这家零售店 如何做到单店年平均销售是星巴克的3倍？

　　终端零售商是一个门槛不高的生意，只要有一定的资本，你也可以在街边开一家餐饮店、服装店，或者洗发店和便利店。虽说门槛不高，但要将这些线下的零售店开成连锁，那可没那么简单。

　　不过有些服装店，即使成了连锁，因为产品特性以及消费升级，很可能兵败如山倒、关门关店只是短短几年间的事，比如达芙妮与都市丽人。

　　还有一些零售店或餐饮店，即使成了连锁并且有了品牌，但单店增长的极限、店铺扩张的瓶颈、成本的上涨，让企业的盈利能力不断下滑，甚至长期处于盈亏平衡线，最终走向关店整合甚至创始人出局的局面，比如美国零售店SuperValu和香港的翠华控股。

　　即使是餐饮连锁的王牌—大家乐集团，这几年也遇到增长的瓶颈，成本不断走高，净利润不断下滑。可能很多人并没有意识到，相比与2014年的净利润，大家乐集团今年的净利润实际上是在下滑。

　　说了那么多，无非是想说明终端零售连锁商并不是一个好惹的主。

　　这是一个“不增长就变差”的行业，即使你不开新的店，如果你不提高运营效率，提高单店销售，那么员工成本和房租的增长就会吃掉你的净利润，让一些之前的店变成亏损。一亏损，可能就要关店。如果开新店的速度跟不上关店的速度，那么整个生意就会变得越来越糟糕。

　　很多人可能要反驳我了，美国的终端零售连锁企业中，不是诞生了非常多的牛股吗？

　　30-40年前是美国零售的扩张期，当时这些企业在验证模式可行的情况下，要做的是攻城略地占坑，然后做好每一家店的运营，提高运营效率，尽量保证新开的每家店都能赚钱。

　　在这种情形下，股价当然一飞冲天。但是，你能保证你今天买的是30年前的沃尔玛，而不是现在的沃尔玛？或是20年前的大家乐，而不是现在的大家乐？

　　为了回答以上问题，这里不妨再问一个问题，买零售商的股票是看零售商的什么因素？品牌效应+扩张能力，表现出来的就是营业收入增长和净利润增长。

　　对于终端零售连锁商而言，要保持营业收入增长和净利润增长，无非是两种形式：1.每年不停的开新店，新开的店铺数量大于关店的数量；2.提高运营效率，增加单店销售。

　　所以，看零售店，最核心的是看能否新开店，以及能否提高单店销售。当然，很多时候这两者是同时提高的，也是同时下滑的。

　　不过，今天要探讨的这家公司是个例外，在店铺数量保持不变甚至轻微下滑的基础上，通过不断的提高单店销售和运营效率，最终公司获得相当不错的业绩。这个公司叫Foot Locker，是耐克在美国最大的零售商之一。

　　Footlocker是美国最大的运动服装、运动鞋零售商，创办于1974年，总部在纽约曼哈顿，门店遍布北美、欧洲和亚太市场23个国家地区，截止2017年1月28日，FL在全球拥有3363家零售店。

　　在FL的零售店中，主要销售的是Nike、Adidas 、 Puma、VF以及Under Armour这5大品牌的产品，这5大品牌的产品占公司运动品牌销售的91%，而在FL的运动品牌销售中，Nike独占68%。

　　每年FL的销售总额达80亿美元，耐克贡献的销售额可能达到50亿美元(耐克出厂价可能在30亿美元左右)，因此，在耐克的300多亿销售收入中，超过10%以上的收入都是FL帮其卖出的。所以，分析Foot Locker就不得不分析耐克。

　　I.耐克产业链的组成

　　有关耐克的历史，在文章耐克创始人奈特：《用54年熬一碗价值851亿美元的鸡汤中》已经详细介绍，这里不再赘述。

　　在耐克的产业链中，我们可以分成三个组成部分，上游是代工厂，下游是品牌商(耐克)和零售商。

　　先说上游的代工厂业务。

　　裕元集团和泰丰企业都是耐克的代工厂，这个生意模式比较简单，就是赚取代加工费用，没什么议价权。

　　从裕元集团的年报中，我们也可以看到，代加工业务的毛利率比较稳定，一般都在20%附近，这一点我们在文章《内衣界富士康到底是怎样一门生意？》中也已经探讨。当然，也有些公司是个例外，像半导体行业的中芯国际(HK: 981)等。

　　所以，像裕元集团这类的代工厂，在耐克产业链的地位，与维珍妮在LB的产业链中的地位是一样的。本身并没有太多的看点，业绩完全取决于品牌商的订单。当然，代工厂的订单可能来自不同的品牌商，逻辑上讲可以分散投资单个品牌商带来的风险，但是没有议价权是致命的硬伤。

　　II.零售商在耐克产业链中的地位

　　如果说代工厂是品牌商的上游，那么零售商实际上是品牌商的下游。在耐克的产业链中，零售商(对于耐克，称之为批发商)起着非常重要的作用。

　　因为我们看到，在耐克一年300亿美元的销售额中，超过225亿美元的销售是第三方的零售商(批发商)卖出去的，比例超过75%。所以，我们看耐克在全球虽然有1000家直营店，但是销售的主力还是来自第三方的零售商。

　　Foot Locker是耐克零售商的代表，一年销售耐克产品营业收入超过50亿美元，是耐克当之无愧的的最大的零售商。

　　在文章《耐克中国区最大零售商，财务造假使执行董事和CFO都丢饭碗》中，我们分析了耐克在中国区最大的零售商—宝胜国际。

　　我们惊奇的发现，宝胜国际的毛利率与Foot Locker几乎相当，都在34%附近。当然，宝胜国际的净利润率与Foot Locker还有一定的差距，所以，要不是因为宝胜国际具有造假的历史，说不定宝胜国际的净利润率真有很大的提升空间。

　　虽然Foot Locker的运动品牌中，68%的销售收入是来自耐克，不过非常令人诧异的是2009年以来，FL的股价的涨幅是超过耐克的，更超过UA的。

　　所以，运动品牌产业链中，虽然大家都会优先买品牌商的股票，但结果是代工厂、品牌商、还是下游零售商的股票涨的好，看来并没有一个绝对的答案。

　　III.  耐克中美最大零售商的主要区别

　　在文章的开头，我们已经探讨了零售商的种种问题。Foot Locker虽然是耐克产业链中的一员，但本质上还是一家零售连锁企业。

　　不过不同于都市丽人，Foot Locker的品牌效应远远强于都市丽人。Foot Locker的品牌效应一方面来自于耐克；另外一方面则是FL在运动零售中多年积累的口碑。这两点都市丽人都是无法匹敌的。

　　即使如此，最终FL要获得增长也只能来自开新店和提高单店收入。从2013年到2016年，Foot Locker经营总的店铺数量从3,473下降到3,363家，但营业收入从62亿增长到近80亿美元。

　　营业收入的增长主要来自于单店收入的增长，最近几年，单位面积的销售每年都在增长。单位销售的增长使得经营的毛利率在不断提高，同时互联网销售(Direct-to-Customers)也贡献一定的增长。

　　当然，单位面积的销售也是有极限的，公司给出的长期目标是600美元/sq，按照过去几年的增速，可能短短的2-3年就达到了。而且，耐克的产品在北美的销售已经达到一个瓶颈，FL在不开新店，单店销售又将达到瓶颈的情况下，未来的营业增长点来自哪里，这点我也非常困惑。

　　不过，FL出色的经营还是让我想深入对比一下宝胜国际和Foot Locker的差距。

　　宝胜国际在毛利率略高于Foot Locker的基础上，净利润率却显著低于Foot Locker，这背后的原因是什么？

　　Foot Locker77.66亿美元的销售是由15,761个全职员工和34,407个兼职员工贡献的，如果一个全职员工顶一个兼职员工，那么Foot Locker的32,965个员工贡献了77.66亿美元的收入，而宝胜国际28,600个员工贡献了24.44亿美元的收入。对比星巴克，全年213亿的年销售由全球25.4万名员工贡献。

　　Foot Locker的每个员工贡献23.56万美元的年销售，费用是4.47万美元；宝胜国际的每个员工贡献8.55万美元的年销售，费用是2.32万美元，这一块费用的占比分别为18.95%与27.21%。星巴克的每个员工贡献8.4万美元年销售，单店年销售85万美元。

　　如果按照单店盈利能力看，Foot Locker单店每年为股东创造19.7万美元的净利润，而星巴克则为股东创造11.2万美元净利润，Foot Locker单店赚钱能力尽然比星巴克强，与宝胜国际比，那就差更多个数量级了。

　　当然，由于星巴克与Foot Locker销售的是两个完全不同的东西，没有太多的可比性，但是宝胜国际在平均员工销售与星巴克同一个level，而且毛利率也相差不大的情况下，盈利能力却如此之低。

　　这就体现了不同公司在经营管理、成本控制上的能力了。

　　在未来，零售市场和消费市场将变得更加饱和，最终决定一个企业命运的可能恰恰是不起眼的几个点的毛利率之差，或者是不起眼的几个点管理费用之差。