许世坛：我要把世茂打造成地产界的“黄埔军校”

　　在许荣茂的默许下，通过一批空降军，二代许世坛对世茂地产的管控与营销体系发起了一场外科手术。在让自己变得更敏感、更接地气后，这家曾自认为站在悬崖边缘的公司，在过去三年实现了业绩大反转，现在又迈步向新的目标挺进。

　　2011年，面对市场局面的急转直下，在许多城市，大批户型巨大、产品雷同的高端新房开始滞销，这种场面动摇着世茂“豪宅教父”的神坛地位。

　　年逾60的世茂董事长许荣茂决意发起一场断臂式的改革，以挽救他自认为岌岌可危的局面。许荣茂从外部引入了更多的关键人物，他的儿子许世坛则正式走上前台，接管了一个正在下沉的地产豪门。

　　管控手术

　　经过调研，最终许世坛与高管团队共同判断是企业的底板——管理系统出了问题。这一大手术最重要的一个标志动作便是将三个管控大区被分割成八个小区。让决策权变成参与决策权，他们很快在公司内部建立了一个公开的信息平台，在一个决策做出之前进行平等的PK。

　　在打散原有的集权框架同时，一个称作“领导力培训小组”的组织随之出现，由集团各业务专业人才组成，将为区域拿地提供方案支持。

　　在世茂内部，高管如此形容绩效评估会的工作：这是个强制的力量，让公司的管理者不要太官僚，高管必须知道员工表现到底怎么样。世茂开始刻意避免成为一个权力导向的公司。从这以后，“这件事我说了算”这句话基本就淡出世茂了。

　　营销当道

　　但是，一个最为重要的问题依然悬而未决，它来自那些卖不动的房子。

　　意识到是因为世茂某些滞销区域的产品定位出了问题之后。世茂的营销体系开始变革：让营销贯穿从拿地到产品定位的整个环节，依赖营销队伍捕捉市场上的客群与需求，从而确保做出最正确的产品。与传统房地产开发链条中将营销看作最后一道工序不同，新的世茂营销思路认为，营销在项目启动之初就应发挥作用。

　　此外，企业还通过大幅降价去化掉准现房，尽管会显著拉低世茂的毛利率与股东回报。但是，管理层后来决策认为，这是必须面对的。必须断臂才能生存下去。

　　在获得初步成功后，营销业务线开始对世茂的其他业务线产生影响。在一个项目刚刚进入拿地阶段时，他们往往就开始介入其中。随土地红利日渐消失，吃土地老本带来的业绩不可持续。现在，世茂的营销有了很强的议价能力，在拿地前能为地方公司提供未来打造的产品类型与定价参考，拍地时会更有底气。

　　代价与阵痛

　　2011年末，伴随着世茂组织架构改革，人事传言开始在公司里传播。世茂很快密集地出台了13个调高福利的人力资源政策，以打消世茂内部对变革的抗性。

　　变革的阵痛也来自外部——营销战抢收的同时，也挫伤了世茂与消费者的关系。2012年春节抢收行动激起了许多老业主的反抗，因不满降价，他们在许多城市砸毁了售楼处。

　　去化库存的行动让世茂在2012年业绩一片黯淡——2012年初世茂负债率已高达83%，降价走货后世茂毛利、净利润率与股东收益回报都大幅降低，企业股价一度在一天之内下跌6%。

　　针对资本市场的质疑，许最后组织团队向投资者出具了详细的预期销售目标清单，包括推货节奏，单月的销售额，均价提升幅度，以及不同时间表下的利润率与负债率数字。最终换回了时间与耐心。在过去的2012和2013年，世茂地产成为股价升幅排名第三的香港内房股，涨幅高达180%，仅次于绿城与融创中国。

　　许世坛对于人们更多把注意力集中在销售业绩的大反转，明确给出了自己的态度。他认为，对一个组织而言，营销力量并非全部。快周转对产品质量、成本、组织稳定性也有更高的要求，世茂更需要每一个职能负责人都成为企业的竞争优势。

　　未来世茂的利润指标占比会提高，现金流与质量考核指标的比重会更高，这是世茂的生命。

　　千亿世茂梦中途

　　快周转把沉默的世茂重新拉回公众视野。2013年世茂实现销售额670.7亿元，杀回中国房企销售额排行榜前十。许世坛相信，世茂有望在2014年跨入千亿房企阵营。

　　但是，今年市场的冷态出乎意料。2014年2月以后，房地产市场进入自我调节期，成交量一路下跌，房企几乎一夜间集体跌入迷茫。由于土地成本的上升，这一次，世茂已经无法全然依靠降价走量。

　　为了及时反应，世茂一线营销团队获得了完全的自主决定权，集团只做监测与资源整合。世茂甚至尝试实行独立经纪人制，他们授权给经纪人，推行联动销售。凭借这些，2014年上半年，世茂累计合约销售总额约为321.1亿元，完成年合约销售额的40.12%，在大势不景气之下，这份成绩与同行相比已属亮眼，现在世茂跃升全国房企销售榜第八名。

　　在变得更小，更敏感与更接地气后，在当下越发复杂的环境里，世茂也意识到，想要跑赢竞争对手，除了业绩硬指标，还需要寻找世茂的软性基因。

　　和大多数立足于长远发展的房企一样，他们开始把重心放回内部人才培养上。世茂推出领导力训练营，以培养营销经理为主，他们会接受八个月的专业训练，内容涉及设计、工程、成本、营销等。面向应届大学毕业生的“新睿力”计划，则主要寻找有营销特质的高情商者，训练他们在一两年内完成3到5年的区域销售工作量。

　　世茂设置了十余种奖项，适时激励冲在第一线的团队与个人。他们甚至还培养了一支800人的自销团队，在房企大多联合代理公司做销售的行情里，这并不多见。

　　一支信息侦讯队伍也被组织起来。这是一个专门监测竞争对手存货、产品线、售价、利润率、推盘节奏的系统。每天早上，世茂高管们打开手机，都会看见准时推送的相关信息。

　　而更多的世茂内部信息则被放在了公开的SAP平台上，以避免因信息不对称催生的决策失误。2012年8月，为了方便抓取信息，世茂集合了SAP原本独立的板块，在系统上自动关联成本、销售回款等数据。为客户、产品的配置标准分类，以实现未来产品的标准化。这里也有项目周期的节点预警，进入系统后，管理者可在手机上完成工作审批。

　　最终这一切都指向了如何赢得消费者的心。为了区隔不同客户，以提供针对性的服务，世茂建立了CRM的客户关系管理系统。他们还成立了一个财富俱乐部，里面汇聚了世茂多次购买，投资意识很强的客群，试图挖掘老客户的购买潜力。

　　手术后的世茂正依赖这些补给品，让自己跑得更快。它们支撑业绩的转轮，确保世茂继续朝千亿的方向滚动。

　　“最终我要把世茂打造成地产界的黄埔军校。”许世坛说。