北京大卖场开启“爆改”，日子能否好过一些？

作者/晴山

ID/lingshouke

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上半年开启“爆改”

今年上半年，北京传统商超多家门店陆续进入调整期。

目前来看，北京有多家商超都在改造周期内。其中，华联生活超市宣布将在北京全市范围内对店铺业务进行调改，包括商品品类调整和卖场软装改造。通州运河大街上的卜蜂莲花于去年7月底闭店，目前升级改造方案已制定完毕，预计于2025年初恢复营业。

除此之外，物美、永辉等多家门店也纷纷进入改造期。

当然，有的门店是真的调整改造，还有的门店是借改造之名而彻底关门停业了。

今年7月，有消费者在网上称“通州运河大街上的易初莲花关停了”，随后，有官方称，通州店租赁合同处于有效期内。此前因项目存在部分手续问题，导致超市改造工程延期。

据了解，卜蜂莲花通州店下一步调改方向也已经明确，卜蜂莲花作为正大集团旗下零售品牌，正大食品相关负责人透露，卜蜂莲花通州店规划改造为社区Mall业态，整体定位为“邻里生活空间”及“家门口的美食地标”，预计于2025年初恢复营业。

8月底，永辉超市宣布首批学习胖东来自主调改店，将在北京等10个城市率先启动，永辉供应链也同步启动变革，学习胖东来的先进经验，开发永辉优选玉米油5L、永辉优选洁面柔巾60抽、永辉优选酵素洗衣液3kg、永辉优选草莓水果燕麦脆320g、永辉优选台式香肠480g等永辉自有品牌产品。

除此之外，北京华联生活超市的调改，包括商品品类调整和卖场软装改造（软装涵盖沿墙文字、装饰画面等）。其中，肖家河店计划9月15日完成调改，上地店计划10月18日完成调改，万柳店正在进行升级业务讨论，尚未确定具体调改计划。

华联生活超市天通苑店调整后于8月9日开启试营业。据了解，此次升级调改主要是更换了部分商品的供应商，整体的卖场环境没有变化。

此外，从物美的调改来看，其中，改造后的物美超市科大店策划了一系列独家商品以及爆款单品，比如多点烘焙系列下的“新疆果子大面包”。物美科大店采取“线上+线下”的模式。从商品管理、库存管理到顾客服务、会员管理，多点DMALL的数字化系统覆盖门店运营的各个环节。

整体来看，面对竞争压力的自救举措，传统商超的转型升级，是必然趋势。

但在首都经济贸易大学教授陈立平看来，围绕货架运营的传统商超转型最难的就是要做组织变革，最大的痛点也在于此。

陈立平表示，传统商超的经营模式还是按照过去KA制、高度依靠上游品牌商的惯性来运营，且上游品牌商也高度依靠这些传统商超来活着。同时，入场费等制度也导致整个上游供应商的新产品开发能力变弱，产品推出速度很慢。整个运营成本很高，也降不下来。

“这些年，即便这些传统商超一直在尝试转型、变革，但他的基因没有变，这也不容易改变。我觉得这些商超自己现在是想变，但变不了。”陈立平表示。

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商超承压持续

从数据看，今年上半年，商超的情况仍不容乐观。

1—6月份，限额以上零售业单位中，超市零售额同比增长2.2%，与去年基本持平。

据壹览商业统计显示，2024上半年闭店的企业中，超70家企业属于商超业态，总闭店近500家。富迪超市因经营困难关闭所有门店，涉及门店百余家，永辉超市关店38家，华润关闭了包括华润万家、苏果、blt在内的21家门店。

像沃尔玛、步步高南城百货、世纪联华这类老牌超市，公布的闭店原因大多为租约到期。1996年，沃尔玛在深圳罗湖开出了中国大陆首店；2001年，南城百货在南宁开出首店；世纪联华的出现也可以追溯到1991年。

彼时，大多商超物业的期限为15—20年，随着租约到期，面对高额的房租和物业老化后需投入更大成本进行维护的两大痛点，即便这些商超品牌曾拥有辉煌的历史与业绩，也不得不选择结束营业。

沃尔玛就关闭了至少17家门店，包括南京首店（新街口店）、江西首店（南昌八一广场店）、南充首店（南充五星店）等经营了超10年乃至超20年的门店。步步高南城百货国展店和安厦店也于上半年关闭，正式撤出柳州市场。

此外，随着电商、社区团购等多渠道冲击，以及自身经营不善等因素影响，一些门店经营效益大幅下滑，企业最终选择关闭止损。4月16日，上海城市超市Cityshop宣布停止所有门店业务，彻底退出市场。这家超市品牌已有29年的经营历史，高速发展期有15家门店。

今年以来，零售行业竞争加剧，商超业态持续承压。

例如，永辉超市在中报里坦言，部分消费者的消费习惯发生变化，同时广大消费者对商品品质、服务和购物体验提出更高的要求，公司客流和客单均出现了一定程度的下降。

中百集团则在业绩预告中表明，电商发展、近场零售等导致线下商业大卖场客流量、客单价同比减少，公司营业收入下滑；同时为应对行业低价竞争，公司加大促销力度，致使毛利率有所下降。

此外，不少公司都指出关停扭亏无望的门店拖累中期业绩表现。

关店为止损，调改为盈利。面对复杂严峻的行业形势和连年下滑的业绩指标，各大商超企业纷纷将调改作为改善经营状况的核心策略，关于门店调改的相关表述出现在公司中报的突出位置。

对此，在业内人士看来，转型并不是简单的单一维度的问题，而是非常复杂的、系统化的问题。而目前传统商超改造升级主要有两条路径：

一是，加速布局仓储会员店模式，如高鑫零售也加快了在了仓储会员店的拓展。随着9月10日无锡M会员店的开业，其全国门店数量已经扩至6家。

二是，“胖东来式”改造，这一路径分为两大流派：其一是由胖东来直接参与或指导的改造项目，如步步高、永辉超市等，借助胖东来的理念与经验，实现服务品质与顾客体验的质的飞跃；其二则是企业自主学习胖东来模式，如旺中旺、中百仓储等，通过内部创新与优化，打造具有自身特色的大卖场。

无论是加速仓储会员店的布局，还是“胖东来爆改”的实践，都说明了传统商超在业绩持续承压的当下，正在经历转型升级的阵痛期。

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如何让日子好过？

随着零售行业细分，大卖场的经营变得不再讨喜，经营者试图通过改变传统大卖场的思路，让日子过得稍好一些。

在业内人士看来，大卖场依旧有存在的必要，业态想要一次漂亮的转身需要融合更多零售的功能，服务、商品品质等方面也必须做出提升。

而如何在低价格零售时代，体现出自己的价值，在陈立平教授看来，性价比对所有零售业态来讲都是一个必答题。

他表示，在大环境的驱使下，整个零售业都得考虑把价格降下来，才能谈活下去的问题。所以，传统商超既要做到性价比，同时也要做好服务，把价值创造出来，需要从三个方面做好提升：

第一，提升商品质量；

第二，提升商品鲜度；

第三，在老龄化、少子化、独身化的人口结构下，特别是大城市，在SKU和包装上要做到多品种、量要小。

“在商品上，外资折扣店比较火爆的山姆、Costco积累的是全球资源，质价比本身就很高，相对于外资，对于传统商超经营最难的一点其实是创造一些新的吃法。”陈立平表示。

对比外资企业来讲，本土商超要比外资商超差一些新的吃法、新鲜的一些口味。而本土超市想做突破，必须在产品创新上。

在他看来，贴牌的东西根本解决不了实质问题，或许能吸引一部分消费者，挣点小毛利，但解决不了刺激消费的问题，带动不了消费。这也是传统商超与近两年火爆的山姆、Costco最大的一个区别。

“另外，谈竞争的话，传统商超存在着很大的欠缺。例如，你跟外资拼价格，外资跟你拼质量，你跟外资拼质量，外资跟你拼创新、拼迭代。”陈立平表示。

结合当前的经济背景，对比在经济大萧条时，日本、美国的经验来看，他们当时的做法，其中重要的一条就是产品创新，而产品创新就是创造新的吃法。

以当时最典型的案例7-11来看，在2013年，7-11正式在店内开始售卖咖啡，当时，店里售卖咖啡的最大难处就是咖啡的提萃。例如，美式咖啡提萃之后，再加入一定量的水，但过去提萃技术一直很难掌握，后来7-11突破了提萃技术，把咖啡引入到便利店，过去在咖啡店500日元喝一杯的咖啡，在便利店花100日元就可以喝到一杯现磨咖啡。消费者开始蜂拥至便利店喝咖啡，一杯咖啡刺激并带动了整个便利店的快速增长。

7-11仅仅用一年的时间，就创造销售出4.5亿杯的奇迹。随之，其他品牌的连锁便利店也紧跟热点，投入便利店咖啡机开始售卖现磨咖啡，让整个便利店咖啡市场迅速达到了一年13亿杯的巨大规模。

后来，差不多有5年之隔，7-11便利店又推出其研发的新品炸鸡，既能解饿又能下酒，因此吸引了大批的年轻人，就连一些老年人也加入到购买的队伍。

现在，7-11又在店内尝试小型酒吧。“这就是产品创新。最重要的一点是，这些新的吃法，新的商品，它能带动整个零售业可持续发展。”陈立平表示。

反观当下“爆改”的传统商超，除了场景的升级改造之外，或许应该多想想如何持续在产品创新上多下功夫。