余英的保利“新篇”与田明朗诗的转型升级之路

　　2017年，一路向好的中国房地产在创下一个又一个新纪录之后，逐渐走向周期的顶点，新的一年将会是“小年”的判断在行业内广为流传。

　　在迈入“小年大周期”的阶段，虽然市场景气度下降大环境中房企的表现依然亮眼，但更多企业都在努力改变和创新，为即将到来的“小年”储备着粮草。

　　中国房地产发展数十年来，无论周期长短都自有起落曲线，螺旋式向上发展的趋势一直得以维系。在此间，无数企业和企业家翻涌沉浮，殚精竭虑，或谋一时、或谋全局，有所得、有所失。

　　一直以来，观点地产新媒体都在努力通过与第一线企业家深入交流和对话，借此洞察中国房地产企业家如何认知行业、掌控企业，以及他们会用怎样的视野来诠释自身的行动与思考。

　　无论如何，房地产行业正是由无数个弄潮时代的企业家、企业领袖所引领，而领袖的意义在于他们的命运成为诠释时代进程的符号，这正是观点地产新媒体一直坚持推出“领袖访谈”的宗旨所在。

　　2018观点年度论坛即将到来之际，观点地产新媒体翻阅过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家，再一次重温他们的思考、探索和观点，以此纵览行业，看遍企业沉浮。

　　这一周，观点地产新媒体推出以下两位企业领袖，重新阅读和认知：原保利地产集团副总经理余英先生，以及朗诗绿色地产董事局主席田明先生。

　　余英 保利新篇

　　除了考虑让产品满足未来需求，余英也正在思考，如何将产品与品牌结合，讲一个属于保利的新故事。

　　或许是因为换了副黑色圆框眼镜，加上一身休闲服，一向直言敢批、风格犀利的余英，给人的感觉与之前有点不一样，似乎文艺气息浓了些。随着保利整体战略转变，2017年3月份余英正式卸任保利地产广东公司董事长，履职保利地产集团副总经理。

　　由一线岗位转向全国性品牌及产品技术研究后，余英以往雷厉风行的形象，也开始变得柔和起来。

　　万科、恒大、碧桂园先后踏入3000亿规模，一众开发商也争相提出千亿冲刺目标，但在需求与市场的变革背景下，关于规模、效益还有未来模式的思考已成为企业发展路上不可避免的议题。

　　进入2000亿阵营的保利早在2016年就已开始调整增长方式，推出新产品及品牌概念，同时向多元化发展，翻开升级的新篇。

　　从区域到集团，集首席技术官和品牌营销官于一身的余英，亦在这一新征程中有了新的任务。

　　于是，一个周末的下午，观点地产新媒体采访团队与“新官上任”的余英，开始了一场围绕着新变化而展开的对话。

　　两个多小时的交流过程中，余英或端坐，或靠在沙发上，眼睛始终看着对方，不时点头，语气平和，偶尔会有手势，说到关键之处则会提高音量，身体微微前倾，目光如炬。

　　此前广东区域一直是保利业绩的最大粮仓，余英需要做的更多是通过营销手段来促进销售的增长，但调任集团后，站在新的位置，余英思考的方向也因此不同。

　　但余英并不觉得职位的调动给他的工作带来太多的改变，只是负责的范围从广东变为了全国。然而，同时管控集团的产品技术和品牌营销，余英也不得不重新思考，如何打造适合未来需求的产品，从整体建立战略调整后的保利新品牌形象。

　　房地产企业规模的不断突破，反映着市场热度，也预示着持续了30年的传统住宅快销模式已逐渐接近尾声。人们的温饱问题已解决，消费需求在升级，年轻人慢慢成为市场的中坚力量，房地产行业亦逐渐从解决“温饱”进入满足“需求”的时代。

　　“开发商不要只是低头盖房子赚钱、数钱，没有任何意义，这个阶段已经过去了。”

　　尤其年轻人一代的成长环境与父辈全然不同，技术发展日新月异，未来的居住需求和空间亦会有很大的改变，“他们不要我们这种隔得死死的三房两厅房子，不要家里50平方米的大客厅，他们不要。”

　　余英一连用了三个不要来强调目前的房屋户型设计并不符合未来年轻人的需求，然后又用反问的语气道，“那时候这些房子合适吗？”“假设有一帮开发商突然把30年前盖的房子拿出来卖，你会买吗？”

　　就像数十年前的打字机今天已不再适用一样，余英把现在不断被提前开发出来且不可变的房子比作“爷爷辈的东西”，不再适合十年乃至三十年之后的居住需求，“你不知道20、30年以后是什么样子，为什么要把它盖完呢？”

　　尽管销售额某种程度上可以衡量一个房企市场占有率，但销售额其实更像过眼云烟，十年前的房企销售第一名，或许已经没多少人记得，而开发出来的项目却是一直都在的。

　　“挣钱的方式很多，拼命的粗制滥造是一种挣钱，精雕细琢也是一种赚钱。”

　　所以，对于目前越来越多的自持地块，余英认为反而能让开发商沉淀下来，放慢扩张的脚步，认真思考如何打造适用于未来的产品，“这是一件好事儿，不是坏事儿。”

　　“我觉得作为一个专业出身的老总，应该多做好产品，多做好小区的配套，提供一个好的或者不那么容易过时，能够更新的东西。”

　　如今执掌保利的产品技术研究的余英说，这是他的理想。

　　尽管已过知天命之年，但余英对于新事物的了解一点也不输年轻人，也常在微博上使用网络语言与网友讨论问题，提到未来的新技术时更是如数家珍。2017年4月12日余英曾在微博预测道，未来房地产将出现7只黑天鹅，目前正在兴起的“自动驾驶”、“共享社区”被余英列入其中。

　　“以后有共享经济，社区整个都变了，年轻人套内大概30平方就够了，所有活动在楼下。”采访中余英再次表现出对未来共享经济的看好，且认为随着共享厨房、共享汽车等新业态的出现，以后厨房不再会是每家每户的标配，小区里也无需再设置占用空间过多的停车库，未来人们的居住以及社区空间将因此出现大的改变。

　　“未来住宅其中有一种是可变，里面有社区，公共服务。”余英表示，保利现在正在研发一种升级的新产品，只有外墙里面没有内墙，每户的业主都可根据的需求对房子进行二次创造，相当于定制化，甚至连洗手间都不会每层固定位置。

　　这样的房子，可以在业主不同阶段有不同需求的时候进行调整，而无需把房子整个换掉。建筑设计出身的余英觉得，房子本身是可改造的，是可以变化的，是年年常新的，这才是中国人的建筑哲学。

　　“我骨子里是崇尚个性的，不同地域的人有不同的要求，住的房子应该不一样。摩洛哥的房子和广州的房子就应该不一样。四五千年来都不一样，我们这一代人搞成一样了。”

　　尽管在此之前房地产行业都需要经历传统的开发模式，但余英直言，他是反工业化的，崇尚手工与个性，反对新旧对立，反对传统与现代的割裂。

　　所以，如今负责产品技术并兼管品牌营销的余英坦言，除了考虑让产品满足未来需求，也正在思考，如何将产品与品牌结合，讲一个属于保利的新故事。

　　问及保利要讲什么品牌故事，余英提到了瑞士钟表品牌百达翡丽一个广告里讲述的家族百年传承故事，“讲一个故事，做一个品牌，才有价值。”

　　余英希望，保利也能成为一个房地产的百年老店，即便在未来房地产进入下行期，也能被行业和社会认可：“把品牌树立好，梳理好DNA，我们要不断完善企业形象。”

　　调任集团后，余英除了负责产品技术和品牌营销，实际上还同时负责保利三四线城市事业部以及多元化新业务的拓展，包括文化创意产业、文旅地产、军民融合、电商港等。

　　观点地产新媒体了解到，2016年宣布收购中航地产时，保利曾获得中航旗下的成都航空大世界，借此切入主题乐园产业，目前已陆续落地第二个、第三个甚至更多的主题乐园项目；2017年4月份，保利在北京举行PolyPlus品牌战略发布会，推出全生命周期、生活家系列居住产品；6月份再度发布度假品牌，宣布要抢占度假产品市场。

　　对于保利的系列新战略，余英一直强调为品牌及产品的“升级”而非“创新”、“转型”，因为房地产仍是保利的主业，转型则代表着业务的整体方向改变。

　　不过，即便是房地产主业，保利的战略布局也有了调整。

　　余英表示，随着大都市圈概念的崛起，加之限购及高房价的溢出效应，围绕着一二线热点城市周边的三四线城市显现出了巨大的市场潜力。因此，今年保利将加大三四线城市的布局。

　　余英始终强调，保利不会选择“割韭菜”般的模式，传统地产中，保利只做一二线城市，深耕珠三角、长三角、京津冀三大都市圈，“没听过的地方不去”。

　　田明 旅行的意义

　　朗诗“下海”航行至今的十六年里，“船长”田明始终保持着这样的谨慎和风险意识。

　　田明的工作依然忙碌，心情反而比前两年轻松了一些。

　　如预期的那样，2016年底朗诗轻资产业务规模及利润已达到总的一半，且以稳定的趋势在发展，养老、金融、物业、装修等纵向业务亦即将进入发展快车道。田明不止一次用有些沙哑的声音强调，朗诗的转型升级已经“棋到中盘”。

　　田明将此归结于他在战略上的勤奋思考，提早布局转型，还有作为一个企业家的危机感，“工作上的辛劳、勤奋不能取代战略上的懒惰”。

　　田明觉得自己像一个船长，朗诗就是他的船，在房地产市场这个汪洋大海里航行，哪怕再大的企业都随时可能会被风浪掀翻，所以必须警觉外部环境的变化，然后在企业内部及战略安排上作出应对，避免任何闪失。

　　朗诗“下海”航行至今的十六年里，“船长”田明始终保持着这样的谨慎和风险意识。

　　随着经济结构的调整以及房地产简陋粗糙的1.0商业模式过去，田明察觉到，十年内一次大的行业洗牌在所难免。有人认为未来会是大企业的专属时代，规模决定成败，但美国、日本曾经的泡沫破灭事件却让田明明白，所谓的“大者恒大、强者恒强”不是绝对定律，规模不是抵抗风险的铠甲，适者才能生存。

　　田明希望，通过继续转型升级，朗诗可以成为房地产行业里少数存活下来的企业之一。

　　所以他计划，再用三年时间实现朗诗2.0模式的完全转型升级，十年内完成“榕树林”计划，让朗诗安全渡过行业危机，然后，退休。

　　无论朗诗还是田明，未来十年都是关键的十年。

　　“朗诗像一个背着双肩包的旅友，崇尚自然，强调人性，探索未知的领域。”这是朗诗企业宣传片里面，田明对朗诗的描述。

　　出现在香港中环香格里拉酒店56楼时，田明恰好是这样的着装：白衬衫西裤加黑皮鞋，西装外套拿在手上，背着一个灰色的运动双肩包，戴着黑色的运动手表。

　　从玻璃幕墙外透进来的自然光明亮却不耀眼，照射在田明脸上，显得神采奕奕。

　　摄影师建议田明坐在玻璃幕墙前面的座位，他笑着说这个位置可是背光的，但还是随手把外套搭在椅背上，背包放在地上，坐了下来。

　　寒暄几句后，田明又拿起了地上的背包，从里面掏出了3小袋金黄色的茶叶包。适度的运动、健康的饮食，已经成为田明的日常生活方式。

　　“你说自己是绿色的、健康的，就要表现在你的身体上，体现在你的生活方式上。”因为朗诗在行业里绿色地产的定位，绿色健康的生活方式也在朗诗内部推行，田明自然是带头者之一。

　　骑行与登山也因此成为朗诗近两年推行的运动，在此之前，朗诗的员工团队已完成多次骑行、爬山之旅。就在接受我们采访前大半个月，田明还戴着头盔，备齐全身运动装备，亲自带领朗诗十多名员工组成的朗行车队去到台湾，完成了从台北到垦丁长达数百公里、海拔相差3000多米的环岛骑行之旅。

　　“你看过电影《破风》吗？《破风》就是在那条线上拍的。”谈到骑行，田明有些兴奋。

　　田明说，骑自行车时速度很快，迎面而来的气流会造成很大的阻力，但如果有人在前面破风，就像雁群在天上飞行时领队的那只大雁一样，后面的人保持队形，整体就可以较快的速度前行爬坡，“特别是线路有点拐弯的时候，像一支长雁队，很震撼。”

　　提到这些运动带来的变化，田明笑言：“没感觉变瘦了。”实际上，虽然体型上没有明显的变化，这却让田明身体内部的指标变得更为健康，也给了他从日常忙碌的事务中抽出身来，保持正确的判断力，静下心思考的机会，“骑车、爬山的时候对战略思考会有很大的帮助”。

　　不管是此次采访还是以往的公开讲话，田明总是提及风险，随时保持着对市场和行业环境的警觉。

　　作为朗诗的领导者，田明肩负着最终的责任，需要保证任何决定的正确性，所以，“这种危机感会让你警觉环境的变化，警觉内部会不会有不适合环境的地方，然后思考你的战略安排。”

　　田明将此称为战略上的努力和勤奋思考，正因为这样，朗诗两年前开始布局转型，如今一切在按计划顺利推进，反过来，又让田明有了更多时间和心情去骑行、爬山。

　　在田明一次次骑行的破风旅途中，正从1.0商业模式向2.0转型的朗诗，企业的未来也随之一点点呈现出来。无论是外在还是内在，朗诗的改变越来越明显。

　　田明喜欢看历史和战争类书籍，语言逻辑性很强，论述观点时总是善于引经据典，历史典故信手拈来，交谈伊始，田明便展现了他风趣直率，却又十分犀利的言辞风格。

　　“房地产1.0时代没有地产商是英雄。”虽然语速不快，田明抛出来的第一个观点却掷地有声。

　　对房地产1.0的模式，田明形容为简陋粗糙，大规模生产快销而忽略产品品质和服务，经营不规范且特别暴利--当一个市场特别暴利，没本事不诚信都能够赚钱的时候，这个行业一般是得不到人尊重和认可的。

　　如今越来越多房企抱怨竞争激烈，高风险低收益，田明觉得这未必不是好事，因为市场发展趋向平衡时，需要好的产品和服务才能获得客户青睐，赢得竞争，这也意味着房地产需要开始“凭本事赚钱”。

　　以史为镜，可以知兴替。两个多小时的采访中，因为对日本及美国、台湾等地区的房地产开发经验有深入研究，田明在这方面表现得尤为明显。

　　出于对过往经验和目前市场形势的判断，田明预期，未来十年，不管是断崖式的剧烈震动还是缓坡式的长期下行，国内经济及房地产很有可能遇到一次大的结构性调整，行业不可避免会面临大洗牌，而且会从过去的模式转变成未来的模式。

　　尽管有观点认为，未来十年大企业会获得规模红利，但田明并不认为销售规模大的企业就一定能在洗牌中存活下来，规模大不等于生存能力强。在房地产行业结构性调整这样的小概率事件出现时，马太效应提到的“大者恒大，强者恒强”并不完全适用。

　　当年香港、台湾、日本、美国金融危机、资产泡沫破灭时，倒下的不乏巨无霸般的大企业，也不少中小企业，“这说明什么问题？说明企业的规模和它会不会死掉没有相关性”。

　　比起规模，田明更确定，朗诗更需要的是创新能力、产品技术、竞争性、盈利能力、抗风险能力。

　　尤其是随着土地成本上涨、政策等因素叠加，买地、贷款、销售的1.0快周转模式将越来越难，田明坚定地表示：“一定要转型升级。”

　　因此，2012年朗诗开始在内部提出转型升级战略，以“绿色”和“轻资产”为重点，整体转向专业化、精细化的2.0商业模式，从传统房地产开发转向轻资产和多元化，让朗诗变成一个能够适应未来市场的新公司。“

　　2013年，朗诗便远航到美国进行投资，开发海外市场，同时在香港收购壳公司，成功登陆资本市场。2014年，朗诗正式对外宣布已筹备了两年的战略转型，提出产品差异化、资产轻型化、市场国际化。随后开始了大规模的小股操盘、合作开发、委托开发轻资产模式扩张。

　　及至2016年底，年内朗诗出品的合同销售额已达283.49亿，向独立第三方提供委托开发管理服务项目的签约销售额93.66亿，项目开发管理服务收入6.23亿元，还签订了约12亿的开发管理及整合服务合同。

　　在朗诗开发、操盘的项目里面，股东权益亦逐渐降到了39%，未来将控制在30%左右，基本上实现小股操盘的开发模式。

　　这些数字背后，代表的是朗诗开发服务费、轻资产业务利润正在稳步上升，截至2016年底，轻资产业务与传统房地产开发利润基本实现了对半分。

　　田明表示，朗诗的转型升级已棋至中盘。

　　剩下的半盘棋局，田明希望能在三年内走完，变成一个新的2.0商业模式的公司，适应未来的市场，“三年完成转型，十年后，朗诗不仅成为中国房地产行业里面活下来的公司，也是在产品、服务、商业模式上领先的一家公司。”