左手进攻右手转型 永辉超市能否持续逆势高增长？

　　在实体零售陷入凶猛的“关店潮”时，当初偏安一隅的零售业后生永辉超市（需求面积:5000-10000平方米）仍在凶猛进攻。

　　三季度开店21家，创下行业之最；上联韩国CJ集团下攻联华超市进军上海滩，更有年中接受电商京东入股，以及去年的四度增持成为湖北武汉中百集团二股东，永辉将合纵连横的故事演绎得高潮迭起；而实体门店上从红标超市到Bravo绿标精致超市到200平方米的上海会员店，永辉超市门店业态的试验步子迈得异常大胆，内部组织上更是启动惠及每个员工的合伙人制度。

　　用永辉超市的年报说，这是一条迥异于大多数企业的“供应链+实体店+互联网+组织”的四步转型路。在行业的低迷期，永辉的转型为业界所瞩目。这样的转型能帮助永辉获得逆势的高增长吗？

　　外延扩张空间趋稀薄

　　按照联商网的不完全统计，2015年上半年主要零售百货、超市门店关店达120家。当然，“关店潮”既是对过去零售业跑马圈地式扩张的清算，也证明中国零售业的升级已经全面开始。

　　就在2015年前三季度，永辉超市门店数达到372家，三季度新开店21家。在整个实体零售行业陷入此起彼伏的“关店潮”中，永辉超市的高速扩张依旧显露逆势黑马姿态。

　　但是，其三季报显示，永辉超市三季度利润总额为7.32亿元，同比下降12.52%；净利润为5.97亿元，同比下降7.98%。在业界看来，永辉超市三季度能够实现正利润，主要依靠的是定向增发获取的资金带来的收益及政府补贴等营业外收入的贡献。

　　永辉的三季报显示，其平均每店三季度收入同比下降4.95%，毛利同比下降3.24%，每年销售费用同比上升2.95%，管理费平均每店同比上升9.61%，虽然这都表明中国零售行业目前的困境——在收入端，实体零售受到电商的冲击；在成本端，销售费用和管理费用等硬成本不断上涨，但永辉通过以往外延式快速扩张门店的做法却在遭遇愈来愈低的增值空间。

　　实际上，与永辉超市快速开店形成对比的是，永辉超市也不能避免当下关店大潮显露的转型阵痛。据永辉超市披露，2015年前三季度永辉超市共关闭常州百盛店、沈阳东中街店、福州三木店、福州君临闽江店、常州茂业店、沈阳碧塘公园店、蚌埠胜利路店等7家门店，总损失预计在5494.16万元。

　　作为止损的零售业经营技术方法之一，关店本身是中性的，永辉超市表示，对于内部原因造成的关店，经过短期调整后，效果应当非常明显；而对于外部原因造成的关店，则需要持续投入和创新。

　　2014年至2016年正是永辉超市内部的“转型年”。据中国商报记者了解，其转型可概括为“一个中心、四个转型”，即以顾客思维为中心，分为供应链转型、互联网O2O转型、实体店转型和组织转型。

　　合纵连横深化供应链

　　不过，永辉超市的转型并未停留在概念上，其不断探索、快速迭代求进阶的尝试已从今年初开始逐步深化推进。

　　11月20日，永辉超市与韩国CJ集团在北京举行签约仪式，公开宣布双方将共同整合优势资源，联手打造全球优质生鲜采购直供平台。

　　此次永辉超市和CJ集团联手成立两家合资公司，分别为希杰富乐味永辉（上海）贸易有限公司（以下简称JV1）和北京彩食鲜食品流通有限公司(以下简称JV2)，注册资本均为1亿元人民币，双方在两家公司的持股比例分别是3:7和7:3。

　　从主营业务上看，前者针对海外供应商商品采购，后者则以中央厨房、食品加工和处理为主。

　　在两家合资公司中，此次永辉控股的北京彩食鲜食材流通有限公司也定位于中央厨房模式，未来业务涵盖B2C和B2B渠道，B2C包括永辉超市、全时便利、世纪联华等超市企业，B2B包括希尔顿酒店、云海肴等餐饮企业，此外还将为京东O2O业务提供服务。

　　据永辉董事长张轩松介绍，此前永辉超市更多在店内进行“前店后厂”式加工，供给永辉生鲜加工、半成品产品，此次与CJ freshway合作主要引进其食材预处理的中央厨房模式，包括冷链、加工等配套设施。第一阶段推出的产品以蔬菜、水果、猪肉等农产品为主，先在北京门店上架，然后逐步推广至全国门店和电商渠道。

　　其实，这并不是永辉首次强化供应链。今年6月，永辉通过控股子公司上海永辉云创商业管理有限公司增资蜀海公司（海底捞子公司）1000万元，增资后最终将持有蜀海公司18.75%股份，共同运作餐饮业供应链综合服务平台。当时，永辉还通过全资子公司永辉投资有限公司在重庆市全资设立“重庆彩食鲜食品加工有限公司”，注册资本为2000万元。

　　不过，重庆彩食鲜还未投产，在蜀海公司永辉不参与经营，因此北京彩食鲜就成为其进入B2B、生鲜O2O领域的首次尝试。在北京彩食鲜提供的计划目标中，2016年的销售目标为2亿元，至2020年增长为10.3亿元。

　　据悉，CJ freshway在韩国以B2B业务著称，年直采量可达31亿元，生鲜采购网络覆盖全球50多个国家，包括2.4万种产品，新的合资公司将在第一阶段向永辉提供2.8亿元的采购量，采购产品包括牛肉、水产品、进口水果等，初期进入上海永辉绿标超市，以后逐步扩大永辉全国门店。这家公司未来的目标是向永辉提供46%的采购量，采购总额为3.5亿元。

　　事实上，永辉通过深化供应链谋求转型的决心早露端倪。

　　今年10月30日，永辉宣布与朗源股份有限公司、陕西富平县骐进生态农业科技开发有限公司分别按60%、30%、10%的比例合计出资3000万元设立陕西省富平县永辉现代农业发展有限公司，其中永辉出资额为1800万元。

　　更早之前的7月15日，永辉宣布与澳洲最大的葡萄酒集团富邑集团正式合作，将从富邑集团直接采购奔富、禾富等品牌葡萄酒，当时出席发布会的牛奶公司、联华超市、中百控股集团等高层均与永辉达成了联合采购共识；2014年8月永辉超市与贵州茅台酒股份有限公司合作，在永辉超市全国门店展示和销售贵州茅台酒、茅台系列酒；2014年8月19日，永辉与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同出资3000万元组建北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒；2014年5月28日，永辉与新希望六和股份有限公司签署了畜禽产品战略合作框架协议，等等。

　　在11月初中国商报社主办的第三届中国商业创新大会上，永辉超市副总裁翁海辉就表示，永辉超市是全传统的超市，核心品类是生鲜食品。据悉，在永辉超市，生鲜食品比重一般能达到80%以上，属于永辉超市当之无愧的核心竞争力。

　　翁海辉透露，进一步提升生鲜品质，让价格持续有竞争力是永辉超市下一步的工作重点。“中国的生鲜目前为止缺乏统一标准，比较难进行电商的配送和销售，生鲜商品比较难达到现在O2O的做法。”这是永辉超市在2013年初试水生鲜电商“半边天”网站遭遇覆辙之后的总结。此后，虽然永辉超市一直未曾再尝试推出生鲜电商业务，但鲜为人知的是，永辉一直在研究如何让生鲜食品标准化。永辉接受京东战略投资入股，以及和韩国CJ公司合作，都是在尝试如何将生鲜食品的上游标准化。

　　在业内分析人士看来，零售商通过持股向供应链上游整合资源，有利于降低采购成本，同时在独家供应、定制产品、以销定产等方面有很大助益，既体现了永辉在流通领域的渠道价值颇得供应商的认可，也表明随着上下游集中度的提升，商超渠道的供应链扁平化将成为行业发展的重要趋势。

　　曲线“图谋”终端扩张

　　11月17日，联华超市宣布包括原董事长陈建军在内的董事、战略委员会及提名委员会主席、审核委员会及薪酬与考核委员会等公司8位高管辞任。永辉超市董事长张轩松、董秘张经仪则进入联华董事会担任非执行董事。

　　这被认为是永辉超市正式从高层架构关系上理顺整合联华超市的关键一步。

　　此前的8月，永辉超市发布公告称，上海市国资委批发同意永辉超市协议受让上海百青投资有限公司持有的21.17%的联华超市的股份。永辉超市电商部副总经理林嵩担任联华股份总经理。

　　11月20日，张轩松告诉中国商报记者，永辉超市和联华超市的整合进行得很顺利，目前联华超市已和永辉超市建立了联合采购。而早前，永辉超市董秘张经仪就曾对媒体公开表示，永辉超市作为联华超市的二股东，未来在上海国资改革中还有进一步动作。

　　2013年，永辉才在上海签约第一家门店宝山区红太阳商业广场店。迄今为止，永辉在上海也只有6家门店。显而易见，在集聚家乐福、乐购、沃尔玛、大润发、麦德龙、百联联华超市、农工商等外资和上海本土零售巨头的“上海滩”，永辉超市这个零售业的后生在进入的时间点上并没有获得先机。借助联华超市的国企改革于是就成为永辉超市或能“以资本换取时间和空间”的逆袭机会。

　　实际上，永辉在上海的做法与其在湖北市场入股中百一样。2013年至2014年间，经过永辉四度增持中百集团。截至目前，永辉超市持有中百集团的股份比例已达到20%，为中百集团第二大股东。而永辉也借中百集团的入股与之达成了股权加战略合作的双重合作模式。

　　早在今年7月，永辉就曾宣布与联华超市、武汉中百、百联股份四方合作联手打造供应链。8月7日，随着京东入股永辉，永辉的合纵连横战略无疑再增一员猛将。

　　显然，通过联合采购形成的巨量采购规模，不仅可以消化深化供应链采购来的上游产品，更可以进一步降低成本，并通过差异化战略来提升永辉超市的利润率。

　　合伙人制度支撑转型

　　相比供应链，实体店的夯实也是永辉超市着手转型的四方面之一。其具体做法则是从原来的“接地气”的老百姓普遍接受的生鲜主打的大卖场逐步细分，做中高端消费群体可以接受的精致超市，即俗称的永辉绿标超市以及试验性的O2O会员店。日前，永辉超市就在上海开业了其首家会员店，面积仅为200平米。

　　今年8月，永辉就已将北上广深四个区域的红标店全部升级为绿标店，主打精致产品和进口食品。当时，翁海辉就表示，随着永辉超市供应链的完善和中央厨房的建立，未来永辉的商品会越来越精致。而与门店升级相伴而生的不仅是永辉看到了消费的升级，还有零售业合伙人制度所能激发出的生产力。

　　在一部分业内分析人士看来，在零售业整体低谷期，永辉超市基于供应链+互联网+实体店+组织的四项转型的稳步推进战略就像装甲部队，走得不快，但稳健有序；不过，四个方面的转型无论是哪一方面的实效达成都非一日之功，相比此前快速新开店作为收入高增长的关键手段，永辉能否通过四方面转型获得内生式的增长目前还需市场和时间的检验。