损耗率高达30%，生鲜超市难逃成本魔咒？

　　编者按：2018年，生鲜零售市场注定要掀起一场血雨腥风，随着苏宁的加入，阿里、腾讯、京东、苏宁四大互联网巨头已全面加入备战，混战之下，谁主沉浮？　　 

　　商业地产观察从今日起推出《棋盘战术：生鲜巨头的生死法则》专题，从生鲜超市运营中的选址、物流、产品、成本等角度进行系列报道，解析2018年生鲜零售市场的发展和走向。本文为该系列第二篇——成本篇。

　　零售的竞争，是用户体验、成本和效率的竞争。这是商业的基本逻辑。而生鲜的竞争，就是供应链核心能力的竞争。　　 

　　生鲜属于生活必需品，而且具有黏性高、重复购买率高、毛利高的“三高”特性，这是吸引各路资本进入生鲜电商领域的主要原因所在。然而，因为生鲜食品的特殊性，其对冷链物流要求高，导致其物流和配送成本高已是行业的共识。　　 

　　7FRESH、盒马鲜生、超级物种包括传统超市大润发等各家都拿出了看家本领，自建物流团队，仓储和配送，但是前期投入的成本往往大于回报，那么各家是如何控制成本的呢？在供应链、配送、门店等方面是否能够有效地降低成本？

　　上游管控 降低进货成本　　 

　　众所周知，由于生鲜易变质的特点，其最难做的地方就是控制损耗，这也是当前制约众多生鲜品牌攻城掠地的关键所在。　　 

　　生鲜包括蔬菜、水果、海鲜在内的品类的保鲜周期都很短，按照保鲜周期长短分类，最难做的是蔬菜，储藏周期非常短（一两天左右），需求量小，而且单价卖不上去。其次是水果，比蔬菜要相对标准化一点，但是对于冷链和配送的差异化同样要求非常高。　　 

　　而海鲜和肉类对供应链上游的进货成本和采购品质的要求也更高。

　　以7FRESH为例，7FRESH有75%以上是生鲜产品，来这里的消费者大多数都是来买生鲜的，那么他们对生鲜的品质和新鲜度就会有一定要求，而国内海鲜价格普遍偏高，尤其是新鲜、稀有的海鲜，价格更是高昂。那么京东生鲜采用海外直采的方式来降低成本和保证品质，做到20%的产品通过京东海外直采，每年拥有一千多亿的采购量，并且拥有稳定的供应商，在进货方面就能具有一定的话语权，对品质的把控也会更加精细。　　 

　　目前7FRESH只开两家门店，在进货上的数据量积累并不多，因此进货补货是主要采取自动补货的方式，京东表示未来积累了一定数据之后，将采用智能补货，以提升补货效率。　 

　　而已经跑通模式，并且拥有36家门店的盒马鲜生在进货方面似乎更有经验。

　　盒马鲜生是选择与农场合作，每日下午四点，盒马鲜生根据售卖数据和其他因素综合考虑，将次日销售计划发给崇明合作农场基地，农户根据计划进行采摘，包装，冷链送到盒马鲜生门店。包装后变成标准化商品的蔬菜鲜肉，价格统一，消费者拿起就走。当日如有销售剩余的“日日鲜”商品，在盒马鲜生餐饮生熟联动的链条下被制作成餐饮进行销售。

　　简化仓储运输 降低损耗　　 

　　用互联网的思维做线下生鲜，在价格上具有一定的优势非常重要，那么从生鲜运输到拣货到储存，如何将损耗率将到最低呢？　　 

　　盒马鲜生从生鲜运输到盒马鲜生门店，中间省去了繁复的环节。

　　每天从崇明、奉贤等地的蔬菜基地直采直供，经过全程冷链运输并精细化包装，直接进入盒马鲜生超市冷柜售卖，商品卖不完当晚销毁，不收取供应商一分钱的进场费，将全链条上节省下来的费用，直接补贴到消费者的身上，确保了在微利的情况下的持续运作。业内专家表示，盒马鲜生B2B的冷链供应模式、避开了消费者挑拣的标准化商品，以及生熟联动的后续方案，避开了其他生鲜店每单30元运输成本、单票货物价值150到200元才能盈利的陷阱，同时最大限度地避免了食材的损耗率。而蔬菜损耗率在传统超市高达20%-30%之高。这使得盒马在毛利仅10%的情况下实现了为每个家庭的一日三餐量身做“日日鲜”民生产品的可能性。　　 

　　而盒马推出的盒马云超取消了B2C电商意义上的分拨中心，商品从物流中心出货后，直接用大卡车夜间运到盒马鲜生门店。到了门店之后，配送员拿走就送，不需要二次分拨、二次分拣，二次分箱封箱。到了这个配送员拿了就走这个作业环节，就还原成从门店到顾客家中的外卖直配模式。　　 

　　也就是说，整个商品的从仓库到送货上门，其作业流程，只有最后一公里的从店到门，类似外卖直配模式。而在门店之前的作业，全程都是点对点的作业衔接。　　 

　　类似大润发门店的补货，从大区的DC大仓，用大卡车直接配送到门店。　　 

　　整个盒马云超的物流作业流程，简化的非常多。相对应的仓储投入、人力配置也都简化了很多。　 

　　因为盒马云超做品质商品，客单价也比较高。整个盒马云超的业务体系，最大化体现了成本降低，效率提升，收益扩大。

　　门店和人力成本管控　　 

　　除了渠道、物流、仓储、配送，门店和人员成本是最大的一块。　　 

　　门店运营人员和配送人员占据生鲜超市很大一部分成本，特别是当订单量越来越多，人力的增加也会使成本上升。从盒马鲜生在北京的门店来看，一家门店内至少有20位工作人员，加上厨师和快递员，一家店的人员配置至少30人。　 

　　7FRESH门店也不少于这个数字，相关负责人表示，7FRESH每个店配主要配有三块业务的负责人员，在总部也有相对应的负责人。比如传统的零售这一块，门店有一个负责人，在总部也会有一个总负责人。餐饮这一块门店有一个负责人，总部有一个负责人，所有的仓配，包括收货和拣货有负责人，总部也会有一个负责人。如此高的人员成本如何解决？盒马鲜生CEO侯毅曾表示，盒马跑通了整个信息系统和业务流程，包括销售流程、物流流程、会员流程和支付流程，并且成本结构越来越清晰，最初金桥店有高达300名员工，现如今只有一半不到，销售额却增加了三倍以上，运营完全不受影响。随着模式的不断完善，盒马将会在人员成本方面进行更精细的管控。　　 

　　而据已与盒马鲜生合作的开发商透露，由于生鲜超市需要面积比较大，且能够带来大量的人流量，他们给到生鲜超市的租金都会比较低，而盒马鲜生大多是以整租的形式，将负一层或一层的场地整租下来，除了盒马鲜生外，空余场地再租出去，这样也能带来一部分收益。业内人士表示，新的时代，大家都是用互联网的思维去做实体门店，门店的销售盈利是很重要的部分，但是这些互联网公司更多考虑的是在移动互联网时代如何通过线下实体门店与线上实体门店的运营对互联网和零售的发展带来更多的价值。