康师傅、娃哈哈等食品饮料大牌企业销量进入下滑通道

　　进入2015年，食品饮料上市公司公布的季报和半年报都非常不好看。要么增速下降，要么同期下滑。没有上市的也摆脱不了这种命运。

　　像娃哈哈（需求面积:30-60平方米）2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年上半年下滑的幅度更大。康师傅2014年年报显示同比下跌1.97%。2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。双汇2015年上半年同期下降14.53%。可口可乐2015年上半年同期下滑3%。经过7年高速增长的养元六个核桃，今年在河南，山东，河北、江苏省份也出现不同程度的下滑。

　　这些企业的经营轨迹是中国食品饮料发展趋势的缩影。

　　中国的食品工业经过30年的高速发展，从2012年增速开始放缓，从增速20%以上，下滑到10%以上，进入2015年增速下降到个位数。利润也是下降明显，2012年食品工业利润8.6%，2013年7.4%，2014年7%，2015年上半年数据更是惨不忍睹。中国饮料行业2011年前保持20%以上的增速，进入2014年增速下降至13%，2015年上半年出现了同期下滑。

　　很多人把这种增速下滑归结为经济因素和天气因素：厄尔尼诺现象，凉夏。其实即便没有经济增速下滑和厄尔尼诺现象，大型企业这种下滑也是一种必然的趋势。

　　一、市场拓展空间遭遇天花板

　　从市场层面讲，企业增量最有效的途径有两个：

　　第一是增加市场数量，网点数量。也就是空白市场、空白渠道、空白网点的开发。

　　第二是市场质量，也就是有效样板市场数量，这个必须通过通路精耕来完成。

　　像娃哈哈，康师傅，双汇、可口可乐等大型食品饮料企业在全国2862个县，666个地级市，34个省会城市，渠道布建全部完成。有的企业为了保持销量增长，在一个城市要么按区域划分，要么按品类细分，要么按渠道属性开发几个甚至十几个经销商。

　　像康师傅1998年开始在一线，二线城市开展通路精耕。2003年开始在地级市，县城开展通路精耕。2008年开展品牌下乡。截至2014年12月31号，全国共有经销商36837家，直营零售商118359家。其中方便面经销商超过6000家。从最北方的漠河到最南方的三亚，从最东方的上海到最西面的喀什，在中国任何一个食杂店，你都可以买到康师傅的方便面和饮料。

　　这也意味着：通过市场开拓，网点布建增量的大门已经关闭。

　　二、人口红利消失

　　人活着就要吃喝，绝对人口数量（总量）和相对人口数量（消费人群）的增加和减少直接影响食品饮料的总量。从上世纪80年代到2014年，像娃哈哈、双汇、康师傅的高速成长与中国的人口红利有密切的关系。

　　供求关系从上世纪末的供不应求到现在的各行各业供过于求、产能富裕。居民购买力从1980年--2013年逐渐提高到这两年购买力停滞。生育率逐年降低。劳动人口16岁-60岁（主要购买力人群）从持续增加逐渐减少。截至2014年底大陆总人数为13.67亿。但老龄化（超过60岁）人口达到2.2亿，这2.2亿人口在食品饮料上的消费力极弱。除了刚出生婴儿和老龄化人口，16岁---60岁主要购买力人群持续在减少。

　　这也是食品饮料工业下滑的原因之一。

　　三、增量方式跟不上市场变化

　　从上世纪末到2008年中国的食品饮料工业属于普遍性增长阶段。

　　也就意味着这一阶段只要你敢于进入食品、饮料行业，产品品质过硬，产品有卖点，不管做什么食品和饮料都会出现不同程度的增长。

　　但2008年后食品饮料行业进入产能过剩，竞争过度阶段。这一阶段企业增量方式进入挤压式增长和创新式增长阶段。

　　挤压式增长:在市场总量几乎不增长的前提下，你的增长必然建立在竞品下滑的基础上，竞品的增长必然建立在你销量下滑的基础上。

　　创新式增长：更多指产品创新。例如方便面行业从2008年开始下滑，统一因为推出创新性产品老坛酸菜牛肉面，这些年一直持续增长。

　　烘焙行业总量下滑，但港荣因为推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因为推出白色巧克力蛋糕唇动进入高速增长模式。统一推出海之言是统一饮品2014年、2015年持续增长。

　　产品创新成为这些企业销量增长的发动机。

　　船小好调头，这些年食品、饮料行业竞争激烈，中小企业为了生存不得不在创新上做文章。也恰恰是产品创新推动了中小企业的发展。友臣肉松饼，马大姐燕麦巧克力，永利润嗓、江中猴菇饼干、悦生合菜籽油、唇动蛋糕等。

　　而大企业创新的动力和速度明显滞后。即便有创新，新产品推广成功的几率也非常低。例如汇源这些年推出奇异王果、冰糖葫芦，真炫鸡尾酒等，没有一支产品在市场上站住脚。娃哈哈推出的格瓦斯、启力、哈喽C等也销声匿迹。

　　“ 不是大企业推广的新产品不够好，问题的关键是大企业都有自己的核心产品，推广也进入传统的惯性模式。广告开道，大面积铺货，动销就活，不动销就判死刑。毫无疑问企业的资源都是向核心产品倾斜，这些企业对新产品的支持明显不如核心产品。其次推广新产品的难度要远远大于老产品，这些企业考核营销人员总量达成，那营销人员当然是哪支产品好销销哪一支产品。

　　企业不重视，营销人员也不重视的新产品成功的几率会高吗?

　　四、品类细分和产品创新分流了大中型快消品企业的消费人群

　　品类细分就是按照消费者欲望和需求把因规模过大导致企业难以服务的总体市场划分成若干具有共同特征的子市场，这种细分就是为了满足消费需求的差异性。品类细分恰恰是大企业的软肋，小企业的强项。

　　例如最早的植物蛋白饮料就是杏仁露，椰汁，后来细分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能饮料细分出多糖类，维生素类，矿物质类，运动类，免疫类，低能量类等。水细分为矿物质水、纯净水、蒸馏水、雪山水、冰泉水等。每一个细分品类就是一个商机，就是一个新的增长点。但这些细分往往是由中小企业来完成。

　　对于消费者来讲，过去每天消费一瓶娃哈哈纯净水，现在喝恒大冰泉了，不会买一瓶恒大冰泉后再卖一瓶娃哈哈。

　　“ 在职场上想让一个人一辈子忠诚于一个企业比较难。在产品消费上想让一个消费者一辈子钟情一个品牌更难。消费者对品牌的移情别恋将会是未来市场的常态。不是你的产品不够好，是有了更好的产品。

　　五、产品升级跟不上消费升级

　　企业产品成长的轨迹如下：单品突破---产品丰富----产品结构----产品更新和替代。

　　单品突破是一个企业走向成功的起点，但单品突破不能保证企业一直成功。

　　很多企业单品突破后一直没有完成产品丰富，遭遇销量增长的天花板。单品突破后一般会形成两种局面。

　　第一，畅销的单品成为竞品的靶子，例如友臣肉松饼，江中猴菇饼干。众多企业跟进，攻击，缩短产品生命周期。企业快速崛起，也可能快速陨落。

　　第二，利润降低。还有的企业单品突破后也完成了产品丰富，产品结构，但在第四步：产品的更新和替代上迟迟没有突破，导致销量下滑。产品的更新和替代就是革命，革自己的命。这是最难的一步。

　　任何畅销的产品都是某一个阶段的产物，不可能持续推动企业发展，可乐畅销100多年后开始下滑，未来随着消费意识的转变，产品的畅销周期只会越来越短。你不革自己的命，市场就革你的命。康师傅方便面自1992年到2013年一直是中国方便面的一面旗帜。但2013年后康师傅在产品升级上鲜有建树。2000年前方便面是贵族食品，2000年----2005年是大众食品，2005年后变成了“垃圾食品”。

　　客观上讲，方便面是越做越好，问题是产品升级和创新的速度跟不上消费升级的速度。所以康师傅下滑是大概率事件。

　　大中型快消品企业下滑对市场的影响：

　　大中型快消品企业销量的下滑对中国经济的影响几乎忽略不计。过去“吃、住、行”对中国GDP的贡献很大，现在GDP贡献主要是“游、养、娱”。所以国家不会像救股市一样救这些企业，这些企业的发展更多要靠自救。

　　大中型快消品企业的销量下滑直接影响大量的在这些企业就业的员工，特别是营销人员。这些企业过去持续增长，造成盲目乐观，市场前瞻预估不足，定目标时依然是按照增长百分之几十制定。造成成的结果就是大量营销人员长期完不成目标，拿不到奖金，生活质量降低。例如银鹭、养元、康师傅、娃哈哈等，几年上半年达成率与预期差距很大。

　　大中型快消品企业的销量下滑还直接影响到下游大量的经销商。在中国经销商是一个伟大而被忽略的群体。他们默默的为企业发展做着贡献。但遭遇销量下滑的企业时，他们往往损失最大。在2014年、2015年大量经销商被企业恶性压货压崩盘，甚至出现因为压货动销不了，资金链断裂经销商夫妇双双上吊的惨剧。

　　“这种下滑的趋势在3年内很难有大的改观，所以做为企业，做为营销人员，做为代理这些产品的经销商要及早做好应变准备。”