高端对话：购物中心定位之殇

　　吴传鲲：首先第一个问题给各位嘉宾，购物中心定位的同质化可不可怕，或者购物中心定位同质化一定是不好的事情。请王总回答一下这个问题。

　　王锐：怎么看待购物中心同质化的问题。中国的购物中心很多种定位和很多种类型的。今天大家看到了介绍，我们有像恒隆、万象城这种高端定位的购物中心，也有像万达以主力店为主，定位比较中端，还有k11这种主题性的，包括北京的蓝色港湾等等。我觉得各种定位还是比较丰富的。之所以大家觉得中国的购物中心同质化比较严重，我个人感觉是这样的。我们的消费者消费群体，原来如果说是金字塔型的，现在中间的区域是最大的。中国100家购物中心里面，有80%家针对中间的消费群体，他们在定位和业态的选择比较类似。另外20%可能有走高端的，有走高端的，有走主题性和流行时尚的，还是有他们自己的特色。

　　看看中国零售业的发展，超市不同质化吗，大多数的超市给大家感觉差不多，但是具体的定位是有差异的。我们的百货也是这样，除非做高端的百货，中间这种中高端的，尤其是时尚百货，大家看过来也是类似和一致，一楼是化妆品、珠宝、皮具，二楼淑女装，三楼少女装，上面是家居、运动、小吃城等等，它也会存在这样的问题。我的第一个观点，中国的购物中心实际上有高端、中高端，流行时尚、大众化，以家庭为主的，还有主题性的很多丰富类型。面对大多数消费者的定位数量比较多，给大家感觉比较同质。他们在建筑形态，包括内装的风格和具体业态的组合还是会存在一些差异。第二、即使这样的购物中心存在同质化，我觉得也没有什么可怕的。因为中国的这种商业是单核心往多核心发展，虽然购物中心有同质化的问题，但是不同区域的消费者消费。消费就近在三五公里的范围之内有购物中心，到这个地方消费。它存在这种同质化对于消费者来说没有什么严重问题。其实我们的定位还是很丰富的。第二、即使存在同质化的问题，不同的商圈有不同的核心，是完全可以立足的。谢谢！

　　耿乃兴：我觉得同质化是我们这个行业都在议论的热议话题。我自己觉得中国人的创新精神，我们的学习精神最强的，国外先进理念在中国都找得到。在这里，同质化的影子从行业外的人容易这么看，从我们从业人员每天脑子里面想的怎么样，寻找差异化，怎么样让自己的购物中心和别人竞争的过程当中取得优势；差异化是每个人都在想的。

　　购物中心，特别是大体量的购物中心，比如十万平方米以上的，这个行业有一个基本特征，有一个先入优势。比如你在这个城市先建了购物中心，三公里范围圈可能有20-30万居民，未来可预见的几年时间里面，很难有第二个开发商在同一个地区造一个购物中心，因为后来者往往对于先有的购物中心有一种顾忌。所以同质化即使发生了也不可怕。

　　第三、购物中心的同质化从行业外的人来看，更多看到的是品牌冲突。作为购物中心的人员来说，我们脑子里面想的差异化，但是没有那么多的品牌，我们的商家资源是跟不上的，或者我们购物中心的创新速度要比商家创新速度快。大家看到电影院、溜冰场，电玩，快销品，酒店都是这样的模式。这个同质化问题的解决需要开发商，需要购物中心的从业人员。同质化不可怕，但是我们每个人都要做准备，因为你不知道未来的竞争者是谁，如果竞争者做得比你有特色，输的可能就是你自己。

　　毛怡昕：同质化从开发商的角度来讲有两种形式。一种是在不同的地区或者不同的城市，我们肯定是希望自己有一个比较统一的标准、统一的组合或者统一的模式做。这种时候如果这个区域，这个城市消费水平、消费能力、消费习惯接近的话，我们还是可以比较标准的做。这是从开发商的角度。如果是同一个商圈，我们是在自己的项目商圈里面，和旁边竞争的项目同质化就非常可怕了。如果在这种情况下，我们就要及早的设计规划，到后面整个筹备竞争。从开发的角度，希望有些项目引入标准。

　　莫惠康：各位专家和同仁下午好！首先给我一分钟简单向大家介绍一下尚泰。我来自尚泰零售集团，尚泰是一家泰国企业，有60多年的零售经验，主要在泰国拥有19家购物中心，超过40多家的百货公司。去年我们收购了意大利最高端的奢侈百货公司，意大利文艺复兴集团，收购价格2.5亿欧元，年实现销售额3.5亿欧元。进入中国大概三四年的时间，在短短的三四年时间我们拥有了三家店，一家在杭州，两家在沈阳，还有一家新店预计明年即将粉墨登场。所以，尚泰在中国的时间非常短暂。但是，在中国的三四年里面，我们和购物中心的渊源很深，我们拥有的三四家店都是在购物中心里面的主力店。

　　回到主持人刚才讲到购物中心的同质化问题，我还是有一点儿心得和体会。在此，我想把自己的体会和各位做一点分享。购物中心作为城市综合体的主题也好，这是开发商利益的存积点也好，这些概念司空见惯了。购物中心在中国红遍了大江南北，是不是成功了，我们觉得有些并不怎么成功，所以我们今天的主题是中国购物中心定位之殇这个。刚才各位专家讲了品牌的重复也好，各类的重复也好，我觉得是，再往上说定位就是存在同质。我觉得在购物中心的开发研制定位的时候来讲，同质化的现象是存在的。我觉得从商家的角度来讲，同质化的问题是值得我们各位重视的。

　　陈健豪：我是k11的陈健豪。首先是定位同质化可不可怕，我觉得定位不可怕，如果是同质化。我发现现在这个市场上面，在中国这个市场上面最可怕的是很多开发商，特别是老板和很多政府的要求，大家习惯把定位提高，比如做奢侈品，一开始就要做lv。这个定位是很可怕的。我们现在说的lv也好，如果大家科学化看中国消费群占整体人口是很小的。我们现在发现很多开发商面子的问题，我商场里面加lv比较好看的问题，所以大家都往这个方向走。另外可以说是可怕，现在市场上出现了问题，同质化不是单单出现定位方面，而是出现在商场本身有没有灵魂。我们把很多品牌放在同一个商场里面，这个商场里面本身是没有灵魂的，如果作为一个消费者，进去这个商场里面，到商场a，到购物中心b基本上没分别的。另外我们招商的时候，避免不了品牌还是有同质化的出现。

　　现在购物中心没有自己的灵魂，我们希望消费者到一个购物中心有一种体验。现在很大的问题是没体验了，你可以买东西，但是你东西是你自己的事情，你挑哪家买是你自己的事情，你走了也没有人管你。我们希望消费者进入购物中心每一次都有一次新的体验。我们招商的时候和很多品牌聊，大家熟悉的奢侈品品牌，他们对于购物中心有一个普遍的意见，还没有一个购物中心可以真的把品牌文化、背景好好的表现出来，他们在购物中心里面，北京、上海、杭州赚很多的钱，很开心。但是，他们这么多年品牌本身文化，本身的风格完全不能表现出来。他们需要有一个购物中心，有一个伙伴，可以把这个品牌、文化表现出来。我觉得这是一个很值得我们思考的。

　　吴传鲲：刚才听下来，大家说同质化不可怕。有一个问题，我注意到万达是目前中国城市综合体开的最多的，我看到万达广场定位都是中档的，可以说是中间消费者群体。作为快速发展来讲，他这种定位是不是最安全不犯错的，对于其他跟进的城市综合体和开发商作为购物中心的定位能不能借鉴？

　　王锐：大家知道万达和很多商业地产企业开发模式是不太一样的。我们打一个比较形象的比喻。很多购物中心在量身定制一个产品，万达是流水线作业，从拿地到前期的规划设计、开发建设、招商、经营管理像一条流水线。前面的头一开始，后面每个节点就出来了，每个环节、每个流水线的车间，把自己那块工作做好，拼在一起出来一个成功的东西。它的产品是模式化的，可以快速复制的，这样的产品12-14个月开业一个，不可能是精雕细琢的，只是大众化，能够满足80%消费者的产品。他们的发展目标决定了这个产品是这样子，他要迅速的占领市场，搭建自己的平台，抢到市场份额。

　　记得有一次在会议上讨论，这种模式值不值得大家学习和借鉴。我觉得每个企业都有自己核心的优势，而且企业的领导人的性格、经历、阅历各个方面，决定做决策的时候不可能完全采取同样的方式方法，所以没有办法复制。我觉得可以借鉴他的产品模式，高效快速开发的模式，这些东西可以借鉴。现在很多企业都说我们学万达，或者学万象，或者学中粮等等，我觉得每个企业一定要根据自己的核心竞争优势来分析和研究适合自己企业发展的产品。如果你不是需要快速复制的话，要根据每个项目所在的城市，所在的商圈情况，覆盖的消费者是什么层次，进行你的产品定位。如果你有快速复制的能力，是否一定要复制万达这种模式，是不是有新的模式。我觉得这是要思考的。我们银泰推出项目的时候也是推出了三个产品，高端的银泰中心，中端的银泰城，我们还有超级大的，30万左右大型的银泰mall。每个企业要根据自己的优势研究哪种产品适合你资源的整合和向前推荐。我觉得单纯的模仿是没有意义的，而且现在市场上很多模仿的企业做得并不成功。

　　耿乃兴：我和王总做的事情不一样，作为连锁的企业他要追求规模，所有战略目标的实现通过数量扩张，这个我们学不了。但是这里面有一个可取的，比如说万达，他追求的不是一个店的总体收益，追求的也不是单位面积的租金，是为了规模扩张和大量的商家建立战略合作关系，对于商品和商家来说，某种程度拿到了一个批发价，这种模式是可延续的。另外，这种模式扩张速度降下来以后，单店的经营、招商有非常大的提升空间。我们现在看万达，看银泰，看连锁的购物中心开发商，我们要学这个东西。我个人做的购物中心是两年、三年、四年做个项目，所以每天脑子里想的是怎么样差异化，我的产品怎么样和别人不一样。我们现在所在的智富集团在上海有一个项目，购物中心体量18万平米多一点，为了这个项目和别人不一样，为了差异化，为了从竞争中突围，从开始接手到现在已经一年了，目前设计的平面刚刚确定。这里面要研究区域，和商家相互沟通。定位难，难在要不断的学习、参观、考察，要不断的否定自己，今天有想法，明天可能会有新的谈话会改变。这是单个项目开发商和连锁企业的最大区别，但是我觉得做事的方法是一样的，他们找到模式迅速扩张，我们还在摸索过程当中。

　　吴传鲲：两位意思购物中心的定位还要和企业能够支撑的资源结合。下面另外一个问题问毛总和陈总，因为你们两位涉及到经营管理层面。您的经营管理和经营中，这个项目的定位和实际工作最大的反差主要体现在哪些方面？

　　毛怡昕：讲定位所有都在思考，我做这个行业也是将近十年，我自己也是在思考。现在很多的项目讲定位，只是停留在纸面或者口号的定位。定位要做到成功，是把整个定位的思想，从一开始贯彻到长期的经营。硬件来讲，设计的时候贯穿设计、建造、施工。我们现在有一些商场定位儿童、亲子、家庭为主的购物中心。但是你仔细看的时候，发现并没有为这些客户和定位客群考量，有没有儿童的洗手间，洗手台，有没有让一家人可以休息的地方，有没有注意消费差异性，比如说老年人、孩子的消费要求。这个定位没有在项目和建筑当中体现，包括硬件上面，路口的时候孩子经常摔倒，没有把定位真正的贯彻下去。

　　另外运营过程当中，今天定位了，一个月以后就忘记了，具体操作人没有想这个定位到底是什么，还是根据现在的感觉和这个月某个事情做的。我们很多项目不是定位错了，而是没有把你的信息持续的传达出去，持续的坚持做下去。你的定位坚持五年就成功了，但是做到第三年、第四年就乱了，特别是搞运营推广的，搞活动喜欢变化，但是差异化到最后不知道针对什么客群，如果针对时尚的客群，你的主题就是围绕他们做，而没有针对老人或者针对富人，或者针对女性，他就是不停变。差异化和定位都需要有一个时间来看，在这个时点流行zara，那就都一样。但是我们要敏锐的知道，可能未来有些人不喜欢，要提早行动，将来要调整。

　　另外在硬件方面，很多开发商觉得硬件出奇、出怪、出新，这是很危险的。我们硬件讲的差异化，要给未来时间轴一个变化，你夺人眼球，一年以后就落后，别人就厌倦。你要正常一点，但是我有很多的变化空间，比如说业态上面参与的条件足够可以变化增加，层高上面的变化，将来可以做旗舰店的可能。现在静态的看差异，比如做了一个飞船购物中心，明年就落后。这个过程硬的东西要变化的，软的东西就是定位、精神，你要坚持和强硬一点。

　　莫惠康：主持人问这个问题很深，你讲了差异化的问题，我们一直在学习和探索，没有最终的答案。但是有几个体会和大家分享。大家都谈过购物中心的差异，有说从战略讲，有人说从产品讲，这都拔的很高。

　　今天我从切身利益角度来讲。我接触了一个客户，他大概是六七万平米的购物中心，为了追求短期效益，把六七万购物中心里面的500多家租户，他的租金是短平快，肯定拉的最高，过了一阵子以后觉得撤场的多，这种模式不可持续发展。他找我合作，这是我亲身碰到的例子。但是我从这个例子看到一个问题，也是刚才几位专家谈到的，其实购物中心的定位，失败的着眼处有背后的引申意思，往往就是开发商比较着重短期利益，比较急功近利的心态表现。在我们初期搞购物中心的时候，这种也是可以理解的。随着我们购物中心从城市综合体当中权重不断加强，这方面开始要考量，至少考量可持续性的发展和差异化发展。

　　下面我稍微引开一点，从购物中心的招商、租金和运营角度来讲需要各种各样的业态和租户进行配合。比如有的租户是给他带来人气的，有的租户是给他带来消费，有的租户给是他带来租金的，我觉得都需要。我本身来讲来自于零售百货这个行业，我在这里不得不讲，购物中心和百货之间的关系。mall是以品牌见长，而百货是以品类取胜。所以，百货和购物中心是一对欢喜冤家，我觉得这个话讲的也对。

　　首先从百货的角度来讲，百货是购物中心带来人气的，也是减轻购物中心出租压力重要的合作伙伴。百货是购物中心里面的核心，也是购物中心里面的定海神针。百货和购物中心两个之间的互动或者互补，在我们经营百货、开发定位国务中心来讲都是息息相关的。

　　刚才我讲的这些稍微拉扯远了一点。最后我想和大家讲讲我对于这个命题个人几句心得。我觉得购物中心的投资是前提，购物中心的开发是重点，购物中心的定位是关键。谢谢！

　　陈健豪：刚刚毛总提到了关于差异化的事情，我们做购物中心的酝酿也好，我们的坚持，我们的决心是多少。如果我们真正做好差异化，要有一个很大的坚持，就是坚持之前的投入。我们从动线，从组合业态，把艺术放在里面，然后就是投入艺术。

　　吴传鲲：最后我们请大家用一句话，结合个人的感受讲购物中心定位最重要的是什么？

　　陈健豪：定位最重要和自己本身想做的方向一致。

　　莫惠康：我觉得购物中心商业不仅仅是收取租金提供物业管理的，同时最主要是商业的操盘手，我的概括是商业地产，商业在前。

　　毛怡昕：定位最重要的还是抛开过去的档次、形象、品牌，还是要看我们区域商圈消费者，将来给他的感觉。他们到我们这里是什么印象，这样就成功了。

　　耿乃兴：我们作为购物中心的开发商，做好定位以后首先要做的事情是尊重商家，了解商家，把这个购物中心舞台提供给商家，把我们的位置往后退。我的老板给我定的任务，第一不看租金，看你的品牌质量。第二、不看招商力度，主动把招商力度降下来，我们不追求满足开业，实际上把赚钱的空间和做生意的空间留给品牌。

　　王锐：我觉得从城市综合体和商业地产的角度来讲，企业有多大能力就做多大事儿。

　　吴传鲲：谢谢王总！我们这场对话结束了，感谢在场每位嘉宾。