澳大利亚购物中心深度观察：市场环境和竞争机制

　　笔者从2009年开始根据自己多年从事购物中心行业的经历,对美澳购物中心做了深度地观察和思考,并通过对美澳购物中心的成因、规模、形态、组合和坪效等五个方面的比较提出了国人更应关注和学习澳洲购物中心的观点。5年多过去了，我也很欣喜地看到了这一观点已经被行业较为广泛地认可和接受，特别是对于澳大利亚购物中心满足基本需求的定位组合和与时俱进的不断调整、关注本土零售商以及聚焦社区的理念对我们今天的商业地产开发具有直接的比较和借鉴意义。这些年我每年都要带团考查澳大利亚购物中心，并通过这些考察交流以及和澳大利亚购物中心协会和专家顾问以及行业前辈的交流中进一步感悟澳大利亚购物中心为什么可以在其本土和欧美获得如此的成功。其实除上面所说的原因外，澳大利亚购物中心的市场环境和竞争机制起到了极为关键的作用。

　　下面我就给大家介绍一下，也希望可以在一定程度上对掌控国内市场环境的政府机构包括商业地产的开发和营运企业以及零售商们都有所启发，希望可以在未来为国内行业创造一个更好的生存和竞争环境，有利于中国购物中心事业的长久和健康地发展。

　　一．澳大利亚的市场环境

　　澳大利亚有一个叫做ACCC的组织，全名为Australia Consumer and Competition Commission，即澳大利亚消费者和竞争委员会，其作用就是帮助所有市场利益方维护在澳大利亚消费法律下的权力和义务，接受消费者和企业投诉，管控任何可能限制或削弱竞争的异动从而确保有效的竞争机制得以实施确保守法、透明和公平的结果。我这里举两个例子：

　　1.西田集团欲出售Innaloo购物中心的案例

　　在澳大利亚珀斯的西北都市商圈有两个大的购物中心，一个是Karriyup的区域型购物中心，一个是西田集团拥有的距离Karriyup仅3公里的叫做Innaloo的次区域型购物中心。当西田集团准备并购Karriyup这个在同一商圈内更大的购物中心时，ACCC介入了。因为整个购买和出让的过程需要经过ACCC的评估和批准。ACCC在评估此案的市场征询的过程中主要关注这一并购案是否会导致西田对这一地区的可能的垄断而获取更高的租金。ACCC特别评估了那些对消费者来说可以通过相同品类比较购物的零售商的影响，因为西田的Innaloo和Karriyup这两个购物中心的品牌选择很类似，而西田的Innaloo作为一个次区域型购物中心没有主力百货店，所以就会更加吸引这些主要依靠消费者通过比较相同品类购物的零售商，ACCC同时注意到了在商圈内临近的邻里中心也不能提供这种主要依靠比较类购物的空间。

　　ACCC担心如果西田并购了Karriyup并同时拥有商圈内这两个最大的购物中心后会在较大程度上弱化这一区域的竞争，并降低了零售商的话语权和消费者选择的机会。所以法院根据ACCC的评估结果最终裁定如果西田决定并购Karriyup购物中心则必须将西田目前拥有的Innaloo购物中心转让给一个需要由ACCC批准的买家。从而也确保了珀斯西北商圈的长期和有效的竞争机制。笔者也就相关事宜和西田的朋友进行过交流，虽然西田并不愿意放弃Innaloo购物中心，但他们理解和尊重ACCC和法院的决定。

　　我由此更加深刻地认识到了一个伟大公司的成长需要一个伟大的管控环境。澳大利亚为什么能产生如此众多的优秀购物中心企业就是因为有优秀的市场环境。我们知道除了西田集团外，澳大利亚的Lend Lease、AMP、CFS、GPT和MIRVAC等等都是在这样充满公平竞争的市场环境里所产生的优秀的商业地产企业，所以像Lend Lease和西田一旦走出国门都可以在欧美获得成功和认可。即便在澳洲本土，虽然西田集团具有绝对的主导和优势，但澳大利亚大枪类购物中心常年的销售冠军是CFS的Chatstone购物中心，而位于悉尼的MIRVAC的百老汇商场位列澳大利亚年度坪效第一，但购物中心里居然没有一个奢侈品牌。我每次带队考查这些商场并听管理者介绍时，脑海中就会浮现出这些企业就像一个个优秀的选手在田径场上进行着永不停止的长跑比赛的图景。

　　2．对百货公司并购的评估和审议

　　我们都知道近十多年来百货公司出于竞争和降低成本的考虑，并购和重组成为了一个国际流行的趋势，澳大利亚也不例外。经过多年的整合和并购后，澳大利亚今天就剩下了Myer和David Jones两家具有规模的大型百货公司，所以当Myer在讨论并购David Jones时，ACCC自然需要介入并进行评估对竞争的影响，因为很显然如果在一个市场里只有一个一家独大的百货公司有可能会形成垄断并限制了商家和消费者的选择机会，所以有必要保持两个百货作为必要的竞争要素。但两家百货通过并购可以只用一套班子、一个董事会、一套新技术和IT投资等听上去也不无道理。特别是针对今天百货的竞争压力ACCC也不能简单地否认。所以增加了评估的难度。最后半路杀出程咬金，David Jones百货被一家南非零售企业以更高的价格购得而使ACCC的工作变得简单。今天在几乎所有澳大利亚的大型的区域型购物中心里，Myer和 David Jones作为主力百货店依然并存的图景也构成了澳大利亚购物中心中一道亮丽的风景线。

　　二.澳大利亚的竞争机制

　　澳大利亚购物中心市场的竞争机制使澳大利亚购物中心形成了理想的规模效应，也促进了购物中心企业之间良性的互动和合作，特别是造就了一大批突出的零售企业。

　　1.理想的规模效应

　　从经济学的角度上讲只有通过有序的竞争才能够将供给和需求曲线的交点达到理想的动态均衡点，从而获得数量和价格的最大乘积，即社会效益的最大化。（即图中Pe和Qe的乘积）

　　图1：供给和需求曲线图

　　脱离了这个均衡点，比如定价很高，则对应数量很小，就像绿色的框线区域P1和Q1的乘积——这就是垄断区域（比如大国企的垄断和高关税等）价格乘以数量的面积不高，也就是社会效益不高。如果价格很低，数量会放大，像粉色框线区域就是低价的区域P2和Q2乘积，倾销和过剩都属于这一类（包括双十一其实也落在这个区域。总之不扩大和促进社会效益的提升，前两天郎咸平教授也有类似的观点，我从宏观经济学供需曲线中找到答案。但马云的本事就是利用这个平台控制了几乎所有低价的利益，而一些大国企则是控制的垄断利润）。

　　澳大利亚购物中心在有序的竞争环境中经过50多年的发展也已经形成了最有效的经济规模，全国总购物中心零售净面积接近2200万平米，占澳大利亚总零售面积的46%，人均购物中心面积相当于0.94平米，或接近1平米。购物中心贡献了1340亿澳元的零售收入，占澳大利亚整体零售收入的51%，解决了澳大利亚6.7%的就业人口，并为政府创造了大量的各种税收。

　　而相较于美国的人均2.3平米的购物中心面积和几乎只有澳洲购物中心一半的销售和租金坪效，澳大利亚购物中心达到了更理想的规模效应。而对于西欧的0.25平米、英国的0.28平米和法国的0.22平米的人均购物中心面积，像Lend Lease和西田集团等都已经将下一个购物中心的发展市场瞄准了欧洲。

　　进一步地看一下我们国内的情况，根据同策咨询对国内35个大中城市的一个统计，不包括传统百货和城市原有的购物街区，从1998年至2013年的十五年的开发大潮中，一线城市的人均商业面积（主要指购物中心和综合体中的商业面积）已经达到1.4平米，二线城市达到2.1平米，三、四线城市没有全部的统计，但根据笔者对所能观察到的三、四线城市的实地考查结果都是较一、二线城市有过之而无不及，其中人均购物中心面积超过4到5平米甚至更多的城市很普遍。一线城市相对较低（其实除了低于美国外也高于澳洲和欧洲很多了）的新增人均商业面积并不是因为一线城市地方政府规划有序而就是受人口密度和地域面积的限制，所以当没有了这种客观条件的限制时，三四线城市的过剩情况其实就更加严峻。如果沿用图１的供给和需求曲线分析购物中心的供给和需求，则这些城市和地区的供需平衡点一定是落在供给超大从而价格超低的类似于经济学中的倾销和过剩类的区域内（见图1的P2XQ2的粉色框的面积区），很多情况甚至是供给和需求在图中都没有正向的交汇点，没有任何价格和数量的乘积即社会效益可言。这也说明了大多数的商业地产开发商将面对没有盈利和回报空间的实际情况。同时也造成了极大的社会资源的浪费。对于如此泛滥的供过于求的情况，你无论采用任何“差异”或“体验”的作法其实都是无济于事的。所谓“差异化”或“体验感”东西只能在一个有序的市场环境中，就像在澳大利亚的均衡市场环境中或者在供给比需求稍多一点的情况下发挥优胜劣汰的作用。国际行业在分析澳大利亚的网购比例低于欧美，或者说是在批评澳洲电商发展缓慢这一现象的时候也不得不承认其中的一个重要原因是因为澳大利亚的这种满足社区需求的购物中心减弱了人们对网上购物的欲望，这其实更是一种褒奖。

　　笔者也和几家澳大利亚主要的购物中心企业探讨他们投资中国市场的可能，并数次陪同或安排他们考查了解国内的购物中心。对于中国市场的巨大消费潜力大家都是毋庸置疑的，但他们一个共同的担心还是国内地方政府的无序规划，比如在你建成和营运了某一个购物中心之后，地方政府又将你旁边前后左右的地块出售建造同样规模的商场，还有就是这种土地的一次性释放和所有的容积率要求一步到位的做法，而不是根据人口和收入以及经济的增长而循序渐进的开发调整。

　　2.购物中心企业间的竞合关系

　　澳大利亚购物中心竞争有序，但也很激烈。然而彼此之间的各种合作也是屡见不鲜，比如交叉持股、委托管理、委托设计、委托施工甚至联合营销和推广等。

　　我们参观AMP的位于悉尼的正在改造的麦格里购物中心，看到工地上建筑工人的安全帽上全都是“西田”的标识，经询问后知道西田集团负责麦格里中心的全部扩建施工，而且商场的室内设计也是由西田集团的设计部门完成的。改造后的麦格里购物中心已于2014年的10月全面开业，吸引了全悉尼第一家的 HM和Fowever21等首次登陆悉尼或澳大利亚的国际品牌。麦格里购物中心也从此跻身悉尼最受消费者喜爱的标杆购物中心的行列。

　　AMP和西田公司还成立了数据化媒体的合资企业，这种新媒体为购物中心创造收入可以达到甚至超过整个租金收入的10%。

　　在墨尔本市中心CBD的中轴线上正好有GPT的墨尔本中心、CFS的Emporium商场和Myer百货贯穿一线。这些项目全部都在地下连通，并在上层可能的地方全部天桥连接。人流流动获益更多的商场通常要负责天桥的投资费用。每逢重大节日，三个或更多的周边商场会共同策划和制定联合的推广活动。活动期间的到访人流数量显示这种通过联合推广的活动所聚集的人流均超过任何商场单独推广所能获得的人流数。

　　我们考察团的一些团员起初还不太理解，比如拿墨尔本中心来说，明明我的下面是城市的地铁站，我为什么要和竞争者的商场分享？墨尔本中心的经理告诉我们给消费者和顾客方便就是给自己方便，而且从Emporium商场的高端到Myer百货的时尚再到墨尔本中心的大众化的定位也是相得益彰。确保了墨尔本商圈CBD中心商场的最大的吸引力和核心竞争力。

　　3.零售商之间的竞争

　　澳大利亚购物中心的出色表现也是和澳大利亚优秀的零售商资源密不可分的。我们考查澳大利亚的购物中心有一个突出的特点，即在所有的区域型购物中心或规模较大的商场中都会有两个品类和规模完全类似的超市配置，Woolworths和Coles。

　　在我们近年多次的考察访问中，我们的考察团成员当中不乏国内商业地产界的资深人士和领军人物，但大家几乎都是不可避免地会问澳大利亚购物中心的经理人为什么每个购物中心都会配置两个甚至三个如此类似的超市，这不是同类相杀了吗？澳洲购物中心经理人开始对我们的提问也比较困惑，感觉就是这还用问吗？他们回答我们就是要通过鼓励竞争给消费者更多的商品选择、更多的价格比较和更好的购物环境和商品陈列等，这不就是为了给消费者最好的购物体验吗？从经济学的角度讲，竞争可以实现社会效益的最大化，竞争也可以最大限度地提升消费者的购物和消费体验。这也是为什么在亚太地区2014年零售品牌价值的排行榜上Woolwortsh和Coles分列第一和第三（优衣库排第二）。不仅如此在这个亚太地区排名前30的榜单上，澳大利亚共有10个品牌上榜，占据三分之一强，除了Woolworths和Coles超市外，还有澳洲的两个百货Myer和David Jones，三个折扣百货Big W、Kmart和Target以及家居和家电的Harvey Norman和JB HI-FI以及建材类的BunningWarehouse，几乎涵盖并领先超市、百货、折扣百货、家居、家电和建材各个零售品类。如果不是得益和成长于澳大利亚这样的竞争环境，你根本就不能想象这种几乎涵盖全线品类的主要商家全部上榜的骄人业绩。

　　表1：2014亚太区域最佳零售品牌价值排行榜

　　连澳大利亚购物中心杂志SCN（Shopping Centre News）也是全球购物中心行业办的最好的一本专业杂志。由澳大利亚购物中心行业大师原Lend Lease购物中心领军人物和澳大利亚购物中心的代名词“枪”的发明人Michael Lloyd先生创办。杂志每年三月评选澳大利亚大枪类（可租面积大于5万平米）购物中心的年度销售和坪效两个冠军和专卖店销售的第一名。就这三个奖项构成了每一个澳洲购物中心企业在竞争中的简单和明确的目标。这点与我们国内的各种名目繁多的商业地产奖项形成鲜明对比。2014年8月国际购物中心协会CEO Michael Kercheval访问澳洲时称赞SCN是他所看到的全世界最好的一本购物中心专业杂志，并毫不讳言比ICSC的SCT杂志要好。这一点，我感同身受，这些年通过阅读SCN杂志使我获益匪浅，也极大地拓宽了我的行业视野和看问题的方法。

　　综上所述，澳大利亚的ACCC组织在防止垄断维护竞争为澳大利亚购物中心市场创造一个有序环境发挥了关键的作用。使澳大利亚的购物中心在规模、业绩、坪效包括体验感等各个方面领先全球。关于如何学习鼓励零售商之间的有效竞争，我们国内市场情况则是相聚甚远。我们几乎不敢奢望未来会有哪家购物中心可以容纳两家超市。面对绝对的市场供过于求的情况，超市商家的话语权根本不会容纳任何一家类似品类的商家放在我的旁边。而且政府还有不容许在几公里内开设同样商超的规定。特别是不少国外超市零售商都会要求比他们实际经营需要大得多的面积，既要赚自己的经营收入也要分享你的地产利润。这种现象会在很大程度和很长的一段时间内对中国购物中心的健康发展产生不利影响。

　　我们的十八届三中全会提出市场在资源配置中要起决定性作用，澳大利亚的ACCC这个组织给了我们相关的政府部门很好的启示和示范。中国购物中心事业的健康发展离不开有序的市场环境和科学的管控机制，我们的相关管理和智能部门需要从意识到做法上了解我们与国际先进市场的理念和实践的差距。对于如何建立和维护一个有序的市场环境以利于中国购物中心的长期健康和可持续的发展，我们从政府机构到开发企业到零售商家都是任重而道远。