餐饮业最大竞争威胁： 商业巨头跨界餐饮的四种姿势

　　近几年来，餐饮企业的压力越来越大：利润率降低，成本和费用却不断提高。当这种压力成为行业普遍情况时，就说明，餐饮业的“吸引力”减弱了。

　　虽然战略大师迈克尔·波特的咨询公司在2012年已经破产，但每当说到整个行业的话题时，大学时所学的大师的理论与模型还是忍不住从头脑中呼之欲出。一个行业活的爽不爽，主要取决于五种力量让不让它爽。

　　波特的理论指出：行业竞争的加剧，根源是各方竞争者能力的增强，而从根本上颠覆一个行业竞争格局的，往往是外来的竞争者，例如互联网对实体行业的颠覆。

　　目前，美团点评、外卖三巨头对餐饮业的利润收割已经接近完成，互联网早已不是威胁，而是实实在在的坐稳了餐饮业的下游，坐收渔利。此时此刻，餐饮业最大的竞争威胁，不再是来自产业链上的竞争者，而是来自跨界企业的正面竞争。

　　为了打劫利润而跨界

　　餐饮业中，一个广为人知的跨界打劫故事，是麦当劳的咖啡。

　　先说说麦当劳，一个卖汉堡薯条的，为什么单品爆款可以爆那么多年？因为在全球的环境下，麦当劳是美国文化的代表，其产品体验中一个强大的增值部分，是对美国文化的消费。不夸张的说，每个麦当劳的新粉，都是冲着体验美国文化去的，而不是享受美食去的。

　　但是，金融危机之后，美国文化的影响力越来越弱，作为文化标志的麦当劳，其顾客的消费黏性也随之降低，越来越多的顾客仅仅是为了吃饱而来。

　　吃饱，是理性诉求，必定要比较性价比。失去了文化增值的麦当劳，利润空间逐步萎缩。麦当劳叔叔能不着急吗？

　　痛定思痛，麦当劳叔叔发现，还有一个叫星巴克的餐饮企业活得真特么爽——麦当劳卖的是肉和菜，卖得贵顶多是哄抬物价，可是星巴克这逼居然卖水(咖啡中水的含量超过90%)，特么完全是直接造假啊！

　　情急之下，麦当劳决定以一家良心企业的面貌，从正面干星巴克一炮：“下一步我们麦当劳公司要开始卖咖啡，供货商和星巴克同出一家，但价格却比星巴克低40%。”这是2013年5月麦当劳的官方发言。

　　原因很简单，麦当劳虽然利润不敌星巴克，但门店数量比星巴克多啊(2016年，星巴克2.2万家，麦当劳3万家)，这就意味着，麦当劳的顾客数量多啊！反正要喝咖啡，顾客在我这喝了咖啡，就不会去星巴克喝咖啡了呗！虽然我的咖啡便宜，但是，是增量营业额啊！而且，老子也终于卖上水了有木有！？

　　麦当劳这一策略取得了显著的成功，不再赘述。然而，另一个跨界巨头，却从背后狠狠给了麦当劳一炮。

　　那就是7-ELEVEN，2016全球门店数量6万家。

　　一个社区便利超市，不好好卖烟酒、卖药妆，却特么卖盒饭、卖快餐，而且餐食营业额已经占到总收入的70-80%，更关键的是，餐食的毛利甩普通商品好几条街……但我只想搞事情的问一句：那70-80%的营业额，是天上掉下来的么？

　　显然，这些增量都是对餐饮业(尤其是快餐)血淋淋的掠夺。所以，7-ELEVEN的跨界，绝不是一种国际主义精神，而完全是一种赤裸裸的加勒比海盗精神！

　　为了转型而跨界

　　7-ELEVEN通过渠道优势，狠狠的从餐饮业中分得了一杯羹。无独有偶，另一些商业大佬，也在通过其资源优势，密谋从背后狠狠的干餐饮业一炮。

　　居然之家，就是个新锐的奇葩案例。

　　几天前，居然之家董事长在年会上发出600亿目标宣言，并在2017规划“五步走”中，明确提出向“家庭大消费生态圈”迈进，促进商业模式的转型升级。

　　请原谅我腹黑，但我坚持认为，任何企业转型升级的动力，都来自于对现有市场的危机感。一个搞家具卖场的商业地产商，为什么要搞消费？我猜测，一定是互联网对传统家具家居渠道的冲击。

　　“新零售”这个词为什么火热？因为线下体验是对抗互联网侵入的最后一根稻草，是传统零售业乃至商业地产最后的希望。当购物中心如今已变成了亲子中心和吃饭中心，家居广场必然也要考虑能否增加美食广场。

　　“EATOWN怡食家超市是居然之家大家居战略品牌的重要一步。”这是居然之家的官方发言，但院长却从EATOWN总经理的私聊中发现了其竞争逻辑：“为了保持亲民的低廉价格，在EATOWN怡食家超市，合作商不需要缴纳场地租金。削减掉的商业地产租金转化成低廉价格的商品回馈给消费者……”

　　这个就厉害了，利用现有的闲置面积做美食超市：投资不用合作商来，连租金也不用合作方付，但合作商和居然之家都能够挣到钱，并且(敲黑板)，顾客能得到超低价格。

　　1块钱的地狱猪蹄、1块钱的酱肘子、1块钱的咖啡，成了怡食家超市的可乐商品，而这些现吃现喝的菜品，大大延长了顾客的逗留时间，从而也为超市创造更多的销售。

　　餐厅自己投资，自己付租金，EATOWN全免，这不是对传统餐饮业的碾压是什么？

　　为了流量而跨界

　　生鲜电商，是商品互联网之路的最后一道关卡。

　　时效性、损耗率、最后一公里配送成本，都是生鲜这块处女地的“钢锯岭”，无数先驱都变成了先烈。而压死生鲜电商的最后一根稻草，是线上流量越来越高的成本。

　　阿里投资的盒马鲜生，货源充沛，则供给端毫无压力，但线上流量难以获取，于是，其试图从线下引流开始逆袭。

　　海鲜现捞现做，且低于超市的价格，不输于餐厅的就餐环境和场景，让无数老头老太太乃至年轻人都现场主动下载APP，因为盒马鲜生超市必须线上支付。

　　下载APP后，它诱导顾客，在家也可以轻松享受品质和低价，以后直接APP下单即可，每家盒马鲜生超市都对周边三公里进行配送……盒马鲜生获取流量的套路真的是666。

　　再次无独有偶，奔驰公司早在2011年，就通过东京的Mercedes-Benz Connection，开启了靠餐饮引流的先河。

　　传统意义上，奔驰是奢侈品的代名词。但随着人口代际更替，奔驰也瞄准了年轻人市场。事实上，奔驰的很多平价车型(例如C-class)都是为年轻人专门定制。

　　但尴尬的是，年轻人不喜欢去4S店，用传统销售渠道，平价车卖不出去：1)、距离远，4S店往往远离市中心；2)、4S店销售压力大，流程繁琐过于装逼，会吓跑年轻人；3)、奔驰的品牌形象被定型为大叔之友，年轻人不感冒。4S店完全获取不了年轻人的流量。

　　于是，奔驰公司尝试跨界在市中心(六本木)开了间咖啡厅+西餐厅，顺带摆了几台炫酷吊炸天的平价车，初衷是改变奔驰在年轻人心中的刻板形象。但这一尝试，不仅获得了品牌重新认知的机会，还显著的拉动了奔驰车的销售。

　　年轻人很容易走进酷酷的奔驰Connection，一边品着咖啡、吃着西餐，一边与casual着装的服务员(实际是销售)轻松的交换关于汽车的观点，顺带获得了选购汽车的信息，接下来，直奔4S店，订车！

　　为了梦想而跨界

　　2015年9月，巴黎老佛爷百货公司(Groupe Galeries Lafayette)宣布与意大利美食超市Eataly签署了法国独家特许经营协议。这家奢侈品百货公司计划2018年在巴黎黄金地段开出Eataly在法国的第一家旗舰店。新店位于老佛爷在布列塔尼圣十字街拥有的一栋占地43055平方英尺的建筑内，紧邻同属老佛爷集团的巴黎市政厅百货公司(Le BHV/Marais)。

　　可Eataly的老板可不是只会装逼而已，他在2003年时就拥有当时意大利最好的网上商城，可是他此后毅然卖掉网站，并于2007年创办了Eataly。

　　创始人Oscar Farinetti在2004年创办这个品牌时的初衷，是让每个人在享受到高质量的意大利食物的同时，了解意大利独特的美食文化。他的目标，是让每个人都能以合理的价格取得高品质的意大利食材，并提供顾客舒适的环境去购买、享用、学习。

　　正因如此，他们使用了大量的空间来创造给人们聚集的空间，以便更好的了解客户的需求。都灵的超市是用废旧啤酒厂改建，在罗马用的是飞机厂，甚至他们将超市建在了废旧游轮上……

　　购物并不是来这里的唯一目的，Eataly还是一家带餐厅的超市。

　　不同于一般超市常用减价拍卖招揽客人，Eataly的营销核心却是饮食教育活动，“透过教育才能创造新的顾客”，“当孩子能更深刻思考吃的方式、吃的内容，懂得天然食物的美味，就不会再想吃大量制作的工业食品”，Eataly公关米尔沃(SimonaMilvo)这样认为。与其花上大笔广告费，不如透过传递各种资讯，塑造新的购买模式，来提高消费者认同度。

　　数据显示，在纽约的Eataly，周六涌入的人数就达12800人。同我国大型超市每日客流4000人的人数相比，前者更胜一筹。2014年，在全球只有28家店的情况下，Eataly的利润为2.2亿欧元(约15亿人民币)！我仿佛看到乔布斯再世显灵……

　　Eataly目前还没进中国，也不一定具备条件进中国：Eataly是靠附加值卖高毛利，需要市场主体支持，即是否有足够好的产品和足够好的消费能力。中产阶级纺锤形社会是支持这个的基础，而中国似乎在经济结构上还不能支持。国内的食材质量区间和价格区间都比较大，因而市场对于价格敏感度会比较高，还处于追求价廉物美的阶段……

　　虽然Eataly模式在中国是否成立争议颇多，但院长已细思极恐：当有钱、有资源、还有梦想的大佬们下决心跨界餐饮、创造未来，我等屌丝的出路会在哪里？

　　大佬跨界餐饮的四种姿势：

　　为了打劫而跨界的7-Eleven，有现成的客户流量，不抢白不抢；

　　为了转型而跨界的居然之家Eatown，现成的闲置面积，不用白不用；

　　为了引流而跨界的盒马鲜生与Mercedes Me，现成的产品资源，不卖白不卖；

　　为了梦想而跨界的Eataly，想占领未来的顾客，不占白不占。

　　面对这些来势汹汹的跨界者，传统餐饮企业家，是无视还是重视？是狙击还是合作？是一起改变世界还是被世界改变？