零售转型聚焦社区商业和小业态：应如何修炼内功？

　　 近期，商业的严峻形势让零售转型很多的目光聚焦到了社区商业和社区小业态，大便利店、品类专业店、品类集合店及跨界组合店成为探讨的内容。

　　然而，社区商业真的容易做吗?

　　一、社区店的运营边界

　　如果外部有很多问题可以克服，我们说社区商业最大的问题，可能还在很多企业社区商业的逻辑并没有准备完好。

　　1、认知不深

　　社区商业的经营，要知顾客、知商品、知运营同样非大店的简单浓缩，更非简单模块化。

　　一是生鲜的问题。很多企业社区店都会定义生鲜+，定义以食为主，其中生食和即食两类都很需要深入。

　　尊重生鲜品质需要打理的本质，生鲜在社区店中的配置面临现场打理(人手不够)和统一配送(鲜度不行)的两难；此外，顾客购买还有品类边界，厨房需求的菜、肉、鱼、米、蛋不全，便利变成了假便利，到最后解决碎片补充式购买，社区客群众多与店无益。

　　二是选品的问题。要差异化，但不能过度差异化。核心商品要厚，差异化商品要足，要兼顾系列。

　　而要做到这样的效果，事实上几乎是要一品一品的扣选，否则，还是很容易陷入简单浓缩。

　　就品类来说，生鲜的差异化更多是品质的差异化，食品的选择更多是口味、风格，百货类顾客附带购买性强，功能和价格是决策关键。社区店中，以蔬菜、水产、肉、干杂、调味、日配为基本生活“吃”的品类—服务的是厨房便利和健康便利，以洗化、日杂为基本生活“用”的品类—服务居净生活便利，而品质生活、休闲生活 “吃”和“用”则更加体现业态营运功力。

　　三是服务问题。便利店的许多服务项目，社区店可以考虑完全吸收，但如果周围有专业店，项目可以考虑撤换。

　　多数服务项目是低频的但有专业需要的，专业度不足，不如以提供信息或初级内容为主。

　　2、流程、资源及组织不适

　　社区商业往往自身很难聚客，因而需要更多的配套流程及资源支持。标超的业务支持可能并不完全适合，在营销、定价、客服、库存管理等多个方面，由于组织机构及人员配置的高度精简，大卖场的风险控制思路往往会成为营运的巨大障碍，总部简单增加组织和人员并不一定能完全适合社区店的效率需要。

　　在物流方面，拆零、多次配送、精准订货需要强大的后台支持，反应在信息流和实物流的精准匹配也会出现多种时效滞后。

　　一是在主体重心照顾存量业务的情况下，社区店的管理部门往往有心无力，高度浓缩的流程之下，他需要对付很多的部门，也需要一肩挑很多的责任，麻雀小五脏全足以让人烦心；

　　二是有公司布置了流程重新规划重新设计的工作，但事实是对现有组织利益和能量格局的重组，很难。

　　三是许多公司对新业务希望通过考核让大家都负责任，事实上变成相互扯腿。所以，展开社区商业的时候，企业需要思考，组织的能量和战略雄心，真正准备好了吗?

　　二、社区商业深耕方向

　　深耕社区商业，还需有下列方向：

　　1、打造销售单核能力，筛选基本服务内容。

　　社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能，希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑。

　　从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。

　　蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种。

　　日配：丰富的冷冻冷藏商品，牛奶、冷饮、海鲜冻品等；设备投资成为壁垒，但是一把双刃剑。

　　干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。

　　2、创造商品高性价比内容变化能力

　　社区店商品力的打造，必须着力较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位,但真正的商品供应效率要作为关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力，变的更快、变的更早、供应的更多可以作为商品力的指导思想。

　　另外是社区店的不同机制。采购往往会有因后台截流而策略性转移商品毛利空间的行为，体现为商品价格偏高和毛利率偏低，社区定应当有自己清晰的核算体系和价格策略，从能力上讲，是需要更多专项商品销售力而非通道费用率。

　　事实上随着社区店更多的开设，零售后台也会不断的摊薄，只是让社区店单独一套价格核算体系，对很多公司有些难。

　　遵守社区店的运营本质，未来，社区店需要独特的信息系统及营运管理系统。

　　3、创造社区粘性

　　社区粘性，核心永远是生活方式粘性。我早餐想吃豆浆油条、下班后想补充些叶菜、周末想随便买点零食、运动时想买些饮料、小孩子想一些零小的玩具……能常态性的以零小方式、有品质的适应顾客即时响应需求，便可不断创造社区粘性。

　　其次是社区活动。社区店的社区活动永远不要以价格为主，门店伤不起，在总部的配合下，多以社区公益、社区人文、社区环保等，配合顾客的消费积分返利及适度价格优惠可能是相对恰当的方式。

　　选址如能提供一定的门前活动区域则求知不得，否则，最好的粘性是消费内容和员工服务。

　　4、极力培育亲情服务文化

　　对社区店来说，得罪了一个顾客，比大卖场严重很多，顾客可能真正影响一大圈人。服务虽然很多是常规理念，但要做好，却绝非简单之事。乐购超市总裁特里·莱希在《赢的真相》中，大量列举了乐购听从服务顾客的案例，铃木敏文《零售心理学》也列举了很多体恤顾客做好服务的例子，知行合一，社区店更需如此。

　　从更大、更新的角度，社区店嫁接电商，进行短途配送，组合跨界业务等等，也都是新社区商业可以探讨的内容。

　　但从笔者最近接触的几家超市社区店来说，当务之急，还是整个业务模式的重构。