范宜昌：看懂商业地块生死密码 筑牢商业项目生命线

　　最近郑州市场爆出一则新闻，位于郑州市核心商圈二七广场商圈内的开业仅5年的建筑面积达十万平方米的郑州印象城购物中心在新东家华润置地接手后3年，被炸掉重建，计划改造成其旗下的万象城产品。曾经的印象城作为中国成功商业地产的典型代表，也不免沦为被炸倒重建的命运，更何况中国众多其他项目呢？

　　上个十年的商业地产的发展最明显的特征就是大规模、标准化和快速度。项目的规模之大屡屡颠覆人们的想象力，比如上海环球港购物中心商业建筑面积达到30万平方米，而成都环球购物中心的建筑面积更是达到了空前的40万平方米。标准化的好处是快速、低成本，能用一种产业系统快速制造出雷同产品。但标准化的坏处是，商业业态组合构成方式从旧的一成不变调整成了新的一成不变，许多漂亮的商业地产项目不符合商家运行要求，加上市场供应量的不断增加，许多项目招商越来越困难。

　　商业地产开发的快速度所造成的结果是粗制滥造，近十年全国建成投入运行的大型商业地产项目总规模达到了5.7亿平方米，其中80%以上集中在一、二线城市，80%以上开业数年以后收来的租金不足抵消运行成本和初期投资的利息，收回投资的前景并不是像前期策划时那些大牌商业咨询机构PPT所显示的三年培育期过后可以达到年回报15%或20%的那样，项目的投资者和经营者很快发现许许多多大型商业物业漂亮的外壳内没有办法为入驻的商家提供商业运行所需要的物业技术条件，当被削足适履的商家纷纷逃离让他们受尽折磨的场地，加上人们对新商业设施审美疲劳后，还有电商对实体店的销售份额侵蚀，销售日益下滑，按照目前收益形势，许许多多项目靠经营是100年也收不回投资的，许多一、二线城市的大型商业设施的所有者和经营者们突然发现自己项目迷失了生命线，沿用现有的商业模式已经走到了山穷水尽的地步，需要通过改造提升或拆除重建才能获得重生，郑州印象城被炸只是拉开了全国大型商业房地产大规模改造提升或拆除重建的序幕。

　　中国大批商业设施的新建，隐含了这样一个奇特的逻辑：为了营造城市形象，在城市新区里大规模布局新兴商业。就拿成都市温江新区为例，这个离成都市区30公里的原温江县，全部户籍人口只有39万，据说城市化进程已经过半，城区人口已经达到20万以上，温江区建了一个新城区，区政府也搬了过去，整个温江区的GDP不足350亿元、社会消费品零售年总额仅仅为人民币72亿，在温江新区内围绕区政府一公里半径的商圈内规划、建成和正在建设的大型零售商业地产项目总建筑面积却达到了116万平方米，这全部72亿社会消费品零售总额内的80%算作批发、零售和餐饮消费，商业物业租金份额按照总销售额的8%计算，全部的消费额可以提出租金4.6亿，这全部的租金份额尚不够支付这116万平方米大型商业建筑的运行费用。

　　这种以迎合政府规划意志拿地从而建起来的商业项目，在消费完住宅增值的利润红利之后，这些大型商业项目下一步的运营即将遇到巨大挑战。现在的普遍情况是，集中式商业的周边的街铺和住宅已被卖完，多数开发商们虽可以顺利逃顶，却给大型商业地产实体经营者和投资人留下了世纪难题，也有许多项目因此埋下了群体事件的祸根。

　　尽管如此，还有一个更加奇特的现象，就是“明知山有虎、偏向虎山行”，明明这个区域商业地产供应严重过剩，许多开发商手上还有商业地块，还不得不去开发本区域已经过剩的大型商业地产项目，加剧这个区域商业地产项目竞争态势。笔者就在成都温江新城区遇到这样一个商业地产开发商，他的项目已经在地上挖了一个大坑，一个十七万平方米的大型购物中心的基础正在建设之中，而以这个项目为圆的点半径一公里范围内，开业的和完工的，还有在建设的大型商业项目总建筑面积已经达到了百万平方米以上，对于这样项目开发商老板，如何“看懂自己地块生死密码、筑牢自己项目的生命线”呢？ 

　　一、“看懂自己地块生死密码”，也就是看到自己地块的优点和缺点，如何发扬自己的优点来克服或抵消地块的缺点：

　　1. 基本消费人口和消费能力严重不足与商业地产物业供应严重过剩：温江城区总居住人口约20万，老城区聚集了约10万人，新城区已经盖好的房子可以居住约40万人，但70%的房子是空关的，实际居住人口也就是不足10万人，按照该区平均社会消费品零售总额计算，新城区可以得消费份额仅仅为18亿元人民币，平均分到总商业建筑面积116万平方米，每平方米商业面积分得年销售额1552元人民币，按照销售额的8%提取租金，每平方米商业面积分得租金仅仅为124元/年，得每平方米商业建筑面积0.34元/天。按照这样计算，收来的租金平均分，肯定不够这些商业地产物业的营运成本的；

　　2. 各种商业业态的商家引进严重重复，同质化竞争已经到了白热化程度了，导致招商难和商家入驻要求漫天要价：温江城区总居住人口约20万，老城区聚集了约10万人，新城区已经盖好的房子可以居住约40万人，但70%的房子是空关的，实际居住人口也就是10多万人，就在这10多万人聚居的新城区内，已经开设了“家乐福”、“大润发”、“永辉超市”、“伊藤洋华堂”四家大型综合超市，一家30万平方米购物中心，还有另一个30万平方米的购物中心以及一个大型的台湾百货摩尔将在明年开业，加上商业面积达11万平方米的本案购物中心，新区人均商业面积将达到10平方米以上，是超过世界公认的人均2平方米上限的五倍以上，因此，许多开发商是不求回报但求填满空铺，即使找到了商家入驻，因给出的免租期长，非但在一定时期内收不到租金，请商家入场还要倒贴装修费；

　　3. 在地块所在异常激烈的竞争中，需要冷静调研并发现被人忽视的和新的需求：大家都知道，商业的价值存在于需求之中，做商业就是迎合这种需求和满足这种需求，尽管这个区域商业物业供应过量、商家开的店铺重复过量，但是否这样就是所在区域所有的人们消费需求都满足了呢？答案显然是否定的，因为，人们消费的观念不同，消费是分层次的，加上温江新城区是一个“移民城市”，大部分的居民不是温江本地人，而是来自不同地方的来新城区买房入住的，他们的消费习惯又是与本地的原住民有所不同，加上，许多房子卖出去了人还没有入住，说不定这些买了房子的人也在等待这个新城区的交通条件、商业配套、便民设施逐步到位，然后过来入住，而且未来要来入住的人口从已经卖出去的房子的数量来看要超过现有人口的数量，消费能力也会高于本地的原住民，这个要素是未来的商机。对于温江新城区的市场调查研究绝不是随便抄摘一些网上数据了事，二是需要实地排查、问卷调查、旁站计数、数据分析并用，需要对原住民和外来购房者分类做详细分析研究和统计，对他们的“衣食住行”、“消费习惯”、“兴趣爱好”、“社交娱乐”、“请客送礼”、“红白喜事”、“保健养生”、“社情民风”、“教育培训”、“投资兴业”等等做详细调查、分析和研究，从而发现本区域商业空白点和便于培植新亮点。无论目前现有商圈内商业物业多么过剩、开的店铺多么过量，通过上述调查分析研究总会发现商业空白点的，尤其是那些已经在本商圈内买了房还没有入住的外来人员，了解掌握他们的期望和需求是商业定位的重点，谁掌握了他们的需求又创造新的业态来满足这部分的需求，谁就掌握了在这个商圈内做商业能够生存和发展的主动权；

　　4. 已经开业营运的商业物业、已经建成的尚未开业的商业物业和已经结构封顶尚未装修完成的商业物业尽管总建筑面积的量巨大，但殊途同归，这些商业物业使用条件不好，绝大部分的商业物业的设计和建造是非常不专业的，加剧了这些物业招商难度，即使商家被招了进来，也会发生因无法满足其使用需求导致商家经营不良而撤退，使用价值低下是这些商业物业共同的短板；

　　5. 缺乏创新业态，本区域基本消费人口和消费力严重不足，事实上唯一的出路是兴办以文化、艺术、创新为特色的商业，吸引外区人口来旅游和消费，但从这个新区已经开业和正准备开业的商业项目的经营业态和项目来看，还是不断抄袭和拷贝已经存在的本身已经过剩的商业业态和种类，因此，除了温江区的一些农家乐饭店以外，新城区的商业鲜有吸引外区人来消费的情况；

　　6. 从上述1、2、3、4、5条的情况综合来看，简单重复1、2款所述的内容做新的商业只能是死路一条，从对第3款的研究中可以发现生的密码，把第4款所述的商业物业的技术条件做出来，把使用价值发掘出来，把同区域内已经开业的商业项目内因物业技术条件不好想要撤退的商家承接到本商业项目内来，把第5款所述的业态创新做好，把外区域的顾客吸引到本项目上来消费。所有的生死密码全部在上述5款之中，读懂了，做好合适的商业定位和商家组合选项是本案得以生存唯一出路。

　　二、“筑牢自己项目的生命线”：在这样一个竞争激烈的商圈，筑牢本项目的生命线首先在于确立自己的目标和行动方案，也就是确立自己的战略。无论是你的项目未来是销售返租的还是全部持有的，还是部分销售部分持有，然后将销售部分返租回来统一经营的，但核心的生命线是不变的。这个生命线就是一个起码的产出目标和实现这个目标的途径。下面分别叙述一下：

　　1．商业地产开发行业里比较有共识的商业地产开发成功的标准由两个考核节点组成，一是到项目开业经营满五年的时候项目的各种营运总收入（租金、物管费、广告面出租收入等）减去营运费用（包括税收）和初期投资当年资金使用费（利息）后可以持平，到第六年可以开始有余钱可以开始还本付息了；二是到十五年左右全部收回初期投资本息，以后的赢利是净收入了。从这个标准我们可以看得出：一个商业项目如果经营到第五年的净收入可以达到初期投资的5%或以上，也就是各种营运总收入（租金、物管费、广告面出租收入等）减去营运费用（包括税收但不包括初期投资利息）后能够有余钱（净收益）达到初期投资的5%或以上，这个项目在市场上乘以20倍的市盈率，项目的市场价值就能够等于或高于项目的初期投资，这是生命线的第一考核段。一般来说，第一考核段达标的话，只要招商、营运、提升战略使用得得当，项目营运正常，到项目开业后15年到20年范围内完全可以收回初期投资和累积利息，这是生命线的第二考核段。为这两个考核段所设定的目标就是项目生命线的价值目标；

　　2. 筑牢自己项目的生命线就是为项目制定的实现生命线价值目标的行动计划。在大型商业地产开发项目上，实现这个生命线的价值目标的行动计划就是项目从商业定位、商业组合选择、租金策略、租期策略、物业规划设计、商业性能化设计、商家所需要的使用条件预留、商业项目建设投资控制、招商成本控制等方面确保项目这两个考核阶段的目标实现；

　　3. 筑牢自己项目生命线实际上是要制定措施和行动计划，确保项目开发的战略目标实现。实现这两个考核阶段的战略目标，事实上就是开发商获得了自己在项目上的退出机制。国际国内许多房地产基金收购大型商业房地产项目的基本门槛就是开业5年到10年之间、年净收益达初期投资的5%以上的、未来有很好的上升空间的以及有一个好的经营管理团队的项目，具备这些条件，开发商就可以在市场上整体将项目出售，一次性收回投资本息，如项目净收益高出项目初期投资的5%许多且项目的成长性好，开发商可以获得超额回报。如项目的净收益达到初期投资的10%时开发商把项目推向市场，开发商可以获得比初期投资额翻倍的投资回报；

　　4. 筑牢自己项目的生命线，是需要在项目开发如下阶段内的一步一步做好做扎实下列工作：

　　国内近十年以来所建成的总建筑面积达5.7亿平方米大型商业物业之中，请自己查一下，凡是开业经营五年达不到生命线第一段考核目标的项目，自己对照一下，在项目开发的选址、定位、设计、建设、招商、营运、提升这七个阶段中，这二十二项工作做扎实了吗？我想大部分开发商肯定是没有做扎实。如果每一步都不马虎，都做扎实了，只要项目地块所在商圈内有基本消费人群和基本消费能力，这个生命线基本上是筑牢了。那些开发商只是请了五大行商业咨询机构来放一通PPT，再请所谓的大师设计，上述22项工作没有扎实去做的，基本上盖的都是使用价值极低的商业地产物业，这类开发商的项目生命线是没有筑牢的了，项目建成以后达不到生命线要求的基本目标也就不足为奇了。一个项目效果图市长喜欢或市委书记喜欢是绝对不可靠的，只有顾客喜欢、商家喜欢也就是市场喜欢，这个项目的生命线就筑牢了。

　　文/《大家专栏》作者 范宜昌

　　范宜昌先生自2010年5月至今任职同济大学复杂工程管理研究院高级研究员、同济大学上海科瑞真诚有限公司建设项目管理专家组成员、上海范宜昌投资咨询有限公司总裁、上海凯宜良行商业投资管理有限公司执行董事。此前任职百联集团购物中心发展有限公司建设工程技术和投资顾问、联华超市股份有限公司建设工程投资管理委员会委员、上海世纪联华超市发展有限公司工程资产总监等。