范宜昌：住宅开发商开发商业地产项目需转变的四个观念

　　内地房地产市场，除了北上广和部分二线城市以外，去库存的任务很重，有不少拥有相当实力的开发商转型开发商业房地产，以求另行杀开一条血路求生。但是，大部分从开发住宅转型到开发商业房地产的开发商还是带着原来开发住宅的观念和思维定势，用过去开发住宅的系统、流程、模式和管理人员来管理大型商业房地产项目开发，不少项目的开发商陷入困境，还搞不清原因到底是因为什么。因为，在这类开发商的心里，他们过去住宅项目开发成功的经验，把他们托举到看不到风险的高地，他们想当然地认为商业地产开发也会同他们过去的住宅项目一样，轻而易举可以取得成功，他们没有研究大型商业房地产开发管理的特殊要求，没有转变观念，没有转变原来的开发管理体制机制，创促上阵，四面铺开，结果搞得焦头烂额，难以为继。针对这种情况，文章提出了这类开发商迫切需要转变的四个观念，只有在思想观念上充分认识到了大型商业房地产开发的特殊要求和客观规律，再从行动上调整做法，落实资源，充实队伍，才有可能使自己走出困境，走向成功。

　　需要转变的观念关键词：从“点石成金”到“潜心研发”；从“统一排座”到“各得其所”；从“以一当十”到“以十当一”；从“市长喜欢”到“市场喜欢”。下面我们来探讨一下开发商从住宅房地产项目转型到开发商业房地项目上的同时需要转变的几个思想观念：

　　一、需要转变的第一个观念：从“点石成金”到“潜心研发”。许许多多的开发商为自己的项目不惜重金请了境外知名的设计师来“点石成金”，然后大肆宣传抬高自己项目售价，住宅开发商这样做往往能够吸引到众人眼球和引来许多买家的追捧，这种做法，或多或少起到一定效果，因此许多开发商对此乐此不疲。于是，开发商业地产项目沿用相同套路。也有开发商列举了上海西郊百联购物中心成功的例子，因为，西郊百联购物中心的原开发商“上海友谊购物中心发展有限公司”当时确实请了美国著名的商业地产设计单位“捷德建筑师设计事务所”设计了建筑方案。不错，西郊百联的成功，美国建筑师当然有贡献，但主要是我们当时的友谊集团组织了一大批包括作者本人在内的内部商业和工程专家紧密配合，光市场调研、内部布局设计和系统配置构思我们花了整整一年的时间。开业后所有来参观的人都惊叹西郊百联没有死角！其实西郊百联商业物业的价值得到充分挖掘，除了美国建筑师大的规划和建筑形式作用以外，更重要的是我们开发商自己的细致工作使然。所以，西郊百联购物中心的成功，绝不是美国设计师“点石成金”，而是当时的开发商友谊集团购物中心发展有限公司利用自身的资源“潜心研发”和后来精心经营的结果。那么，为什么开发商业房地产需要“潜心研发”呢？

　　1.单一与复合：住宅项目是单一受众，而商业项目尤其是城市综合体项目的受众是复合受众。住宅项目的受众是住户，而商业项目，尤其是城市综合体项目的受众是复合受众，除了住户以外，还包括了来购物或娱乐消费的顾客、在项目内经营商业和服务业的各类商家的管理和营业人员、酒店的住客、办公室的办公人员、入驻的国家机关工作人员等等。因此，住宅项目只要满足住户的居住要求就可以了，而商业项目尤其是城市综合体商业项目除了需要满足住户的居住要求以外，还需要满足来到本项目的顾客、经营者、住客、办公人员、公务人员、管理人员等等所有人的要求。所以，这类建筑物业的设计和建造并不是能够由一个著名的建筑师“点石成金”就可以了，而是需要将这种复合的需求通过商业地产专家的帮助一一鉴别出来，并通过商业地产专家的指导预先编制好满足这些需求的预案，一一落实到项目的设计和建造过程中去，也就是在商业地产专家的帮助下通过“潜心研发”来在项目上满足这些复杂的需求；

　　2.个性与共性：无论是住宅项目还是商业或城市综合体项目，凡是做得好的成功的项目有他们的共性就是受到受众的喜欢或追捧。然而，凡是受到受众喜欢或追捧的项目都彰显他们各自的个性，以住宅项目为例，创造这种受到喜欢或追捧的个性非常简单：地段好、交通便、环境美、得房率高、房型好。而创造使得商业项目或城市综合体项目受到喜欢或追捧个性太多太复杂了，假如项目上也有部分住宅的，那当然地段好、交通便、环境美、得房率高、房型好也适用。但创造今后入驻某个商业项目的数百家商家的经营物业技术条件这项无数个个性不是一件容易的事，因为，只有把这些集合到一个屋檐下跨行业的不同商家开展经营活动所需要的各种不同的个性满足了，才有可能实现众多顾客来消费这个共性；

　　3.终点与起点：一个住宅项目销售完毕标志着这个项目开发的终点。而一个商业项目尤其是大型综合商业项目租售完毕、项目整体开业标志着这个项目的经营生命周期的开始，是一系列无穷无尽的麻烦出现起点。很多开发过大型综合商业房地产项目的开发商在抱怨说商业项目的开业是麻烦的开始，因为，项目上住宅房地产部分的居民入住、数百家各类商业的商家开门营业、各类办公人员和机关的入驻、每日数万顾客、住客、游客光顾、项目内各类商家商业经营用的各类机器设备运行的噪声、油烟、污水、每日产生的大量垃圾、物流装卸的噪声、大量顾客的喧哗声、来到项目的车流、人流、物流的分流、住户和商家的相互干扰、办公人员和顾客的相互干扰等等能否得到妥善处理完全依赖或取决于在项目的规划设计阶段、建造阶段预留好未来开业以后处理这类问题的手段和技术条件，这就需要在商业地产专家的帮助下通过“潜心研发”，在项目的最初规划阶段开始预测这个项目在开业以后会产生的这类问题，在项目的规划、设计和建造各个阶段预留好未来开业以后处理这类问题的手段和技术条件；

　　二、需要转变的第二个观念：从“统一排座”到“各得其所”。在一个纯住宅项目开发的布局的时候，需要考虑的问题往往是在满足高低搭配、错落有致、通行有序、日照充足的前提下统一排座，那一栋楼放那个位置没有太多的讲究，只要整体效果图看起来好看就是了。而大型商业房地产项目尤其是大型城市综合体项目的总平面布局讲究是多了去了，最最讲究的是需要“各得其所”，如果有大型商业的城市综合性项目的总坪布局也是按照住宅的在满足高低搭配、错落有致、通行有序、日照满足的前提下统一排座，那会产生灾难性的后果，因为：

　　1.“萝卜青菜与各人所爱”。在一个同时建有不同类型物业的项目上，不同的物业需要不同的位置，比如商业物业需要热闹，需要临街，需要容易接受到人流和人流到达方便的部位，那么商业物业必须布置在阳角、人流通过多的临街面边上，这样布置的商业价值就会高。而写字楼、宾馆、和住宅物业需要相对静一点的环境，尽量在避免车流和人流嘈杂的部位布置但出入口需要方便一点的部位。如果把这几类物业的基本位置布置反了，将会极大地降低整个项目的物业价值；

　　2.“金角银边与青草肚皮”。如果一个大型商业项目是一个开放式的购物中心项目，这样的项目物业布局的价值挖掘必须要巧用商业地产行业内所说的“金角银边草肚皮”的布局理念，也就是在边、角这些商业价值高的部位建那种租金收得高但不那么聚人气的商家使用的物业，在青草肚皮（纵深处）这些商业价值比较低的位置建大量积聚人气的大型主力店使用的物业，这样可以把人气导入到项目的内部来提升整个项目的人流，从而提升整个项目物业的整体租售价格水平；

　　3.“规定动作与自选动作”。关于上述的建筑物总体布局原则，核心问题是实现各类不同的物业“各得其所”，遵从“萝卜青菜各人所爱”和“金角银边草肚皮”的布局原则，使地块的各类合适的建筑物布置到合适的位置，使地块整体价值得到充分挖掘，使开发商的开发价值得以最大化。要做到这一点，开发商必须依靠他自己的判断力或利用商业地产专家的帮助来实现各类物业“各得其所”的布局，这是开发商必须做的“规定动作”而不能由某个商家帮助布局，也就是不能由其中的某一个商家做“自选动作”布局来实现。如果在一个由多个物业单体共存的项目上由某个商家自选位置布局，那众商家均会抢“金角”和“银边”的地方而“草肚皮”就会无人问津，这样也会极大地降低整个项目的物业价值；

　　三、需要转变的第三个观念：从“以一当十”到“以十当一”。在以往政策宽松和市场兴旺的年代里，做住宅的开发商一般都习惯于投资“少投多出”和“快进快出”。笔者见过不少开发商口头挂着的话是“我某某某开发项目，用一个亿的投资来撬动十个亿的项目”，这就是“以一当十”。当时流行的操作模式是开发商付了大部分的土地出让金以后可以办理土地证，办好土地证以后再抵押给银行贷款，贷来的款用于支付项目开发的前期费用，前期规划设计工作进入到扩初阶段报批可以获得规划许可证，开发商招来施工单位垫资开工，工程进展到正负零零开始销售，销售回款可以用来归还银行贷款和支付工程款，这样的操作模式行得通，所以开发商可以声称可以“用一个亿的投资来撬动十个亿的项目”。而这个操作模式在持有性质的大型商业项目开发中是完全行不通的，在持有性质的大型商业项目开发中需要的投资是同样规模的住宅项目的投资好几倍，甚至于到“以十当一”的程度，这是因为：

　　1.“楼花兑现”与“成果兑现”：住宅项目的“楼花兑现”赢利模式：住宅项目的销售回款的节点是从房子基础建完，也就是房子建到地平线开始就可以销售，开发商就可以收到比他的初期投入款额大得多的售楼款，如果市场好的话，房子建到地平线开发商可以收到整个项目的销售回款。假定说，该住宅项目总投资7个亿，项目建到正负零零线开发商把住宅售完了，得销售款10个亿，其实到这个节点，开发商实际总共支出的投资额仅仅是部分土地款1个亿，那他不就是用一个亿的投资撬动了十个亿的项目吗？这里有一个很重要的经济学概念“兑现”，在上述操作模式里，开发商的售楼出售的其实不是实体的“楼”，而是“楼花”，开发商到这个节点用“楼花”兑现到了整个住宅项目的全部投资成本和利润。也就是如果整个项目从开工到全面完工需要三年，项目从开工到基础建完也许需要半年，也就是开发商可以在项目建设进程的六分之一可以通过“楼花兑现”的方式收回了整个项目的投资和利润。持有性质的大型商业项目的“成果兑现”赢利模式：同住宅项目开发的“楼花兑现”投资回款模式不同，持有性质的大型商业项目的投资回款模式称之为“成果兑现”模式。假定说，该持有性质的大型商业项目总投资7个亿，其中土地成本2个亿，建设成本5个亿（含装修和招商等费用），施工建设周期加上招商、装修和开业准备合计4年，也就是从开工的开业周期合计为4年，一般来说开业以后前五年为培育期，在这五年培育期内，收到的租金在去除运行成本之后还不足于偿还初期投资的财务成本。因此，假定在该项目上开业以后每年贴进去的培育费用约5千万，五年合计贴进去2.5个亿。那么，从项目完工后经营5个年头，也就是从项目开工后第9年，该项目实际发生成本已经达到9.5亿。到第10年开始项目收来的租金通过逐步递增以后，去除运行成本和财务成本开始还本付息，这个还本付息过程可能需要5年到10年才有可能把初期投资、累计利息和培育成本全部还清。那么该项目从第10年开始的还本付息，也就是用该项目的经营成果来兑现还本付息的赢利模式叫做“成果兑现”，我们可以看出，一个总投资7个亿持有性质的大型商业项目，到能够实现通过经营成果来开始兑现还本付息的特点有：1）持有性质的大型商业项目累计需要投入的资金高达9.5亿，是同样规模的住宅项目需要投入资金的近10倍，真是所谓的“以十当一”；2）这类持有性质的大型商业项目的赢利模式被称之为“成果兑现”，而经营成果能够兑现开始还本的时间点是项目开工以后的第十年，而住宅项目开始“楼花兑现”的时间节点仅仅为开工以后的半年，所以，商业项目回本开始点的时间长度是住宅项目回本点时间长度的二十倍；3）持有性质的大型商业项目“成果兑现”还本的过程特别漫长，开始还本付息以后，一般需要用5到10年才可以还清，加上建设期、培育期和还本期，项目通过建成以后的经营成果来还本付息直到全部收回投资和利息需要14到20年时间；

　　2.“有限利润”与“超额利润”。开发持有性质的大型商业项目投资回报期这么长，前期投入的资金量和不确定的风险这么大，那为什么还有大量的住宅开发商要转型进入大型商业房地产这个领域呢？因为，住宅房地产开发项目的利润是一次性的，房子建完卖完，成本和费用出完，税费缴了余下的就是利润，是一次性的，是有限的。而持有性质的大型商业房地产一般经过15年还本付息期以后，还有25年的净收益期，用恒隆集团陈董事长的话来说：“做大型商业房地产项目熬过15年以后，每年净收益达到初期投资的三分之一以上，也就是每三年收回一次初期投资，那么也就是在还本付息以后，该项目还可以继续回报8.3倍的初期投资，那是非常可观的，这中后期所收到的8.3倍的初期投资后续汇报是属于超额利润，是任何住宅开发项目所达不到的”。因此，为了后期的“超额利润”，有开发商愿意熬这个痛苦的15年的。除了远期回报这个超额利润以外，资本市场的兑现结果也是十分诱人的。已经投入使用的大型商业房地产项目的市场价值是由其经营成果决定的，与原来的初期投资没有太大的关系了。比如说一个大型购物中心年利润达到1个亿，一般来说乘以20倍市盈率，那么这个购物中心在资本市场兑现的市值为20亿。像上海“西郊百联”购物中心，2004年10月份开业，经过四年经营培育，到2008年底核算当年经营利润达到了1.5亿，当时有国际基金愿意收购，摩根士丹利评估该购物中心市值达30亿。但是，“西郊百联”购物中心的初期投资包括土地成本一共5个亿，开业四年，“西郊百联”的市值比初期投资翻了6倍，如果当时百联集团把西郊百联购物中心拿到资本市场兑现，经过四年经营获得了超过初期投资5倍的超额利润。这是吸引众多住宅房地产开发商转型进入商业地产开发领域的主要诱因；

　　3.“看天吃饭”与“旱涝保收”。内地住宅房地产市场经历了井喷式的发展以后，房地产泡沫风险存在于整个行业之中，这两年国家对房地产市场的宏观调控措施一轮一轮下来，令整个住宅房地产市场应接不暇，除“北上广”和部分二线城市以外，极大部分地区的房价呈现量价齐跌的现象，说明住宅房地产开发这个行业是一个受制于政策变化的“看天吃饭”的行业。同样是属于房地产开发行业的大型商业房地产开发企业，如果手上有多个经营得成功的商业楼盘的企业如恒隆集团等，国家对房地产市场的宏观调控措施对他们的经营活动和收益一点也不受影响，他们目前手上几个开发项目反而因为整个行业不景气而导致的建筑材料下降而受益，降低了他们的开发成本。因此，业内称这类房地产开发企业为“旱涝保收”型企业；

　　4.“资本实力”与“综合能力”。通过前面的说明，也许许多开发商朋友会说，这不就是钱嘛，老子有的是钱，你不是说“以十当一”吗？我行，我的资本实力可以同时开发上面所述的“持有性质的大型商业项目”多个，事实上可行吗？我的答案是否定的，因为“资本实力”不等于开发大型商业房地产项目的“综合能力”，资本实力强，不等于你的驾驭大型商业房地产项目开发的综合能力强。其实，胜任大型商业房地产项目开发任务的开发商仅仅有足够的资本实力还是不够的，还需要有能够驾驭大型商业房地产项目开发的管理人才队伍，开发好以后还要有能够经营好这类大型商业房地产的经营管理人才队伍才能开发好、管理好和经营好这类大型商业房地产项目。在2010年一次商业地产峰会上，有人问恒隆集团陈启宗董事长说：“恒隆手上这些已经成熟的商业地产项目为企业提供了大量的现金流，为什么恒隆手上在建的商业项目只有两三个而不同时多做几个呢？”，陈启宗董事长答复道：“我们恒隆集团现有的商业地产开发管理人才和商业经营管理人才仅仅能够满足两三个项目的开发管理任务，我们用老人开新项目，新人去管老项目，只能循序发展。如果讲资金能力我们完全可以同时多开发几个项目，但受人才队伍的限制，只能两三个项目同时开发”。我举这个事例想要说明的是从住宅开发转型开发商业地产的开发商，必须从一个项目做起，边做边积累经验和培育人才队伍，等人才队伍成熟了才慢慢扩大开发规模，切忌一上手就几个项目一起上，结果顾此失彼，陷入困境；

　　四、需要转变的第四个观念：从“市长喜欢”到“市场喜欢”。中国的各级政府是强势政府，它乐意干涉到人民生产和生活的方方面面，房地产开发领域也不例外。我们国家提倡的是实行社会主义市场经济，但是，从实质上来说，许多地方实行的是官僚体制下的市长经济，企业的经营活动，尤其是房地产企业的开发活动受到各地市长（包括市委书记）的关注和干预。说了市长喜欢的问题，我们现在说说什么是“市场喜欢”呢？简言之，“市场喜欢”实际上说的是这个项目被市场所接受，或叫“有市场”，因为大型商业项目从本质上来说是为商家经营者提供一个商业经营活动的场所，为消费者提供一个购物或消费的场所，也就是说把这项目建成经营者愿意来经营，消费者愿意来消费的场所，这就是“市场喜欢”或者叫做被市场接受。为了达到“市场喜欢”或者叫做被市场接受的目的，大型商业房地产开发商在决策这个项目要不要、要了这个项目的地块如何去开发这个事宜时，首先需要考量如下问题，把这些问题理清楚了，再用开发商的智慧去赢得“市长喜欢”，因为你还是要通过他的审批的嘛！

　　1.拟建项目位置的适合与否。做任何大型商业项目，尤其是零售型的大型商业项目的位置是十分重要的。任何商家选址都是有条件的，叫做“立地条件”，这些条件主要包括了项目三公里半径商圈范围内居民人数、人口导入进程、商圈内居民的消费能力、同类商家的竞争情况、城市社会消费品零售总额、交通通达能力等等一系列重要数据，这就解释了家乐福开新店选址的十项条件中前三项均是“位置”、“位置”、“位置”，把“位置”这个重要问题说三了遍。这个项目位置的条件是客观存在的，虽然是可以变化的，但是这个变化需要一个漫长的过程，并不是说“市长喜欢”了，这个项目上这些目前不具备的条件一晚之间就具备了。这些条件是建了这个商业项目能否存活下去的前提；

　　2.拟引进的商业业态适合与否。一种独特的商业形态在某一个地方的成功并不等于具有普遍性，在别的地方照搬照抄一定成功。上海的“新天地”步行街很成功，每天来“新天地”步行街的海内外客人络绎不绝，人气旺盛，“新天地”步行街的商业经营业异常火爆。由此导致许多地方政府在本地区的城市发展中拷贝上海新天地步行街，像河北唐山市和安徽马鞍山市十年以前均建设了步行街，连名字也叫“新天地”，结果全部失败，这两条“新天地步行街”，招商招了十年，这两条新天地步行街还没有做成功，惨不忍睹，听说两地都要想拆除这“新天地步行街”了。为什么会是这样的呢？因为，拷贝上海“新天地步行街”是形式和内涵本末倒置。国内许多地方拷贝上海“新天地”步行街失败的一个重要原因是在没有认识上海“新天地”内涵的情况下拷贝了其建筑形式。许多到访过上海“新天地”的游客都产生了一个错觉，认为上海“新天地”的商业很繁荣，很热闹，是一个成功的商业案例，所以国内很多开发商想要把上海“新天地”搬到其他城市去，结果我没有听说有成功的案例。其实这些开发商没有认识到，上海“新天地”的成功和繁荣，并不是上海“新天地”商业经营的成功，而是上海“新天地”保护老上海的历史建筑的成功。每天来自于国内外的大量游客的主要目的并不是来“新天地”消费的，他们的主要目的是来感受“老上海”的环境和氛围，顺便在这些老建筑内的商场、饭店和咖啡馆消费。而“新天地”的“老上海”这个内涵是历史沉淀下来的，是没有办法“拷贝”的。即使形式上拷贝了“新天地”的布局和建筑风格，由于缺乏历史“内涵”，这样拷贝的“新天地”是无论如何也繁荣不起来的。这就是为什么全国拷贝“新天地”的案子少有成功的原因；

　　3.拟建的商业物业的规模合适与否。中国的官僚体制的升迁机制是上面说了算而不是被领导的群众说了算，这就导致了地方官员想尽一切办法讨好其上级，于是，搞形象工程和政绩工程就应运而生。大型商业房地产项目开发事实上就成为一些地方官员讨好上级搞形象工程的标的物。既然是形象工程，地方官员追求的目标是要把项目搞大、把物业的档次搞高端，这就使许多商业房地产项目的规模或档次远远超出了其服务的商圈范围内消费者需要的规模或档次要求，害死了不少开发商。而且，据我接触的各地项目，不切合实际需求的超大规模、超高档次的商业项目每天都在出生，还有越演越烈之势。最近，我接触到在洛阳这个地级市，两个大型商业项目通过了规划局的详规审批，一个项目的集中商业为30多万平方米，另一个竟然达到了40多万平方米。这两个开发商通过上海的设计院找到我，希望我担任他们的商业地产开发的顾问，问我能不能帮助他们进行招商？我看了他们的规划图纸，给他们讲述了上海中环广场由于政府要求项目商业物业规模超大，超出了商圈内的实际需求，超出了开发商的能力导致项目开发商陷入困境，第一任开发商跳楼、第二和第三任开发商获刑入狱，到现在还有数十万平方米的烂尾楼，该项目漫漫20年血泪开发史的真实故事使这两个开发商若有所思。因此，关于商业物业的开发规模的决策还是需要问市场而不是问市长；

　　4.拟建项目的平面布局合适与不合适。我们内地的市长们，他们不仅要管大型商业项目开发的位置、拟引进什么样的商业业态、建设多大规模的商业物业，他们还要管拟建大型商业项目的物业平面布局，还真有本事把本来位置很好的项目布局管得布错了而导致项目死了一点生还的可能性都没有。如在有100多万人口的苏北大县，6年前，在县城中心有一个商业项目占地55亩，项目规划布局由于县里领导坚持要把高楼建在大街入口处，导致整个商业项目内部人流不畅，主力商家无法入驻，后来，因项目建成以后租售结果没有达到预期效果，持有的物业租不出去收不到租金，销售的物业卖不出好价钱，该项目的投入产出远远低于开发商的期望值，该开发商无力支付拖欠施工单位的工程款，到处躲藏，一筹莫展；

　　结论：从住宅项目开发转型的商业房地产开发的开发商们，在进行实体的大型商业房地产项目开发之前，一定要先转变上述四个观念，观念转型成功才有可能带动住宅房地产开发转型到商业房地产开发的成功！