“全球第二”的自我挑战：万达军事化管理的双刃剑

　　万达出书了。

　　起初，中国商业地产联盟秘书长王永平以为万达集团(廊坊万达广场) 董事长王健林出版传记，要写创富历程。出乎意料的却是收到两本教材式的书籍。

　　王健林不顾内部反对，坚持要展示“干货”，让一些企业避免走弯路。内部人士认为，知识被人学走了，会培养竞争对手，但王健林觉得，只因为书的公开发行，就失去了竞争力，就不是真正的万达。

　　3月30日，在一场专家研讨会上，王永平指出，这些规范对于其它公司来说，既可以学得会，也学不会。初学者可以直接拿来用，但有些成功永远无法复制。

　　万达的军事化管理作风也从书中可窥一斑。120余万字的规范，落到实处需要强大的执行力。而在一些管理专家的眼中，这亦可能是潜在的风险和隐患。

　　不能触碰的红线

　　在王健林看来，企业发展的不同阶段有不同的工作重点，企业家要善于抓主要矛盾，小企业看技术。中型企业看人才，大企业看管理、看风险控制能力。企业规模达到千亿级别，风险控制必须成为企业管理的核心。企业大了就输不起了，也折腾不起了。

　　基于20多年开发建设经验积累，万达建设了一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

　　万达集团靠其强大的执行力赢得了政府的支持。如广东白云万达广场，从土地摘牌到开业建设周期只有11个月，该项目建筑面积40多万平方米，2009年11月土地摘牌，但由于政府未如期完成拆迁，实际交地日延至2010年4月底，工期十分严峻。但靠执行力，分解任务计划，最终在2010年广州亚运会期间实现开业。

　　“万达就是这样，谁完不成任务谁就够呛，不一定还能在原来的位置上做。”王健林曾经在内部会议上说。万达考核高管有多个指标，最核心的是业绩指标，靠业绩说话。

　　万达集团对各地一把手有强制要求，一年不达标还可以保留，连续两年不达标就坚决调整，不管这个人的资历、能力如何。“即使万达能原谅你，市场能原谅万达吗？”王健林反问。2008年曾对南昌项目班子进行调整，因为业绩排在集团倒数第一。换人后，业绩转好。

　　书中未透露的细节是，比起员工执行力，王健林更看重的是万达腐败问题，处理最严的也是腐败事件。几乎每年年会，王健林都会强调这个问题。对于一些腐败的员工，他坚持不仅要开除，甚至要移送至司法机关。

　　曾有万达北方区一位总裁助理，刚提拔不到半年，安排做万达的重点工程。经常跟几家施工单位打麻将赢钱，结果白天上不了班，连续两个月出勤率不足50%。集团发现问题后，马上开除。被开除的那位总裁助理，税后年收入至少几百万，股权值2000万。假如万达上市，价值还会翻倍。

　　王健林宣布，将自己的九成资产捐出来做慈善基金，还要把自己的股权拿出来分给万达总经理级的高管。

　　“如果万达的员工退休后还靠退休金过活，就是万达企业和我本人的失败。希望大家在万达工作期间，解决后顾之忧，并且收入是阳光的。”他说。

　　靠制度还是靠企业文化？

　　读完了《商业地产运营管理》和《商业地产投资建设》两本书的国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲认为，万达抓住了中国改革开放经济迅速发展、消费需求增长的历史机遇，成为了中国商业地产的领军企业，走出了中国特色的商业地产的发展之路。

　　王健林指出，万达的核心竞争力在于拥有自己独特的商业模式，一是万达拥有完整的产业链，如万达拥有全国唯一的商业规划研究院，此外还拥有全国唯一的连锁商业管理公司，涵盖招商、物管、工程、运营、机电维护等多个部门；二是万达拥有丰富的商业资源和运营能力，积累了2000多个品牌资源；三是万达的学习能力很强，能够自我更新。

　　相比“人治”，万达更看重“法治”，具有显著的军事化管理思维。但在管理专家眼中看来，这种企业文化是一把双刃剑。一位离职员工分析说：在企业高速成长期，军事化管理发挥着绝对重要的作用，但一切从团队出发，其结果必然是忽视了对人作为个体的尊重，这对企业文化的形成是非常大的阻碍。

　　万达处于成长期的时候，中层以上管理人员的流动是比较少的，当万达基本确立了行业龙头地位时，却出现了人员流动潮，一方面这固然是由于商业地产人才奇缺，从另一个维度评判，军事化管理的企业文化或会阻碍企业文化的形成，缺乏内在的凝聚力。

　　一些在职员工表现出了对王健林个人的巨大忠诚度，私下里向记者表示，排斥其他人来接管万达。他们更认同王健林的个人魅力和管理方式。万达的大部分重要的创新，也源自于王健林的想法。