只是新品牌，作为零供关系中距离消费者相对较远的一侧，品牌方也必然会在零售商转型的大背景下面临新的机遇和挑战。

如弘章投资创始合伙人翁怡诺就曾在《新零售的未来》中提到，渠道商对自有品牌的流量支持，将帮助消费者对某一高性价比的品类实现品牌认知，使得自有品牌和第一品牌的品类之间形成巨大的认知差异，两者「合谋」把竞争者赶出去。

也不只一家国外零售商的数据表明，优秀的自有品牌能够在有限货架中获得高销售占比。如Costco的自有品牌kirkland在SKU中占比不超过7%、但收入贡献超过25%；西班牙零售的代表Mercadona，35%的自有品牌商品，贡献了销售份额的70%。

而这部分远超自身SKU占比的销售份额对于合作供应商来说是新机会，对于原本存在于货架上的其他品牌来说，生存空间将进一步被挤压。

新希望乳业就是这样一个看重渠道变革下的新机会、从而与盒马达成了深度战略合作的代表品牌。按照盒马方面的说法，新希望意图在低温奶赛道中确立领先地位，而低温鲜奶也正是盒马所面向的中产人群所逐渐形成的生活方式。

于是，两方携手，盒马向新希望提供精准的数据驱动、消费者洞察以及新品上新窗口，新希望向盒马开放在全国各地的分布式工厂和供应链资源，零供两方围绕低温鲜奶和低温酸奶，进一步聚焦供应链，形成规模性的战略合作。

张宇表示，盒马现今筛选供应商的主要标准包括：战略发展潜力（如供应商规模、供应商团队能力、共投意愿等），创新与生产能力（体现在产品创新、代工经验、生产能力、成本质量等方面），成本优势（体现在整体报价、原材料采购成本、制造成本、履约运输成本等方面），和服务质量（如订单满足率、履约灵活性等）。

从这一筛选标准中可以得出的结论是，盒马想找的理想供应商，几乎都是与盒马折扣化观念一致的超级供应链企业。对于那些只能做简单代工的供应商、或者是缺乏供应链基础的品牌商，将很难在盒马的折扣化转型中受益。

从另一个角度来说，稀缺的供给和优质的供应商理论上不缺合作方，盒马对此的诚意在于，首次向它们提供战略合作框架合同，允诺大额订单、并且愿意开放共享IP。

按照上市公司国联水产披露的情况，在从盒马初创起即合作至今、2023年采购额近9千万元的背景下，盒马的战略合作合同做出了最低三年每年至少采购5亿元的承诺，并且细化到分品类确定了销售数量。

这种计划性采购相比自建或收购工厂速度更快，也的确立能够成为短期内快速绑定供应商的定心丸，但也理应建立在零售商对自身发展节奏和销售规模的自信基础之上。盒马能在垂直供应链这条道路上与供应商行至何处，将与其未来规模扩张的顺畅程度息息相关。

最后，折扣化并非一日之功，EDLP（天天平价）的背后永远是EDLC（天天低成本）。在消费趋势切换的过程中，渠道与品牌遭遇阵痛固然焦虑，抬头望天、低头看路，才是走出迷雾的最快方式。

END