转舵轻资产、建万达城还做飞凡...万达这一年都干了啥

——中国商业地产百强峰会之房企战略调整系列报道

赢商网 陈佳妍   2016-08-14 17:55
核心提示:万达为什么要削弱自己的老本行,转舵轻资产?转型后的万达,还能蝉联国内商业地产老大的地位吗?转型一年多,万达都做了什么,你会给几分?

  (赢商网报道)近两年说起万达,总迈不过一个字眼:轻资产转型。这现象在2016年尤为明显。这一方面说明万达的第四次转型开始做出一些成绩,另一方面,也说明轻资产或是目前实体商业转型的主流趋势之一。

  至于转型成果如何,万达就在今年的半年业绩报中,用数据说话。截至6月30日,万达集团收入1199.3亿,超额完成上半年计划,同比增长10.6%。除商业地产收入同比下降外,文化、体育和金融通通战绩飘红。其中:

  ● 商业地产合同收入506.2亿,同比减少17.3%

  ● 文化集团(影视/旅游/体育/儿童娱乐)收入290.3亿,同比增长57.1%

  ● 金融集团收入155.1亿,已完成上半年 计划的162.5%。

  亮眼的成绩单背后,可以看出万达去地产化的决心。商业地产同比减少17.3%,且这项数据还会不断缩减,王健林希望到2020年,把房地产收入降至50%以下。尽管如此,在全球持有2929万㎡物业的万达,仍是时下商业地产龙头。

  不断减少对商业地产投入的同时,万达更多的把爪牙伸向文化、电影、体育、金融、电商等文娱、服务等相关产业。

  于是,我们又回到最原始的问题:做商业地产正如日中天的万达,为什么要转型?

  为啥转型?

  王健林的万达生意,遇上麻烦了

  在刚过去的两个月内,又有12家万达广场开业,几乎是一周开一家的节奏,它们绝大部分布局在三四线城市。截至今年8月前,全国已有149家万达广场开业。

  从拿地到开业,平均开发周期是22个月,最快时只要18个月。看似风驰电掣,但实际上,万达正遭遇让王健林更头疼的麻烦。   

  首先是原有的商业模式出了问题。在过去,万达广场滚雪球式开业模式,已明显不适应目前市场需求了。放眼全国,各大城市的购物中心、综合体项目开始趋于饱和,以往一个万达广场就是一座城市中心的概念,日渐淡化。

  再加上最近几年,万达把布局重心放在三四线城市。这些城市购物中心的数量,有的甚至还超过当地市场的消化能力,这将直接导致商业体之间竞争大,收入降低,但硬成本还摆在那,仅靠物业销售和租赁的收入已无法支撑商业项目的运营。

  此外,每一座万达广场都是同样标准化的运营模式,难以从众多购物中心突围。

  其次是招商困局。万达广场原有业态渐渐过时。餐饮占比40%-60%;服饰20%-30%;生活服务占20%-25%,明显不能满足当下的消费习惯和需求,导致品牌进驻渐显疲态;而越往低线城市走,招商就越是困难重重。一些国际大品牌未必会跟着走,但如果万达没有像ZARA、H&M这类知名牌子,与普通购物中心也没有多大区别。

  拖后腿的,还有万达百货。受购物中心和电商的双重打击,万达百货在最近几年连续亏损,万达不得不采取关店、或缩小百货占地面积的方式来降低亏损;到今年,从未缺席万达任何重要报告的万达百货甚至被踢出半年报,形势之严峻不言而喻。

  这三大主因在同一时间汇集,触发万达第四次转型。

 

  转型的三大方向

  转型一:他们都在说的轻资产,到底在说什么

  2015年初的万达集团年会上,王健林在100分钟的演讲中,正式对外传递第四次转型的信号:即向服务业转型,向轻资产转型,并将发展重心放在商业、文旅、金融和新电商这四大支柱产业,海外投资战略也不能落下。

  轻资产模式下,万达只负责项目拿地选址、建设、冠名、招商和运营管理,项目费用由外部投资方承担,物业也归投资方所有,但租金净收益按3:7分成。这相当于,万达的身份从开发商向包租婆转换。

  王健林表示,“我不要开发利润,我追求的是商业租金的提升。我们分 30% 的租金,我替别人管理,三个 30% 就是 90% 了,同时我还没有什么风险。”

  这种模式的好处,除降低风险外,还能让万达广场在更多城市布局,进而覆盖全国。王老板的目标是,“我们要在2020年开业400-500个万达广场,到2025年争取开业1000个”。这比起重资产模式时的目标,近乎是翻倍。

  如果说轻资产是万达商业模式的转型,那么向服务业转型,则更多体现在文旅和电商这两部分。

  转型二:万达城、电影、体育…且看万达文化版图的布局

  为构建万达的文化王国,王健林把心思主要放在万达城、万达院线、体育和儿童娱乐等四大方面。

  号称劲过迪士尼的万达文化旅游城(简称万达城),是万达文化版图里的重要武器,目前在全国的落地项目已有十多个。今年5月底,全国首个以“万达城”命名的超大型文旅商综合项目已在南昌正式营业,不久的将来,包括广州、合肥万达城在内的其余项目也将陆续建成。 

开业的南昌万达城

  但万达的野心可不仅限于国内,建设海外万达城的计划也被提上今年的工作日程。

  王老板在今年初公开发表的万字报告明确提出,“2016年万达文化旅游城要落户1-2个发达国家,而且万达去任何国家都绝不套用在中国的打法,一定是到哪个国家,就体现哪个国家的文化特色。”还立下军令状,“一定要超越迪士尼,走遍全世界。”

  未来,建成后的万达城,极有可能取代万达广场,成为万达未来数年内的增长引擎。因为它的业态一方面迎合地方政府对城市发展的文化需求,万达可以很好利用双方的“默契”,创造更大的商业利益;另一方面,随着人们生活水平提高,消费习惯正在发生变化,消费者更加注重体验式消费,因此未来10年,人们在文化领域的消费比重将大幅提升。

  万达城是不是真的能超越迪士尼,咱们拭目以待。接下来不妨再把眼光转向万达院线,它的表现也同样抢眼。

  今年7月底,万达花2.8亿美元收购时光网100%股权的热点还在发酵,8月2日,万达又再签一笔大单,宣布将在6年内建150 座 IMAX 影院;此前还曾大手笔收购美国第二大院线 AMC 和欧洲最大的 Odeon&UCI 院线……

  在放映技术上,万达已与全球3D与影像技术公司RealD达成合作,将为国内约5600个影厅配备RealD;还汇集了4K 放映、杜比全景声……都是目前国内最先进的技术。

  从不断扩张的路径不难看出,连续7年稳坐国内冠军宝座已不足以满足王健林的野心,他更大的目标是掌握全球20%的电影票房,建立世界级的影视帝国。   

  那么万达院线距离这个目标还有多远?从官方最新数据来看,截至7月31日,万达院线拥有已开业影院330家,银幕2878块;累计票房收入为47.24亿元,同比增长31.2%;累计观影1.15亿人次,同比增长36.3%。

  战功赫赫的同时,摆在王健林面前还有一个问题需要思考:以VR为代表的新一代视听技术已被推上风口,未来电影院路在何方?“电影+爆米花”的商业模式还能维持多久?这个问题,只有等万达给我们答案了。

  再来看看,构成万达文化版图的另外两个要素——体育和儿童娱乐,近期也是动作频频。

  上半年,万达体育分别与国际足联、篮联达成战略合作,力争在今年落户中国5-6项重大国际赛事。王健林对此指出,“表面上看我是在买体育产业,其实从深层次来看,我们是想通过体育产业把旅游等相关产业做得更大。”

  无论是万达城,还是影业、体育、儿童娱乐,这一系列万达文化集团的重要组成部分,在今年上半年都取得不俗的表现,反映在数据上是为万达文化产业创收290.3亿元,同比增长57.1%。

  转型三:创造新电商时代,是王健林的真正野心

  让购物中心智能化,让实体商业搭上移动互联网,在新电商时代逆袭,才是万达转型的真正野心。不过这在王健林看来,是比18个月造一个万达广场还复杂的过程。因为这里头涉及复杂的技术系统开发、海量数据挖掘、深层次的消费者研究和互动,都还不是万达的强项。

  这个复杂的过程,通俗来讲,就是反向O2O——从线下到线上,再回到线下。再复杂都好,万达花了两年探索、研发和试点,还炒过两任电商CEO,终于让这款承载实体商业+互联网的产品面市,它就是飞凡。

  根据飞凡官方资料,飞凡能够为购物中心提供体验式场景化服务,比如智慧停车,用户能在飞凡APP上预约停车和完成支付;想去哪家餐厅,也可以提前预约取号,省去排队的麻烦;还有WIFI体验……

  针对实体商户,飞凡也有一套法子,让实体商业突破运营高成本和用户资源少的瓶颈。

  比如今年的618年中庆,以往刷频的总是天猫、京东等传统电商,但今年形势不同了:飞凡联合全国超过3000家大型购物中心、百货店、超市,打造线下618疯狂年中庆,仅仅3天,飞凡就为实体商业引来客流5亿人次,总销售额达120亿。

  万达的背书,是让飞凡首战告捷的主要原因,但未来如何利用好互联网,制定新电商发展方向,并让万达广场每年16亿客流成为它的真正用户,是王老板目前亟需处理好的问题。

  

  生机or挑战

  已经是行业巨擘的万达,能找到突破口吗?

  转型总伴随着阵痛。但如今时代潮流正被移动互联网占领,此前已经历过传统电商一轮洗牌的实体商业,如不站出来思考如何搭上移动互联网这艘大船,那结果只有一种可能,就是淘汰。这对在全国拥有149座万达广场的万达来说,更是如此。

  于万达而言,这场以轻资产为名的第四次转型,就是一场不满于现状的变革,其中既是生机,也挑战重重。

  挑战在于:一是,过去万达集团的主要收入,是来自于物业销售和自持租金收益,但轻资产模式实施后,这部分收入只剩租金这一块,需与投资方按3:7分成;但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力,到运营后期,恐怕会加大资金缺口

  二是,万达长期以收购影院、体育等企业的大手笔扩张方式来完成产业布局,但目前来看这些企业自身增长性有限,万达期望通过内部整合来实现重组,也遇到不少困难。

  比如年初万达对传奇影业的收购,在今年8月初传出中止,有分析人士认为,重组中止的核心原因是监管趋严环境下,标的企业传奇影业盈利可持续问题及万达影视估值是否合理的问题。

  三是, 万达意识到实体商业必须转型,但由于技术上的短板和人才的缺失,让这个以实体商业地产起家的企业,电商之路走得并不平坦。孕育于移动互联网的飞凡,如何与市场上其它产品形成差异化,还是个问题。

  当然,这场变革在一定程度上也丰富了万达的商业模式,减少风险。但愿万达能够突破困局,带领实体商业再造行业传奇。

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