“老鼠门”再调查：海底捞的小农文化与大企业病

　　海底捞（需求面积:800-1500平方米）正在遭遇成立23年来最大的“滑铁卢”。

　　任何问题的表象背后，一定是系统的bug。

　　而阻碍海底捞壮大的最大的系统bug，正是它一路走来最独到的武器。

　　“张大哥”还是“张老板”？

　　“老鼠钻进食品柜”、“漏勺掏下水道”，这样的丑闻搁在任何一家餐饮企业身上，都会是灭顶之灾。

　　神奇的是，海底捞强大的“品牌免疫”（即完全占领了消费者心智，与其建立情感链接，致使忠诚消费者自发为品牌问题进行辩解甚至选择性忽视），使公众舆论聚焦在“要不要原谅海底捞”上。

　　更神奇的是，当海底捞在事发当天发出第二份公告时，支持它的呼声一度盖过了对它的谴责。

　　转折点发生在公告的第6条：两家涉事门店的干部和员工“无需恐慌”，“该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担”。

　　这，和2011年海底捞遇到第一次舆论危机——“骨汤门”时，如出一辙。

　　当时，掌门人张勇发了这样一条微博：

　　“菜品不称重偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担。“

　　这种“护犊子”，很有水泊梁山式的江湖气：“兄弟们只管干吧，出了事大哥担着！”

　　从危机公关的角度，两次“护犊子”的处理，都为身陷舆论危机的海底捞扳回不少得分。

　　关键时刻不甩锅、护着自家员工，海底捞的确做到了“厚德”如一。可是，对于一家体量庞大的现代企业来说，这样真的好吗？

　　这个问题，就连张勇本人，也曾疑惑。有一个细节是，在一次对张勇的采访中，他非常困惑于员工对自己的两个称呼。他表示，自己也不知道，自己到底是“张大哥”，还是“张老板”？

　　海底捞的“大企业病”

　　张勇的困惑，大概是种“成长的烦恼”：一方面，企业越做越大了；另一方面，越来越难管了，问题越来越多了。

　　不妨来看看，在这次食安危机中，除了老鼠，海底捞还暴露了什么——

　　（1）人员流动大，管理无序。

　　8月25日事发当天下午，内参君走访北京的两家涉事门店时，店面的负责人还一脸懵：谁是卧底尚不得而知。这真让人哭笑不得，如果不是卧底记者太高明，就是海底捞人员流动太大，或者员工管理太无序。

　　（2）原有的组织模式弊端渐显。

　　据内参君所知，海底捞是店长负责制，店长拥有开店权、选址权、用人权等一系列自主权。这种机制的好处是，能够激发基层的积极性，以店面为单位灵活地应对市场。

　　而缺点是，在涉及企业核心价值观的命门死穴上，基层和高层的感受容易脱节。比如，店长更看重可量化的经营业绩，但对于食品安全这样需要长期隐性投入、却很难有显性产出的问题不感冒。

　　此外，还容易产生内部混乱。一位商场招商经理就曾透露，遇到过同一个铺位两个海底捞店长“打架”的情况，搞得他很懵逼。

　　（3）有制度欠执行。

　　海底捞对食安的重视和制度之完备众所周知。在其官网上，每个月都会公示例行食安检查的通报，今年几乎每个月都不乏洗碗机检查不达标的案例。

　　而这次曝光中，“洗碗机里满是污垢”“后厨有老鼠”“用拖把清洗洗碗池”“火锅漏勺掏下水道”这些细节，无一不在“打脸”。

　　（4）企业文化断档。

　　在视频中，面对卧底记者对操作流程的提醒，后厨人员的一句话让公众扎心了：“干好你自己的事。”要知道，海底捞倍受称道的特质之一，就是员工的主人翁精神。如今，一句冷漠的回答再次“打脸”。

　　我们常说的“大企业病”，通常体现在以下几个方面：机构庞大，制度成空，效率低下，人才流失，信息阻隔，管理失控。对照一下海底捞，“老大”当了太久，是否已经出现“病症”？

　　“家文化”正在拖垮海底捞

　　“邓巴数”理论告诉我们，人类维持沟通的组织规模极限是150人。

　　当企业人数在150人以下的时候，借助于人际思维就可以让员工之间建立起亲密无间的关系。当一家企业超过150人后，它的管理问题就随之出现，借助于人际思维来提高绩效很难。

　　这或许可以解释张勇的困惑，也可以解释海底捞的“大企业病”——对于拥有约200家店面、15000名员工的海底捞而言，“家文化”正在由法宝变成拖累。

　　首先，店越开越多，越开越快，新员工不再是家乡人了，人员流动又快，你的“家文化”神魂，就很难传导给每个人。

　　尽管张勇曾半开玩笑地说海底捞不是“家文化”，自己是“资本家”，但这并不妨碍海底捞的“小农”基因。

　　其次，餐饮完全是一个依赖“人”的行当。以食品安全为例，不在于老板的决心、高层的表态乃至于大量的经费投入，而在于每一个员工的责任心。

　　良性的企业文化，应该是“我有责，我承担”，而不是“员工有责，老板担”。

　　出了食安问题，公司高层确实有管理不力之责。但是，漏勺插进下水道、洗碗机长久不清洗，难道不是一线员工直接导致的后果？

　　顺丰王卫护的是受欺负的员工，而海底捞护的是犯错误的员工。无原则的“护犊子”式的家文化，只会让员工在潜意识里放松责任心。

　　最后，组织架构上，无论是老板张勇的“甩手掌柜”式管理，还是对待门店的“无为而治”，在庞大的组织和迅速的扩张中，弊端都会越来越明显——那就是失控。

　　总之，“家文化”在企业初创期是凝聚内部的法宝，但是，随着企业越来越壮大，就会成为职业化管理的绊脚石。

　　海底捞的“中年危机”

　　事实上，即使堡垒没有“从内部攻破”，看上去稳坐行业老大的海底捞，活得也并不轻松。

　　资本层面：2016年，海底捞旗下底料企业颐海国际在港交所挂牌，被认为是海底捞“曲线上市”，来自海底捞的收入占其总收入的一半以上。供应链的上市，倒逼店面必须增长，而快速开店势必带来一系列管理问题。

　　竞争层面：近两年，以火锅黑马“巴奴”为代表的新兴品牌，公开挑战海底捞。甚至，在局部市场，挑战者的客单价等关键性经营指标一度跃居第一。而海底捞的出招回应，比如在无锡打价格战，被认为是传递出了“老大的紧张”。

　　消费升级层面：比起巴奴、湊湊们在产品、场景、模式上的花样创新，海底捞这么多年来似乎乏善可陈。“除了服务还有什么？靠什么赢得年轻人？”消费者的迭代，也在拷问着这位老大。

　　以上种种，都在打乱海底捞原有的节奏。

　　内外因素夹击下，海底捞正驶入压力骤增的“音障区”——冲过去，就能稳定在新高度；突破不了，就面临跌落。

　　某种程度上，海底捞的这次危机，并不完全是“偶然”。就如海底捞自己所说，是“深层次的管理问题”。

　　能否“叫醒”中餐的整体食安意识？

　　在欧美，麦当劳经常因为“饮料太烫烫到客人”这种“吹毛求疵”的问题而赔偿。

　　在中国，所有餐企的食品安全意识都还在一个很低的水平线上，法律、制度层面的监管力度也远远不够。

　　令人尊敬如海底捞，却依然无法超越整体的现实大环境。

　　对于海底捞来说，危机暴露出来是好事，它是企业系统故障的报警信号。

　　对于整个餐饮业来说，但愿，这次因行业标杆的危机而引发的集体讨论和反思，能够带来业界食品安全基准的整体提升。