洋快餐赛百味,败走中国

IC实验室   2024-09-19 17:52

核心提示:赛百味的开店模式、定位策略、选址方式,总能巧妙地避开它真正应该服务的人群。

来源 | IC实验室(ID:InsightPlusClub)​

赛百味的开店模式、定位策略、选址方式,总能巧妙地避开它真正应该服务的人群。

赛百味在中国为什么做不起来,一直是一个令人费解的问题。

论规模, 虽然这几年在全球市场过的也一般,但好歹也是门店数能跟麦当劳扳手腕的存在。

论趋势,作为卖三明治,主打减肥营销的连锁店,赛百味更是符合当下健康、减肥的版本。

但放到国内市场,它最多的时候也只有700家店左右,占全球门店数不到2%,金拱门数量大概是它的9倍,万店大佬肯德基更加不会拿正眼瞧它,甚至比不上卖披萨的达美乐。

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一般来说,分析赛百味在中国困境的文章,主要会提到两点:一是中国人不那么爱吃冷餐,所以三明治在国内没有销路。

二是赛百味在国外主打一个便宜,但是在国内动辄三、四十一个三明治的单价,实在太贵了,跟肯德基和麦当劳一比,毫无性价比可言。

有道理,但不完全正确。

首先「不吃冷食」这个结论,买过三明治的都知道,国内几乎所有卖三明治的地方,都会提供加热服务。

大家只是不去赛百味买三明治,但是便利店的三明治其实一直卖得不错。

几年前就有媒体报道过,全家便利店每天光是在华东地区销售的鲜食,比如便当、饭团、三明治等等,数量就高达三四十万份。

鲜食在便利店营收构成里是很大的一块,全家、罗森和7-11的鲜食营业额可以占到30%到50%,而三明治在其中,可能是仅次于便当、包子和玉米的品类。

尤其是在写字楼附近的门店,每天只要过了午饭时间,很多便利店货架上的三明治就基本上不剩多少了。

便利店才是中国最大的三明治出货渠道。

其次是价格问题,赛百味确实很贵,但如果你去过任何一个主打健康的轻食餐厅,就会发现一个三明治、一份沙拉卖五六十都是正常的,相比之下赛百味算便宜的。

所以赛百味真正的问题,我认为是开店的战略问题。

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赛百味1995年入华,比肯德基麦当劳没晚几年。

企业规模的差距,背后往往是运营能力的差距,而运营能力则是由战略路径决定的。

麦当劳和肯德基如今遍布全球,都要仰赖特许经营的机制,以及全球各地加盟商孜孜不倦的经营。但在中国,情况是反过来的,在中国市场,麦当劳和肯德基都选择了直营为主,加盟为辅的路径,尤其是早期,更是完全以直营为主。

比如麦当劳,入华13年后,才放开了加盟。而且麦当劳的加盟模式很特别,一般是总部先挑好地段,建成门店,把门店运营起来之后,再把店面整体转租出去。肯德基也有类似的做法。

并且肯德基的开店门槛非常高,加盟费和整体投入都远高于同行。麦当劳则是干脆不面对个人开放加盟了。

强直营,弱加盟,先直营,后加盟,这是肯德基麦当劳的路径。

这条路径带来的是极强的门店管理和强大的执行力。

在美国,麦当劳和肯德基都是快餐,主打的是一个好吃不贵,快吃快走。

但入华之初,麦肯硬是把快餐基因凹成了家庭餐厅,做成消费升级的调性,追根究底,依赖的是直营门店强大的管理能力,让他们可以把每个门店都运营成精品,让店员给小朋友开生日会,在店里布置儿童游乐区,吸引80/90后儿童和他们的家长们。

无论是改变品牌基因,还是精细运营门店,靠加盟都是做不到的。

当然,这个路径也有弱点,就是开店慢。但是早期麦当劳肯德基,相比中国居民收入都还挺贵的,既然是贵价餐厅,要开店速度有什么用呢,不如好好打磨品牌调性,强化运营能力,坐等中国人民富起来。

所以等到第一批儿童长大了,麦肯又是推咖啡,又是搞穷鬼套餐的,脱掉家庭餐厅的外衣,转而为社畜服务。

但赛百味的路径是反的,它一上来就在中国招加盟商,而且它选择的加盟路径不是常规的单店授权加盟,也不是大品牌常用的区域授权模式,而是一种特别的发展代理制。

这个模式有点类似传销发展下线,也就是品牌会在已有的加盟商里挑选比较优秀成熟的,成为发展代理,也就是可以替品牌发展新的加盟商。

但和纯粹发展下线不一样,这些发展代理不仅需要拉人头,还要承担初步的资质审核、帮加盟商选址、店面设计、订购设备、开店培训工作。

从工作内容看,发展代理更像是一个不领固定工资,没有编制的区域总监,他们的报酬大概是每个加盟商加盟费的50%,以及特许使用费里的33%。

但和真正的区域总监不同,发展代理和下面的新加盟商之间并没有严格的从属关系,和赛百味总部之间也并没有真正的隶属关系。

可以看到,赛百味选择的是一条优先加盟的路径,而且哪怕在加盟模式里,赛百味的发展代理制也是很松散的,优势就是开店快。

但缺点就是,它一直没有一个合理的定位,赛百味的店铺选址,堪称混乱。

我查了一下十几年前的报道,有媒体吐槽过,赛百味最早进入北京市场的时候,门店只能集中在使馆区一带,只有这里有足够多的外企办事处,能支撑起赛百味多开几家店。

直到2005年之后,赛百味才把门店布局重心放到写字楼和购物中心里,但没有改变的是它一直坚持的强加盟路径和发展代理制。

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但写字楼和购物中心这么个选址,依然问题很大。

前面说到便利店才是国内最大的三明治出货渠道。

那么,为什么大家更愿意去便利店买三明治,而不是赛百味呢?

2022年,便利蜂发布了一组关于三明治的调研数据,里面有些亮点:

有三成消费者每周会购买三次以上三明治,消费集中在工作日,以及超过六成的消费者会把三明治作为早餐的选择。

所以,中国人对三明治的消费场景是很单一的,工作日的早餐,就这么简单。

但是赛百味呢?对不起,它压根不做早饭。

在中国,赛百味目前700多家店,其中40%以上集中在四大一线,而在这些门店里,有一大部分的选址是在购物中心里,也就是10点才开门。而那些独立选址的门店,开业时间也很少有早过八点的,等于是放弃了早餐市场。

过分缺少独立门店,也让赛百味很难往高端化去走。

贵其实从来不是问题,为什么贵才是问题。肯德基麦当劳刚到中国时不贵吗?一样很贵,但是人家有贵的理由。以当时麦肯的餐厅装潢与服务,在90年代足以称得上高级餐厅,都能办婚礼的地方,十多块钱的汉堡能有什么问题。

国内现在能卖出高价的轻食餐厅,其实走的也是类似路线。像wagas之流,一杯果蔬汁就三十多,比赛百味贵多了。

轻食要卖高价,消费人群肯定还是以大城市白领为主。或者换句话说,应该摸着小红书开店,只有这些人能不在乎白人饭的干巴味道。除了食物本身之外,餐厅的定位、装潢都需要提供情绪价值。吃一个6寸三明治是不是真健康不清楚,但一定要给人立马瘦两斤的错觉。

你麦当劳500大卡套餐算什么,我赛百味吃完,还能倒吸你50大卡。

但赛百味无论是哪个门店,都给人一种即吃即走的气质,而不是能坐下来正儿八经吃顿饭的餐厅。

尤其是选三明治材料的档口,看似花里胡哨一大堆,无论如何组合,最后都能神奇的一个味道。我每次吃都有一种感觉,跟我的人生差不多,总是看起来机会很多,其实压根没得选。

尤其现在很多赛百味的门店,喜欢开在商场底商,提供一两个小桌板,看着比盖饭、砂锅菜啥的还寒酸。

大家可以想想,当我下到商场负一层,我想要的是什么?是盖码饭、是肉夹馍、是酸辣粉、是炸鸡汉堡。然后突然出现一个赛百味,在一众美食中卓尔不群,好奇进去,左选右选,点了一个套餐。

一扫码,发现三十几块没了。咬咬牙,啃一口又冷又干的三明治,眼泪都快下来了,感觉一天白过了。

所以,既不是中国人不吃三明治,也不是赛百味卖贵了。而是它的开店模式、定位策略、选址方式,总能巧妙地避开它真正应该服务的人群。

00年代,洋快餐的光环已经开始慢慢消退,到了这个阶段,无论规模还是品牌力,赛百味不仅被肯德基和麦当劳远远甩在后面了,更错过了在中国消费者心中建立认知的黄金期。

既然copy麦当劳肯德基不成功,赛百味在国内野心勃勃的开4000家店计划,最好就是顺应最新版本,走瑞幸的路子,把三明治的价格压到20以下才有出路。这也是打工人午餐比较能接受的价格。

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那么,赛百味最核心的问题是什么?

我觉得还是一个常见的问题:傲慢。

跨国品牌进入一个全新的国家,面对不同的文化,必然要调整自己去适应目标消费者的。光想着教育市场,不想着如何改变自己,生意多半是做不起来的。

有意思的是,在入华后很久,它在中国市场的决策者都是位于新加坡的亚太总部,不是独立的中国区团队。而它在中国的发展代理,也大量使用外籍人士而非中国人。品牌对中国的加盟体系很难建立掌控力,结果就是赛百味出品质量不稳定,而且无力像肯德基麦当劳一样,频繁展开全面的市场活动,做不到门店级别的指哪打哪。长期来看,反而影响了赛百味冲规模。

从赛百味一开始选址在外国大使馆附近,就不难发现,它其实从来没有好好思考过如何服务中国的消费者。而更像是定位为,服务于在中国的外国人。

从产品层面就能看出来,很长时间以来,赛百味并没有针对中国人的口味做出改良,哪怕是做做样子也没有。这和早早推出老北京鸡肉卷的老乡肯德基截然不同,很久之后才有了川香麻辣口。

尺寸也是如此,我看很多人描述赛百味,就是6英寸吃不饱,12英寸吃不完。

很神奇,就像它三明治的尺寸一样,赛百味的定位和店铺选址,总能精妙得卡在一个尴尬的地方。

最后得出的结论还是中国消费者不爱吃冷餐,不爱吃三明治,不爱吃太素太寡淡的东西,这不就是自己骗自己嘛。

事实上,赛百味不仅在国内如此,在全球化战略上,它都存在本土化不够的问题。

虽然它门店数量堪比麦当劳,但大部分都开在老家美国,市场远比想象中单一。

所以一旦本土市场产生波动,就会极大影响赛百味的业绩。这几年表现不好,最终出售,也是情有可原。

另一个角度看,目前快餐连锁品牌,世界范围内开店数量,除了美国品牌,几乎全是中国品牌。

当中国市场饱和,这些快餐连锁出海是必然选项。

如果麦当劳、肯德基是优秀模版,那我认为赛百味就是瑞幸、蜜雪们值得研究的反面教材。在本土无往不利的模式,在他乡未必就行,无论是产品还是定位,都是需要重新思考的问题。

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