印力突围赛：从纯开发到全产业链 与万科整合提升自身规模

　　2016年的一宗并购案，为本就沸腾的商业地产再添一把火。

　　万科一纸公告称，通过成立投资基金以128.7亿元收购印力集团96.55%的股权，并在此后宣告将旗下42个项目注入新的商业平台印力。

　　得益于与万科的整合，印力的规模得到了大幅的跃升，目前共成立6个城市公司，在全国40个城市里拥有100个项目，管理面积达850万平方米。

　　在观点指数最新发布的《2017年度中国商业地产TOP100》中，印力从去年的31名一跃而上，位列榜单第三名，超越昔日的商业地产巨头万达、凯德等企业。

　　商业地产竞争进入白热化阶段，各大巨头蜂拥而上，华润、恒隆、凯德等不断加码，龙湖、新城、大悦城等新秀不甘落后，剑指行业榜首位置的万科商业地产平台印力，将如何在这场角逐赛中突围？

　　起始：从纯开发到全产业链

　　“印力发源于金融系统，成长于资本大潮，资本成就了印力，印力也为资本创造了价值。”2017观点商业年会上，万科集团高级副总裁、印力集团董事长兼总裁丁力业用这样一句话概括了印力与资本的关系。

　　十多年来，印力曾凭借资本的力量攀上高峰，也为此跌落过谷底，而这些成长中的起起伏伏，也正是印力从原始的纯开发模式到探索商业地产全产业链模式的关键点。

　　“故事”要从十四年前说起，那时的印力还是深国投商置，为深圳国际信托投资公司旗下子公司，隶属于深圳国资委。

　　2003年成立伊始，深国投商置的定位就是为沃尔玛在国内开发建设购物广场，这种纯开发的“订单模式”给深国投商置带来诸多益处，首先表现在拿地上。

　　通过与国际知名零售商合作，深国投商置得以大幅提升自身品牌价值，并借此获得大量低溢价土地，2003年至2006年短短三年间，深国投商置跑马圈地，拿下了60多个项目，足以媲美另一商业地产巨头万达。

　　与此同时，深国投商置还与摩根士丹利、新加坡嘉德置地、美国西蒙等海外资本大鳄建立合作，通过转让溢价项目股权，以小比例股权掌握控制权，最后形成的模式是深国投商置负责拿地和开发建设，嘉德置地和西蒙地产负责项目招商和经营管理，大摩、嘉德与西蒙为房地产项目提供强大的资金后盾。

　　这场与沃尔玛、嘉德置地、摩根士丹利、西蒙地产、普洛斯等世界500强企业的联盟，后来被称为“豪门盛宴”，深国投商置在期间虽然没有直接介入商业运营，但通过参与合资企业的管理，也获得了广阔的国际视野和丰富的商业管理经验，得以提升自身商业管理专业度、内部管理规范性和资产管理水平。

　　尤为重要的是，这种“金融+开发+商业”运作模式的出现，在当时颇为新奇，在一定程度上颠覆了人们对商业地产的想象。

　　不过，这种模式也存在不少这诸如合作伙伴本土化招商不足、投资回报率低、资金退出渠道受阻等缺陷，深国投商置也逐渐意识到，在这样一个需要大量沉淀资金的行业里，同时提升自身商业运营管理能力，打通现金流通道才是企业长青发展之基。

　　2007年，深国投商置开始谋求转型，提出发力商业运营领域，2008年，金融危机席卷全球，外资合作伙伴陷入资金困局选择撤出，面临生死存亡考验的深国投商置也迎来了转型的最好契机，也就是在这一年，深国投商置组建了属于自己商管团队。

　　2009年，经过置换、出售、并购、单飞等一系列动作，深国投商置成功转型为商业地产运营管理商，探索全产业链模式。

　　时任深国投商置总经理的丁力业表示：“如果继续像以前那么做，就像来料加工，没有自己的创造性，我们要成为一家真正专业的商业地产公司，就是整个商业地产产业链都要做。”

　　有了新的战略定位之后，深国投商置在项目的选址、规划、发展以及未来合作中，逐渐摆脱对沃尔玛的依赖，“最核心的转变是，强调以自身选址标准来投资建设购物广场。不能再像以前一样，只要沃尔玛看好了同意就做”。

　　蝶变：从印力到万科商业平台

　　以“印力”为名的故事从2015年年初开启。那一年的2月6日，东莞松山湖举行了一场盛大的品牌战略发布会，会上，印力集团董事长兼首席执行官丁力业正式对外宣布，将“深国投商置集团”更名为“印力集团”。

　　原本深国投商置的产品线包括印象城、新一城和深国投广场，更名后印力对此进行重新梳理，确定未来将继续保留和发展印象系列品牌。

　　一年半后，万科公告宣布将通过成立投资基金以128.7亿元收购印力集团96.55%的股权，尽管在股权之争的背景下，这一举动一度被外界解读为万科管理层的“B计划”，但两者在商业地产上的相遇，让人无法忽视。

　　整合的第一阶段，是万科将旗下42个项目打包交由印力管理，有接近万科的业内人士表示，这只是资产整合的第一步，未来万科的所有商业项目都将逐步交由印力运营管理。换言之，印力将成为万科唯一的商业地产平台。

　　对于整合的成效，丁力业对观点地产新媒体直言：“总体效果来说，比我原来想象的好很多，各城市公司的经营效益表现的都挺好。”

　　他还介绍，除了管理、人员方面的整合外，产品线也迎来一番梳理，“除了深圳和上海两地的万科广场保留原有名字外，其它地方的项目基本改成印象城、印象汇或者印象里”。

　　得益于与万科的整合，印力的规模与原来有了一定的区别，目前共有6个城市公司，在全国40个城市里拥有100个项目，管理面积达850万平方米。

　　在观点指数最新发布的《2017年度中国商业地产TOP100》中，印力从去年的31名一跃而上，位列榜单第三名，超越昔日的商业地产巨头万达、凯德。

　　对于追求更大品牌影响力的印力来说，这样的结果显然不是其最终的目标，在丁力业的规划蓝图里，印力追求的不仅是规模、市场回报、经营情况等各种经营性指标的优越，同时还希望塑造在产品影响力、创新能力、公司文化等层面的影响，“这几个方面综合来看，如果做得好的话才算数一数二。”

　　未来：商业红海如何突围？

　　近年来，在中国经济增速、社会消费品零售总额增速双双放缓的大背景下，传统住宅开发商宣布进军商业地产的声音此起彼伏，商业地产尤其是购物中心迎来爆发式增长，过剩的商业体量俨然使得当初机遇无限的蓝海变成压力重重的红海。

　　仲量联行数据显示，中国已建成的购物中心已达8300万平方米，但数量依旧在不断增加。在其统计的包括北上广深、成都、西安、厦门等20座城市中，自2011年至2017年，这些城市的购物者中心面积持续扩大。

　　新兴的购物中心不断涌现，助推数据的不断上升，预计2017年全国新开业购物中心将超过900家，而以华润、凯德为首的商业地产运营先锋上仍在不断扩张，龙湖、新城、大悦城一大批后来者同样在马不停蹄布局。

　　尽管面临诸多挑战，不过，在丁力业看来，商业地产机会依然非常多，“不管外界如何解读行业前景，我认为只要用心去做，这个行业还是会发展的更好”。

　　如何去做？从资本端的角度出发，丁力业认为，商业地产给资本市场的价值是基于真实的现金流，不是基于资产的评估。因此，创造真实的价值，才是这场商业地产角逐赛的突围关键。

　　“如果把真实的价值创造出来，做商业地产这四个环节一定是少不了的。”丁力业介绍，印力通过全价值链管理创造真实价值为资本增值，而非简单的进行资本运作，具体操作分为项目拓展、开发管理、运营管理、资本管理四大方面，全部基于公司内部完成，“也就是说印力内部有一个非常强大的管理团队。”

　　曾有相关人士透露，印力内部建立了一套国际化的投资逻辑，在项目投资前期，资产管理团队开始介入，跟踪商业项目的投入、产出、回报、风险等因素，通过持续稳定的经营提升，使项目满足国际资本的要求。过去几年，印力旗下商场出租率高达98%，利润复合年增长率为34%。在丁力业的最新冀望中，印力的盈利与投资回报率要做到比行业平均水平高20%~30%。

　　除了内部的全产业链管理外，有着十多年商业地产资本运作经验的印力更为明白资本对于商业地产的重要性，10月20日，印力以深圳深国投广场为标的物，发起设立第一单CMBS，项目发行规模37.9亿元。

　　丁力业介绍道，目前印力旗下有非常多的项目适合做证券资产化，计划明年会推出更多的资产证券类产品，未来，印力将会采取基金化的模式打开资本的天花板，实现数一数二的目标。

　　此外，随着存量时代的到来，并购逐渐成为商业地产运营商扩大规模的主要方式，在丁力业看来，并购能否成功，主要是基于并购资产的提升计划和实施执行。

　　他以近期新开业的沈阳印象城为例阐述印力对资产提升的成果：通过一年多的升级改造，引入大量品牌以及体验式业态，沈阳印象城以出租面积减少38%的代价，使得总租金水平提升74%，日均销售上升63%，日均客流上升129%，销售坪效上升162%

　　“印力的并购逻辑就是获得项目之后，能不能把它效益进一步提升，我们最主要的不是做金融，也不能由产品设计来推动项目经营，而是扎扎实实地把业务一点一点做好，使它创造新的价值。”丁力业说。