主旋律还仅是互联网营销 全渠道零售仍处于初级阶段

主旋律还仅是互联网营销

从2014年到2015年全年，应该说实体零售商的全渠道转型主要还停留在“吸粉”阶段。从中国商报研究院的调查走访来看，目前中国零售业的O2O主要还是概念多，实效少；说得多，干得少。大部分实体零售商尚仅完成了O2O架构的搭建，即选取某些商品或某些门店试行贯通了线上下单、线下取货的O2O运营框架，但O2O框架搭建起来后如何实现效果对于各家来说都还是未知数。

实体零售商的路径主要分为自营和平台两种模式，前者导致的线上流量和销售规模比重都比较小，后者主要的问题是基本上依赖于阿里或者腾讯的产品（目前还不能称为解决方案），核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定。包含的运营内容通常为：优惠、导流、移动支付、会员及管理，后期会延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理，但仍然注重于市场营销层面，都不能把线上线下展开规模化的联系，因为后者成本高企，需要有地面的推广和客户维系的资源。另外、所有的案例中提到的核心O2O体验，在应用场景方面都依赖于平台化的产品，在自然和常识性的体验设计方面有局限性。

但对于以微信和支付宝为代表的移动支付而言，核心的大数据管理还面临一些细节问题需要进一步解决。目前，用户数据是实体零售企业一方所有，消费者通过手机上的支付宝完成付款后，支付宝方面并不能知晓每一单的具体信息，而且目前只有商品会员店保留了消费者的消费信息，非会员店也无从获得这些信息。支付宝和微信支付想要获得这些数据，还需要和零售企业进一步商谈。

天虹商场案例

天虹商场仅发动全体员工进行了两个月的微信“扫粉”活动，就聚集了350万忠实粉丝，为之后各类营销活动的进行和推广打下了坚实基础，创造了节省营销费用效果卓著的平台。

朝阳大悦城案例

2013年，朝阳大悦城和阿里合作，尤其是通过微信微博等移动营销工具，迅速积累下超过18万的微信粉丝，这使得朝阳大悦城在消费者调研、活动推广中都采用微信推送方式，大幅降低了营销沟通成本。

王府井百货案例

王府井百货集团是百货行业在O2O全渠道建设方面投入力度最大的企业之一，经过两年多的探索，今年年初，王府井百货已经开始在旗下的王府井百货大楼和双安商场试点全渠道运行。王府井百货的计划是通过半年的运营试点后，在其他门店全面推开。

生鲜电商遇坎坷

生鲜是线下实体商超的引流器，也一度在2015年被诸多实体零售商超作为切入口，但纷纷告败。2015年，从苏宁超市“苏鲜生”到步步高云猴生鲜到华润万家“E万家”到沃尔玛速购，生鲜电商都还属于局部市场的试水。

有大润发生鲜冷链支撑的飞牛网2015年3月在上海启动生鲜品类，但其至今都不敢在全国扩张生鲜电商；步步高的生鲜电商计划也一直延后。打着线下生鲜招牌的永辉超市自从“半边天”“遭坎”后也一直不敢再涉水半步，也都反映了线上线下的差距。

中国商报研究院认为，这是因为整个生鲜电商市场还处于培育初期，网购生鲜需求不足、生鲜冷链物流成本高企导致整个生鲜电商行业还处于高投入、盈利难的“烧钱”阶段。

线上销售比重小亏损大

虽然目前线上比重仍然很小，但实体零售企业必须坚定地在这条创新的路上一直走下去，不断围绕提升用户体验，不断创新服务流程，不断拓展销售渠道，将是中国实体零售业告别失望之秋迎来希望之春的最重要所在。

实效还待持续推进

纵观各家的全渠道布局，从线上的自建商城、自营服务到门店建设、Wi-Fi建设到各种手机端应用、创新支付等各种眼花缭乱的互联网化布局，到线下为搭建流量入口拓展从超市到便利店到购物中心到跨界联盟到积分商城等各个实体网点，每家实体零售商都有宏大的全业态、全品类布局。评价O2O能否带来实效的关键是要看能不能留住客户并转化为销售。各家问题不一，但都是投入和流量如何持续增长的共性问题，目前这些数据表现并不十分乐观。而可以想见的是，线下商品力的孱弱，使得实体零售商的O2O布局变成一个头顶三四个盘子开玩杂耍的业余选手，时刻有碎盘之忧。

大润发飞牛网案例

大润发仅用两个月时间就将旗下飞牛网从华东市场扩张到全国，打破实体零售商线上扩张速度的纪录，但按照大润发董事长黄明端的说法，飞牛网还是面临技术迅速迭代的难题，以及如何精准有效取得流量入口的流量问题及物流需要巨大投资的资金问题。

线上电商新客引流成本大概在100元至200元左右，成本高得不可想像，而如何能将高成本引来的顾客留下，培养顾客的忠诚度又是一个大问题。实体零售商面对的电商行业已经是由先来者将门槛拉得很高的现实局面。

待带动零售经营模式转型

在零售业O2O全渠道推进中，企业基本的动作是建立和客户的对接，然后是卖场的数字化，通过数据追踪客户，进而实现导购的智能化。在购物现场规划会员的体验场景，让顾客从一走进卖场，对顾客的识别、数据采集及数据整合、Wi-Fi定位、相关洞察、互动、推介、体验即开始。但是，在全渠道建设过程中，以营销工具互联网化、用户的连接化以及渠道的立体化为目标的IT系统建设实质上就是一个壳，内在的核心是经营模式和供应链体系的改革。

零售业全渠道贯通的艰难一定程度上在于零售业自身传统运营模式的桎梏。比如就百货而言，联营化的普遍、单品管理的缺乏、不控货就使得门店商品数据化成为O2O转型的首当其冲。线上线下一盘货是零售业O2O全渠道的首要条件，O2O的前提是所有门店的所有数据都要可视化，且可控，否则线上下了单，线下实体店便会没有货。

天虹商场案例

天虹商场在短短不到1年时间内就完成了全渠道多入口的引流布局，线下转型“百货+购物中心+便利店”的多业态，线上完成“网上天虹+微品+微信”三个端口的构建，但对于其中关键的全渠道供应链的打造中，自营部分全部实现数据化，但联营部分还没有百分百完成。这也使得天虹商场的全渠道转型多数停留在营销层面，真正的闭环并未形成。

也正是如此，王府井百货的全渠道转型也遭遇无法继续推进下去的难题。此前认为暂时走不通自营也不影响全渠道转型，比如王府井百货提出强化和品牌商的深度联营，但走完营销层面的步骤后会发现，通过大成本获取来的顾客转化不成销售，后续推进乏力。

业内达成共识的是，零售业的全渠道转型需要狠狠补足——对顾客和对商品的理解。比如百货业提倡的深度联营是百货经营者强化商品力和对顾客理解的有效方式。

创新案例 〉〉〉

优衣库（需求面积:1800-2000平方米）：线上线下同质同价

在进入中国市场的外来快时尚品牌中，优衣库凭借其成功的电商策略成为一个标杆。通过线上与线下的联动，在实体零售业普遍不景气的背景下，优衣库仍然保持着行业领先的业绩。

2013年，优衣库优衣库开始尝试线上与线下联动的O2O模式的探索。优衣库的目标是，打造全球化的零售品牌，将品牌的理念、价值、创造从只是单纯“卖产品”的零售传统中跳脱出来，与消费者真正互动，创造全新的优衣库品牌体验，形成品牌好感度，并建立一支可以更好服务品牌推广的团队；将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品，零售服务体验，让顾客可以随时、随地、任意渠道体验到产品。

与其他零售企业不同，优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机的动作”。消费者拿出手机，在优衣库的店内扫描商品上的条码，就能看到该款产品的详细介绍，产品材质、价格、款式、搭配，部分还配有该系列产品的广告视频，在页底部可以查看门店和查询商品。通过商品查询，在具体的产品页面查询距离最近的门店库存和分享商品。库存为动态实时，消费者可以通过手机看看其他分店或者天猫店内是否有货并立刻下单。

如果扫描店内数字化海报（Digital POP）二维码，消费者则会被引导至优衣库官方微信账号，也同样能被引导至品牌的系列主推商品，包括外套、羽绒服、法兰绒系列、摇粒绒系列、牛仔裤系列、HEATTECH保暖衣、童装等等。

通过Digital POP数字化报进入的每一位消费者背后都跟随着数字统计，包括消费者花费多长时间进行浏览，在看过海报相关的系列产品之后是否有查看其他产品，是否有分享、收藏、购买兴趣等等。经过优衣库统计分析，平均每一位用户都至少花费1分钟查看内容；72%以上的用户查看后愿意购买。

为实现真正的O2O，优衣库采取了线上线下同款同价的策略。但这种对于平台或门店的导流作用却并不明显。优衣库的做法是采取“区隔”优惠的政策，即在产品和时间段上采取不同优惠策略。

优衣库的O2O策略是线上为线下引流。优衣库引导用户前往实体店购物的方式有很多，比如APP中提供周边店面的位置指引，其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用，从而实现从线上到店的引流。优衣库App的流量也是导向天猫店和门店，重点不在于销售。

朝阳大悦城：做开放平台

北京朝阳大悦城是国内购物中心经营的一个典范。在触网建设全渠道的过程中，朝阳大悦城也没有盲目随波逐流，而是立足于建立商业模式，并首先从餐饮入手探索，寻求和互联网企业融合发展，建立开放的O2O平台，将自身当作互联网体系中的一环融入其中，构建基于线上线下的互联网生态系统。

2013年到2014上半年，商场的新技术开始成熟，包括大家耳熟能详的室内定位、反向寻车等技术，主要的思路是“让消费者在购物时更便捷”。朝阳大悦城早期做了微博和微信的营销，但只停留于Marketing的层面。2014下半年开始，很多商场都在一窝蜂地自建APP，APP的功能都差不多，使用APP的消费者很少，商家也不知道APP对商业经营到底有哪些帮助。这个时候，朝阳大悦城对O2O商业模式有了更深入的思考——朝阳大悦城想要真正地把商业模式做出来，把交易闭环建立起来，帮助商户们经营、提高增量。

朝阳大悦城选择了餐饮作为突破口，在已有的服务功能基础上，建立起了餐饮O2O，涵盖了市面上常见的餐饮O2O服务功能，包括外卖、订位排队、团购、看菜谱等功能，与百度外卖进行深度合作。与百度系统打通后，朝阳大悦城的餐饮商户进入了百度的外卖平台；消费者在百度上定外卖，百度会把订单推入朝阳大悦城的系统上来。对于商户而言，他们在后台用的是大悦城的系统。所有的钱都汇入大悦城的系统中，然后大悦城会和百度、餐饮商户去分账。通过线上系统进行线下的外卖，虽然流程比较复杂，但还是把整个商业体系和商业流程建立起来了。

朝阳大悦城的餐饮系统在单体购物中心里排名第一，朝阳大悦城成为第一个给商户做外卖服务的商场。

另外，朝阳大悦城的餐饮O2O采用轻资产运营。朝阳大悦城O2O项目负责人李英伟认为，所谓的“互联网+”不是实体商业的一个简单配套，互联网的能力要和实体店的运营能力结合起来。朝阳大悦城做O2O有两个原则：第一要按互联网的规则走，第二是要与实体经营结合起来。诸多进行O2O实践的大型零售集团，都是自己做商业闭环，从招商、建物流到网上拼流量将价值链从头做到尾。在互联网行业中有很多小企业，它们只是做价值链上的一环，受到互联网行业的启发，朝阳大悦城也想成为整个互联网上的一环，共同去缔造互联网生态体系。

创新案例 〉〉〉

步步高集团董事长王填在海外“买货”。

步步高互联网转型进化论

2013年8月至2015年9月30日，两年零一个月的互联网零售的探索，对于步步高而言，这场转型当然远没到盖棺定论的时刻。其间，步步高的互联网战略已经历“步步高商城—云猴大平台—云猴移动电商—云猴全球购”的重心不断变化的转折。实践出真知。在传统零售业O2O全渠道转型并没有成功的模仿对象出现之前，一切都需要靠企业自身的探索，更何况属于区域综合性零售企业的步步高了。

步步高集团董事长王填说，最早做步步高商城，解决的是步步高电商的有无问题。行进了半年后，虽然作为实体门店的步步高有了电商，但王填发现，步步高做的和电商根本不是一回事。“步步高商城只是简单地把步步高的商品搬到线上去卖。”

经过一年的尝试后，王填果断调头，选择“去步步高化”的电商发展，发现必须要用平台思维来做电商。于是，王填和团队商量，马上转换思路，开始从传统B2C平台迅速转型，谋划与实施“云猴大平台”项目——由会员经营项目、自建物流体系项目、便利店大联盟B2B项目、电商项目四个核心项目组成。

在这次调整中，云猴没有沿用步步高旧商业的人员和资源，而是全部重新招募新团队与合作伙伴。后端，为打通“大平台”的运营，步步高购买了甲骨文公司的SQL大数据管理系统，以互联网思维与技术开始重新架构全新的信息化系统，并在2014年10月1日开始运行。该系统将步步高线上线下融为一体，支持用户中心、库存中心、商品中心、营销中心、交易中心；支持以门店为中心的运营方案，最终提升为移动端在门店应用的工具；支持开放平台，可以承载与各种生活服务类商家的合作；该系统设计模板化，可以支持步步高未来三年的业务快速拓展和业务类型的增加。

王填说，云猴O+O的本质是整合全球资源，改造提升供应链，高效低成本地满足用户线上线下的需求；改变和提升线下消费者的体验，用互联网工具让消费者有更多的选择方式、便捷的购物渠道，建立从消费者数字化到商品数字化到消费者链接方式、支付手段、营销方式的闭环；用互联网思维改造传统零售产业，让线下门店变得更好玩，让所有服务变得更有互动性、体验性；在商品组织上， 挖掘新奇特，特别是在消费联系和链接方面，让不同年龄的消费者都能够和步步高互动起来。

不断试错、快速迭代是步步高互联网转型的集中概括。梳理看来，步步高电商转型依靠自建自营而能在竞争激烈的市场中快速推进并找到自己愈加清晰和明确的商业路径，离不开如下两个关键点：一是“一把手”工程，二是自建物流优势突出。

大商数据化的“天狗”逻辑

和其他零售实体的O2O全渠道建设途径不同，大商集团通过建立为实体店服务的线上平台天狗网来打通线上线下，实现全渠道经营和服务。

天狗网专注于移动端O2O电商平台建设，以满足移动互联网时代消费者对消费方式更加便捷的需求；天狗网线上商品与服务以实体店铺为根基，突出本地化消费特色，打造崭新的全面开放合作的电商模式。天狗网CEO刘思军说，服务于大商商场等实体业态是天狗网的核心和基础。未来大商的门店开到哪里，这个平台就开到哪里。但天狗网又从为大商会员提供无限服务的角度，为品牌供应商提供增值服务的角度分别进行业务延伸。

天狗网按照“狗店”、“狗网”、“狗窝”、“狗宝”四位一体的模式建设。狗店一方面是指天狗网通过专柜营业员上线手机客户端与消费者手机客户端直接连接，实时实现线上线下的活动优惠信息及时送达浏览、商品在线陈列和销售、商品自提和送货到门服务，一方面是指不在大商实体店经营的供应商，通过建立虚拟货架开设狗店，但接受大商集团门店的属地管理，接受对质量保障金、样品检验、售后服务的标准要求，这类供应商包括线上线下、国内国际的满足入驻条件的各类优质供应商。其中线上线下融合的电子会员、单品营销等产品功能行业领先，尤其是上线的试衣间产品，将解决传统百货单品化问题，通过营业员的客户端建立起统一、快捷的单品化系统，通过与顾客的互动，把实体店消费数据进行了单品化采集和关联，并借助大数据实现了专柜和品牌商在大数据基础上的营销互动和二次精准营销，这是一个具有行业里程碑意义的O2O产品创新。

狗网是指天狗网是一个全方位的移动平台，不仅有手机移动网页，还有手机App、微信公众号等各种能让消费者直接触达的载体，无论是消费者线下扫码还是手机在线，通过任何渠道都可以享受线上线下融合的购物服务。

狗窝是指天狗网总部技术和运营人员与大商实体门店的经营人员、专柜营业员、社会化供应商建立了线上线下融合的运营、培训、考核激励机制，这也是O2O行业的深度创新，是充分发挥集团集中管理优势和草根式互联网市场机制的有机结合。

狗宝是大商集团基于线上线下支付的钱包产品，通过手机电子钱包和电子会员卡，把线下的会员积分、优惠券、预付卡与线上的第三方支付融合一起，并在开发基于交易记录的信用白条支付产品，大商的门店也都全面支持第三方互联网钱包产品。

正是基于这样的四位一体的建设体系，截至目前，平台上线的百货店和超市数量行业领先，达到135家，活跃用户和交易额行业领先，注册用户200万，通过线上线下融合带动实体店和天狗网的顾客活跃度增强，天狗网今年总销售额将达到10亿元。