“零食大爆发”时代 美国食品企业如何把自己做大?

虎嗅网 黄海   2016-11-07 11:50
核心提示:随着人们休闲娱乐活动增加,碎片化时间增多,零食出现的场景和频率也在增多。

  零食正式出现只有100多年的历史。最初只存在于贵族和有闲阶级休闲娱乐的场合,典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜饯。根据安德鲁;史密斯撰写的关于食物史的书籍,最初,零食在马戏团和展会上开始兴起。

  随着人们休闲娱乐活动增加,碎片化时间增多,零食出现的场景和频率也在增多。根据美国官方机构的数据,美国人每天食用三次或更多次零食的比例从1970年代末的10%上升到2010年的56%。

  官方数据也证实了这样的趋势。 根据美国劳工统计局的数据显示,在过去30年中,美国消费者食品开支增长表现最突出的品类是零食,其次是非酒精饮料和新鲜果蔬。零食中主要贡献品类为:坚果、薯片、调味品(如泡菜、罐头)和其它罐装和包装的预制食品(如沙拉、甜点、婴儿食品和维生素补充剂);非酒精饮料中主要贡献品类:咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述两个品类均属于泛零食包装类食品(为方便起见,下文提到的”零食“包括非酒精类饮料),它们的共同特征是:食用场景多、储存条件灵活、可标准化生产和远距离配送,能在超市及互联网等渠道进行销售。

  零食除了拥有更多的消费场景而被广泛食用之外,正餐的零食化也不可忽视。食品咨询公司哈特曼的调查发现:“因为少食多餐概念的推广,零食正在逐年蚕食正餐。零食已占据了饮食市场的半壁江山,尤其是早餐和午餐,将变得更加零食化。”IRI的调查结果也证实了这样的观点,约53%的美国人早餐食用小食。正餐与零食的界限模糊,让人们更加想找到更健康的零食,以便在正餐之余摄取更多的营养如蛋白质或纤维等。因此美国零食中涌现了许多新的原料如鹰嘴豆,扁豆及藜麦等等,这也鼓励食品公司尝试将普通食物转化为更有吸引力的零食。

  特别在进入21世纪以后,美国零食的增长速度远远超过了正餐。根据华尔街日报,我们可以看到,从2000年到2014这15年之间,薯片、坚果和snack bars的销售增长率分别高达68%、140%和162%,传统正餐食品例如汤和意大利面条的增长率仅有29%和40%。

  为什么美国会有这样的零食消费趋势?

  美国社会正在变得日益个人化。单身群体占总人口比例的增长,以及双职业家庭日益繁忙的生活节奏,使得美国社会就餐单元人数日渐缩小,用餐需求趋于便捷和灵活化。人们很难挤出时间在一起吃饭,更不用说还有时间到商场买菜,回家收拾做饭洗碗。

  与此同时,随着生活节奏的加快而提高,美国社会对饮食时间和形式提出了更高的灵活性要求;零食也从帮助消费者度过正餐之间的间隔,成为取代正餐并提供足够或者额外的营养成分的阶段。

  千禧一代和婴儿潮一代是零食增长的最大推动力,同时也在零食种类的变化中起到了关键作用 他们伴随互联网和移动互联网成长起来,有线上购物的习惯;同时他们自出生起就面临迅速变化的世界,更热衷尝试新事物。

  美国零食消费的整体上升,也为伟大公司的诞生奠定了基础。我们选择能量饮料、酸奶和咖啡这三个典型品类中的代表企业进行深度分析,并尝试总结一系列美国食品企业崛起大潮背后的共性。

  一、Monster Beverage:21世纪至今美国食品行业最亮眼的公司

  Monster Beverage的前身是一个名为Hansen Natural Corporation的家族企业,创立于1930年代,主要销售新鲜健康的果汁。随着非主流饮品在饮料行业的兴起,Hansen大规模的销售比如现成冰茶、苹果汁、苏打水、能量饮料这类商品。

  1990年,Monster Beverage单独成立。并于2002年推出成分为咖啡因、牛磺酸和B族维生素的能量饮料。能量饮料的产品特点是,含有少量对人体无害的咖啡因,能够提神醒脑、补充体力,同时又能带来口感上的满足。

  Monster Beverage的股价从2004年的1.36美元上涨到2016年的160.78美元,涨幅高达117倍,成为美国近十年来增长比例最高的股票。在美国饮料市场,作为21世纪的新兴品牌,市场份额(39%)仅次于红牛(43%)。

  财务数据(2015/12):

  市值:$ 274.68亿

  财年收入:$ 31.057亿

  财年利润:$ 5.47亿

  市场份额:占能量饮料市场39%

  Monster Beverage的异军突起,首先得益于能量饮料市场本身的快速增长:

  来自Euromonitor的数据显示,全球范围内,能量饮料市场从1999年38亿美元的销售额增长至2013年的275亿美元。这是超过6倍的增长速度;

  没有一个地方的增速比美国市场更疯狂。能量饮料在美国的销售,自1999年以来,已经增长了50倍以上;

  能量饮料主要成分是咖啡因,从功能上是咖啡的代替品,美国有根基深厚的咖啡文化,虽然绝对值上能量饮料市场(约80亿美金)远不及咖啡,但增速远胜。

  能量饮料的火箭蹿升速度,首先得益于饮料行业的消费升级。对于消费者来说,传统碳酸饮料的吸引力不断在减少,消费者越来越注重健康,减少糖分的摄入。同时美国有很成熟的咖啡消费习惯,因为摄入咖啡因能够提神。含少量咖啡因的能量饮料兼具咖啡的功能,以及相对类似碳酸饮料的口感,更适合体育运动场景,在运动文化浓厚的美国社会,能量饮料无疑提供了消费者一种更酷和更优的选择。

  与此同时,行业传统领军者、来自欧洲的红牛进军美国过程中,以大规模广告为营销手段宣传能量饮料,帮助Monster Beverage完成了消费者教育。

  行业发展不意味着小企业一定有机会,大公司往往具有碾压式优势。Monster Beverage在品牌和人群定位上展现出与红牛的区别,产生有效竞争。

  1、别具一格的品牌定位——从小众到大众(大部分成功品牌的共性)。

  避免大众传播的高成本,只选择赞助最酷的活动,比如摩托车、跳伞和摇滚音乐会,从小众文化切入,同时还培养了一群忠诚度高的粉丝;

  品牌形象极度符合“强悍、硬朗”的美国精神,与欧洲品牌红牛相比变得更加本土化,很快的融入了美国市场。

  2、上述品牌定位更有针对性瞄准美国千禧一代,千禧一代中80后消费能量饮料的可能性更高。

  64%的千禧一代会消费能量饮料,其中27-37岁年龄群比18-26岁年龄群人均消费更高;

  主要原因是成为父母后,能量饮料消费会提升:市场调查显示,68%的父亲消费能量饮料,而且消费量在成为父亲后提高28%。非父亲的男性群体,34%消费能量饮料。

  3、Monster把品牌力转化成更优成本结构,并驱动更快速的扩张。

  得益于能量饮料本身的品类溢价及品牌定价权,Monster毛利水平超过60%。高于百事可乐,与可口可乐处于同一水平;

  Monster的净利润率在15%-20%之间,而可口可乐和百事可乐才12%左右,行业平均水平更是仅有3.6%。充分展现了定价权背后的品牌作用和消费者认可度;

  毛利高使得渠道更愿意增加Monster的货架空间,助其更快扩张市场份额。

  二、Chobani:美国希腊酸奶品类缔造者与第一品牌

  Chobani成立于2005年。2007年它推出希腊酸奶 – 纯天然,不含防腐剂的脱乳清酸奶。同期,希腊酸奶在酸奶整体市场中份额不到1%。5年后,Chobani销售额达到10亿美元,被 FasCompany评为全球最具创新50家公司之一,创造了美国零食史的一个奇迹。2012年巅峰时期,Chobani占美国希腊酸奶市场近60%份额。

  财务数据(2015/12):

  估值:$ 30-40亿

  财年收入:$ 16亿

  市场份额:Chobani占美国希腊酸奶市场约40%,整体酸奶市场约20%

  2007年,希腊酸奶在市场中份额不到1%。5年时间内,希腊酸奶领域销售从0增长到10亿美金,2014年后增速放缓。主要渠道为线下零售店和连锁超市。

  目前美国酸奶市场近80亿美元,希腊酸奶的份额占比36%,Chobani则占有美国整体酸奶市场份额将近20%。

  希腊酸奶与传统酸奶相比的特点:

  蛋白质:比普通酸奶高一倍;高蛋白质能提供热能,使人体促进食物的消化、吸收和利用;

  脂肪:饱和脂肪高于普通酸奶,但其中有脱脂产品;

  碳水化合物和钠:比普通酸奶低一倍;

  口感:比普通酸奶更粘稠。

  Chobani在五年时间创造零售奇迹,我们认为有以下主要驱动力:

  1、虽然美国酸奶市场是成熟市场,但是市场中的酸奶普遍又稀又甜,存在差异化机会。

  Chobani希腊酸奶独特配方的出现,抓住了消费者想要吃的美味又更健康的痛点,在酸奶大品类中找到差异点,进行了差异化升级,并脱颖而出;

  因为健康与美食的兼备,希腊酸奶不仅在总体酸奶市场占比从不到1%增长到近40%,而且成为美国酸奶市场增长的主要驱动力。

  2、Chobani早期净现金流全部投入供应链,生产完全掌控,完全按照希腊酸奶品类特性打造制作流程,支撑销售快速上量。

  保持酸奶从生产到货架都属于自己的工厂,拒绝外包,数年内生产设备及仓储空间规模化至支撑周产量数百万瓶;

  公司得到的大部分资金用于建新工厂,长期来看边际成本更低,随着供应链效率提升,同样定价不变获得的毛利水平不断增高;

  早起的供应链投入支撑Chobani迅速壮大,后来又反过来通过拥有规模效应,提高供应链效率,新品类供应链必需重塑流程,让后来进入者处于被动位置。

  3、Chobani纯靠线下销售,受益于美国线下零售连锁化发达。

  中美零售渠道的核心区别:在连锁发达的美国,创业公司可以通过线下渠道迅速铺开销售渠道覆盖全国,在区域割据、终端分散的中国,线下速度必然受限,互联网是快速发展的几乎唯一可能性;

  产品自成立开始,坚持进入主流超市以及杂货店销售,拒绝专售“健康食品”的特殊渠道;Chobani价格低于1.5美元,这比美国传统酸奶的定价要高一些,但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜;

  起步初期品类及产品的认知度均不足,通过主流渠道与消费者大量接触的场景而弥补,逐渐进入主流消费视野,建立消费者认知;

  抓住消费者“想要吃的更健康”作为产品定位,利用极富创意,吸引眼球的广告加深消费者印象,通过社交网络平台扩展品牌内涵。

  三、绿山咖啡:过去十年比星巴克增长更加迅速的咖啡企业

  绿山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters) 1981年成立于美国,在实现公司转型之前,绿山咖啡的主营业务是出售咖啡豆。2006年,绿山咖啡收购了发明胶囊咖啡机的克里格公司,获得其单杯咖啡机及K杯业务,成为绿山咖啡业务最重要的转折点。同一时期,绿山咖啡股价3美元左右,2011年9月为111美元,5年间累计涨幅达到36倍。2015年12月,被德国财团以139亿美元估值收购。

  财务数据(2015/12):

  收购价:$ 139亿

  财年收入:$ 47亿

  市场份额:占胶囊咖啡机市场80%

  如今,美国有三分之一家庭拥有胶囊咖啡机。在北美的家庭和办公室,每天都会消耗掉300多万个K杯。绿山的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。

  在美国,有着成熟的咖啡消费习惯。60%的美国人每天喝咖啡,平均每天喝1.85杯咖啡,每年在咖啡上的人均消费约320美元。在这样一个巨头林立的成熟市场,绿山咖啡何以能够迅速崛起,一度成为市值超过星巴克的咖啡公司?

  有以下几个方面因素值得考虑:

  1、通过小的技术创新解决用户痛点,改变用户习惯,形成咖啡饮用方式新的入口。

  胶囊咖啡诞生之前,喝咖啡主要有以下方式和痛点:

  速溶咖啡(口感差)

  咖啡店(需外出,受限于特定场景)

  传统咖啡机(清洗、称量操作麻烦)

  绿山咖啡1998年投资并于2006年收购的克里格公司,通过发明单杯咖啡和胶囊咖啡机,解决以上咖啡饮用过程中的痛点:

  K杯+胶囊咖啡机制作流程定位:不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯,而且从来不用掂量是否放多了材料;

  K杯+胶囊咖啡机解决了传统咖啡的痛点,成为咖啡新的入口。

  2、核心消费场景清晰(办公室),渠道专注,从而避开星巴克等巨头竞争。

  1998年,绿山关闭了所有零售店,改为与批发商合作,进驻了埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店;

  早期还进入了史泰博北美600家办公用品超市,并进入其邮购目录,通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡;

  后来,绿山公司又进入美国东北地区数以千计的办公室,大多数企业都很乐意安装绿山的咖啡机,因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。

  3、培养了用户在室内消费“单杯咖啡”的新习惯后,绿山咖啡还建立了以;为核心的行业标准,将生态布局到单杯饮品产业链上下游。

  克里格的胶囊咖啡机不仅仅可以冲出咖啡,还自立成单杯的平台形成生态;

  雀巢、可口可乐等计划推出”ONE-CUP”果味固定饮料也可以放在绿山的咖啡机上使用,一次性可冲出一杯果汁或可乐;

  适用于胶囊咖啡机冲泡的“K杯”成为行业标准,合作伙伴需要为每个K杯包装支付6美分的许可费。

  4、如同吉列“剃刀-剃刀片”商业模式,绿山运用“咖啡机-K杯”商业模式

  2008年,绿山售出98万台咖啡机,10亿个K杯;

  早期每台咖啡机仅售100美元左右,不盈利,如同吉列在剃刀销售不盈利,通过耗品(剃刀片)盈利;

  主要靠销售K杯赚钱,24杯装的K杯通常卖12美元,相当于每杯0.5美元。

  小结

  上述三个快速崛起的美国食品企业经典案例,虽然公司所处的行业和阶段各不相同,但不难总结出其中的共性。

  核心逻辑:大品类的差异化;

  三家公司实质上崛起逻辑一致:功能饮料是饮料大品类的替代性差异化新品,希腊酸奶是酸奶大品类中的配方差异化新品,绿山胶囊咖啡机是咖啡大品类中的技术创新差异化新品;

  大品类本身有足够广泛群众基础,食品创新需要符合长期形成的社会口味习惯,脱离口味基础的标新立异可能起来快,热潮退却也快;

  抓住品类趋势进行差异化,在新的细分品类潮流起来时获得先发优势,是较小企业得以迅速成长的重要因素。

  软性瘾品(咖啡、茶、巧克力、酒等等)更有可能穿越长周期。

  食品流行容易来去匆匆,需要寻找能够穿越长周期(至少10年)的品类,Monster Beverage、Chobani和绿山咖啡均已经10年或以上流行度;

  历史多次证明,软性瘾品能够穿越消费变化的长周期:美国1929年大萧条时期,容易使人上瘾的烟草、烈酒、咖啡等行业仍然能够保持增长。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品,却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯”;

  以咖啡为例:人类容易对咖啡上瘾背后存在复杂生理心理及社会原因:生理上刺激神经质递多巴胺在突触间隙的非正常分泌,引发快感;心理上咖啡成瘾与醉酒很像,是一种“仪式性麻醉”。喝咖啡本身让消费者认为可以保持警觉和专注、保证工作效率。

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