中交管控下的绿城 架构变革2017年销售争取破千亿

　　在中交重组绿城中国董事会之后的3个月时间内，绿城已经理清了下一步战略思路。10月19日，在一个内部论坛上，绿城中国新管理团队首次面对投资者和机构分析师们，分析了绿城面临的问题与未来的发展空间。

　　中交建集团执行董事、财务总监傅俊元首度将绿城最新战略思路公开。他明确指出中交将要在地产领域推动三个品牌，绿城是其中最主要的品牌。

　　此外，管理层一致认为，绿城财务成本管控（包括资金集中周转）、内部管理等均还有提升空间。中交入股后，主要负责降低绿城的财务成本。这一目的已初见成效，例如境内发债成本最低已降至4.40%。据其财务总监透露，这在明年会有更全面的体现。目前绿城正在筹备非公开融资。

　　克而瑞研究中心分析师蔡建林指出，通过整合，中交旗下已经形成了绿城中国、中交房地产、中交海外房地产三个开发平台，而代建将是连接三个平台合作的重要方式。绿城已经纳入中交的管控体系，作为中交旗下最有价值的地产品牌，将会获得来自中交更多支持。

　　直面投资者：成本与去化

　　这是一场绿城董事会改组之后新管理团队与投资者间的深度对话。

　　绿城将要面对投资者更为尖锐的提问，例如2015年中报显示，绿城每股收益同比减少5.26%，扣除运营成本后基本不赚钱。对此，执行董事孙国强指出，第一，这受到行业整体毛利率下滑影响。第二，房地产业绩统计有滞后性，在去年融创主导期间，采取了略过激的降价策略，反映到帐面会受到影响；第三，今年的土地成本较高，主要受历史阶段的判断失误影响。

　　诚然，面对当下土地红利渐失、供求关系逆转、房企盈利水平普降、开发模式根本性变革的新常态，绿城集团2015年上半年销售收入和销售毛利率均有不同程度下降。

　　现场有长期投资者就此提问：绿城在转型过程中，三、四线城市的营造决策是什么？在撤退三四线城市过程中，付出的成本是否贵于同业？

　　孙国强坦承，在TOP10房企中，绿城的总体成本比其他房企都要高，其一是因为原有财务成本较高。而关于三四线城市的退出与成本管控，绿城执行董事曹舟南则指出，将会以快速去化的策略尽早结束项目，关停项目公司；以当地的销售额倒推需求，制定拿地策略。其坦陈，“宏观调控之前，我们的产品定位是错了，户型偏大、总价偏高，现在暴露出营销和存量去化问题，现正重新确立相关体系。”

　　中交方面指出，绿城做精品装修成本较高，这成为绿城亟待解决、也是影响绿城下一步整体资产流动性的重要因素。自有资金短缺、融资渠道单一、平均资金成本7.86%（其中境内非银行融资成本11.05%）居高不下，制约了绿城的发展。

　　架构变革：中交管控下的绿城

　　绿城内部已发生一个明显变化：中交集团已经整合了中交地产、中房地产和联合置业，形成绿城中国、中交房地产、中交海外房地产三个开发平台，中房集团转型为资产管理和运营平台，中交鼎信基金作为金融支持平台的“3+1+1”业务架构。

　　傅俊元认为，进一步规范法人治理结构，明确绿城董事会、绿城房产集团董事会、绿城房产集团总办会等议事规则，明晰决策和管理体制，完善区域管控架构，将是下一步中交要做的事情。

　　对于投资者如何推进绿城转型的疑问，曹舟南透露，将通过今年的销售推倒出2016年销售指标、管理目标等，再分散到各个城市。这将会在12月30日的年会上敲定。

　　值得一提的是，这次内部会上，绿城正式提出以营销为龙头的运营管理部和营销管理部将合并，做市场为导向的产品。曹舟南补充道“明年这个时候，绿城一定会发生非常大的变化”。

　　面对机构与投资者，中交一直强调绝无控制绿城的野心，这表现在两者融合过程中的小心翼翼。一方面，中交希望利用中交房地产集团的央企身份，和绿城创新旧城改造，将基础设施和房地产开发联动。另一方面，绿城希望通过中交的背书，度过资金困难时期。

　　中交希望结合绿城的开发能力，在海外130个国家的经营网络平台开拓业务。一带一路给境外相关企业带来的好处显而易见，中交透露会选择一部分比较成熟的国家和地区，推荐绿城共同开发。新组建的绿城代建集团就是为了加快中交存量土地和新增土地开发。

　　而投资者最关注的就是中交整合绿城的时间表。中交方面表示，首先要完成并表，下一步，中交持有多少股份得根据市场情况决定。“并不排斥现有股东在我们能接受的价格内进行股份转让。”

　　中交作为绿城第一大股东，目前在股东管理方面具有牵头作用，不久之后，就会对绿城提出一个绩效考核目标。“短期解决年度问题，长期而言对高管成员都有任期内的业绩考核。”傅俊元说。

　　布局：提升效率扩规模

　　中交与绿城都已达成一个共识，即品牌是绿城最珍贵的资产之一。在这个前提下，把创新产品和降本增效放在重要位置，对中端产品实施最高性价比战略，贴近客户，立足重要城市，提高市场占有率和增长率。降低财务成本、无效成本，严控管理费用开支，严格推行成本限额设计，实施目标成本管理责任制，提升盈利能力。

　　未来绿城将更聚焦一线城市标杆性项目、优质项目投资权重，侧重二三线城市重点核心城市（杭州、南京、济南、青岛、合肥、重庆福州、厦门、南昌、昆明等）。提高新兴潜力城市的短平快项目投资权重，严控非重点城市低收益长周期项目的投资，尽快落地高周转高效益项目，战略性加快现有存量去化，合理变现酒店资产，加大资产流动性。据透露，目前绿城工程管控团队超过1300人，营销团队超过1700多人。

　　绿城已经明确，在经营方面今年和明年稳定增长。按照曹舟南的说法，今年原本计划可获得比去年超过两位数的业绩增长，但三四线城市有一定亏损压力。目前资金压力获得缓解，投资策略也保持谨慎，必须在投资框架的14个城市，相关投资门槛也已设定好。

　　实际上，绿城给自己定的目标是2015年实现650亿销售额，2017年争取突破1000亿。很显然新管理团队的压力仍然很大。李青岸透露，在轻资产打造上，通过代建做品牌输出，也能为千亿目标贡献部分业绩。“轻资产可以为利润做贡献，规模扩大还是靠开发”。　　 

　　绿城在做轻资产结构规划时，在快速发展期受到很大冲击，既要保持规模又要公司运营安全。“以后代建会很快扩大规模。”

　　摆在绿城面前的还有一个问题：明年一季度能拿出多少现金为一线城市做土地储备？曹舟南透露，目前绿城在筹建资金池，对后期拿地策略能有非常好的协同作用，绿城的高净值客群，愿意既做客户也做投资者。

　　据绿城分管营销的副总经理楼明霞透露，目前绿城在三四线城市占的市场份额比重在百分之三四十之间，今年在总库存上面要去化370亿左右，2016年去库存这块必须完成330亿元。