2017年餐饮收入接近4万亿 谁会成为“大玩家”？

　　据国家统计局最新数据，2017年全年餐饮收入为39644亿元，接近4万亿，同比增长10.7%，而统计2017年1-11月17家重点汽车企业集团数据，营业收入达到35835.8亿元，同比增长9.8%，粗略计算，餐饮行业比汽车产业都大。

　　但餐饮行业的盘子如此之大，却没有诞生一个大玩家，行业老大海底捞的年营收大概为60-70个亿，西贝的年营收在30-40亿之间，而2018年刚刚获得融资的老乡鸡年营收也就20多亿，也就是说，中国的餐饮企业体量普遍都很小。

　　而民以食为天，餐饮这一古老的行业又是国民经济58个大行业、200多个子行业中，为数不多的、保持两位数增长的行业。

　　所以，加华伟业资本董事长宋向前称：“在4万亿的市场里，出现年营收100亿和500亿的餐企，不是有没有的问题，而是‘谁、什么时候’出现的问题。”

　　筷玩思维（ID：kwthink）认为，不管是消费者消费能力的提升，还是供给端产能的释放，都在证实一个事情，那就是消费升级发生了，被称为“百业之王”的餐饮业，纵然产业链条多、运营复杂，也在不断地迭代升级，而消费升级不单单是产品本身的升级，更是全社会商业组织、运行方式的根本变革。

　　站在这轮消费升级的紧要关头，恐怕不少看似“不显山不露水”的餐饮企业内部，早已波涛汹涌、暗流涌动，都在为成为“大玩家”而暗中谋变，那么，这个4万亿的市场里涌现的大玩家到底会是“谁”？这个“谁”究竟要具备哪些骨骼清奇的资质？

　　兵马未动、粮草先行，供应链管理的成熟是餐企进阶为大玩家的根基

　　要想成为大玩家，1)、现有的运营体系要能保证餐饮店的高效运转；2)、现有的运营体系要有孵化未来成千上万店面的能力，而首先要布局的则是，供应链的管理。

　　纵观各大餐饮品牌，如海底捞、西贝、真功夫、新辣道等，无一不是通过完善的供应链实现快速扩张的。

　　筷玩思维此前发布的干货文章《比肩星巴克？新中式茶饮的下半场得好好抓抓供应链管理这门课了》，曾提到“供应链搭建”和“供应链管理”是两个概念，顾名思义，搭建只是有了一个大致的结构，而管理则要足够科学、系统，从而保证餐企“品质、成本、服务”的平衡。

　　火锅行业的食材种类繁杂，又有大量的时蔬，要保证供应稳定、食材新鲜，其供应链管理的难度恐怕远超乎一般的餐饮业态。

　　成立于1994年的海底捞，直到2013年才实现了整个后台供应链的全国全网平台化的服务，集中化采购、集中化中央厨房处理成为常态，因此，除了服务，海底捞的供应链又成为了业内的一个标杆。

　　现在，海底捞门店的采购与库存管理基本可以做到“当天刚刚好”，经由后台系统，门店需求和采购任务可以完美对接、快速响应；为了保证蔬菜的质量，海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的蔬菜播种、采摘、何时上餐桌都有严格的规划；在物流上，海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，并进行集中统一的冷链物流配送。

　　海底捞的商业逻辑是：将生产与服务剥离，通过管理达到各自的最优，也正是这种最优的理念和实际运作，海底捞的供应链实现了规模化效益，不仅能承载海底捞自己的店面扩张，还能扮演第三方服务商的角色，承载行业里各个餐企的供应需求。

　　同样的，时尚小火锅品牌呷哺呷哺在供应链管理上，也在不断精进，其核心是物流。

　　据了解，“呷哺呷哺”在全国有130条物流线路，为全国52个城市的550家餐厅提供每日配送。

　　目前，呷哺呷哺400多家门店主要集中在华北、东北以及华东地区，采取的是全国总仓——区域分仓——运转中心三级网络架构，但它们之间并不是传统的层层递进的关系，而是包含关系或重叠关系。

　　总仓可以将货品配送到区域分仓，也可以直接配送到运转中心（运转中心唯一直接针对门店），这是基于配送半径和成本的考量，会根据当地供应商的仓储位置、配送能力以及单笔订单量来决定，这是一个动态的布局。

　　呷哺呷哺配送网络的建立，是根据当地市场门店数量、食材消耗量以及配送成本综合考量决策的。

　　以石家庄运转中心（TC）为例，最初呷哺呷哺在石家庄只有10来家店，石家庄门店所有配送均由北京配送中心来完成。

　　后来随着在邯郸、衡水、邢台等地开店，配送成本日益增加，呷哺呷哺决定在石家庄建立TC，石家庄TC负责针对上述门店的配送，通过计算，这一费用从平均15万元/月/店减少到平均12万元/月/店，而以后随着门店数的增多，石家庄TC的辐射能力会增大，分摊到每家店的费用还会进一步降低。

　　筷玩思维认为，供应链管理关乎到企业的生存与发展，当门店数越来越多，分布范围越来越广，如何将散落在全国各地的供应商和门店以最低成本、最快速度完美匹配，这需要智慧、需要探索，而要想成为大玩家，供应链管理水平的纯熟是根基。

　　让优势更强，构建多维度护城河，或许能曲线成为大玩家

　　每个餐饮企业都有自己独一无二的优势，企业要做的便是：找准自己的优势，并将这一优势的价值最大化，这条路同样不一定好走，需要付出持续的心力，不断试错，但一旦成功，便为品牌增添了一道护城河，这大抵也是那些潜在的大玩家不断“折腾”的内在原因。

　　海底捞当时作为火锅第一股上市未果，无奈，在2016年将旗下火锅底料供应商颐海国际（1579.HK）推上了港股市场，如今，颐海国际的业绩以年均50%以上的速度高速增长，市场更是给出了40倍的估值，在2018年春节前后的6个半交易日内（截至2月22日），颐海国际（01579）强势上涨，累计涨了38.57%，远超往年春节的表现。

　　成立于2009年的蜀海供应链，是海底捞推出的又一张牌，虽然真正以B2B的模式对外服务的时间只有2年，但它已基本能满足餐饮门店对厨房采购的一站式需求，利用海底捞本身的资源，服务客户以连锁餐饮、机关、学校等集团客户为主。

　　以鱼火锅起家的新辣道，同样在发力供应链，推出了子品牌“信良记”，但路子与蜀海有所不同，新辣道的优势在海产品上，于是就专攻海产品的深加工和供应链，通过自建水产品养殖场及秒冻锁鲜等技术在市场占有一定地位，无论是国内爆发的小龙虾危机还是巴沙鱼危机，信良记都能基本应对。

　　另一个传统餐饮品牌金百万，其实它的着眼点也在供应链上，但模式又与以上两种有所不同，它没有自己去做供应链，而是聚集一批供应链资源，再聚集一波合作餐厅，因为双方的量都足够大，又省去了中间环节，对双方来说，都节省了不少成本，具体如下：

　　金百万的定位是百姓家宴，核心产品是北京烤鸭和精品京菜，既然定位为百姓家宴，那就要以性价比取胜，这也是当时的金百万烤鸭与其他烤鸭品牌形成区隔的地方。

　　当外卖兴起之时，密切关注市场动向的金百万创始人邓超发现，消费者点外卖最核心的需求其实也是性价比，因此，利用积攒20多年的供应链优势和解决了标准化与口味难题的智能锅，一举反超新兴的外卖企业，旗开得胜。

　　现在，金百万外卖采取与大店合作的轻模式已卓有成效，2年时间把外卖年销售收入从0做到了7个亿。

　　餐饮行业的复杂性无须赘述，餐饮的环节又极其纷繁，这使得餐企的优势扩大之路变得扑朔迷离，但餐饮的盘子之大和增速之可观又表明这里不乏机会，风险与机遇同在，找准优势，将其扩大，让其增值，在如此分散的餐饮行业，多谋出路，或许能曲线成为大玩家。

　　打磨品牌，攻占顾客心智，是大玩家的必经之路

　　大玩家一定是有品牌意识的，餐饮企业如果只是将所做之事当成一个普通生意，不去建立品牌，生命周期势必不会太长。

　　因为品牌就是要创造独特价值，创造前所未有的东西，因为不同，消费者才会记住你，想吃火锅便想起海底捞、巴奴，想吃洋快餐就想起麦肯，想喝芝士茶就想到喜茶，这就是品牌的价值，也是攻占消费者心智的意义。

　　然而市场风云变幻，餐饮创业者并不知道该用什么样的品类、品牌去攻占消费者的心智，也未必清楚自己的优势和资源，因此，往往要经历不断的试错，品牌也要不断打磨，不断思考自己品牌的本质，问问自己，“我是谁？顾客为什么非买我不可？”

　　关于品牌打磨，恐怕西贝最解其中味。

　　2010年，西贝由西贝莜面村改为西贝民间菜，口号是“90%的原料来自于西北的乡野与草原”，改名的原因是，莜面很冷门，很多人不认识“莜”，念成西贝“筱（xiao）”面村，所以，要找一个无需教育、消费者认知里本来就有的。

　　但这一定位就有很多制约，比如一个辣椒，四川的辣椒好，但为了与口号里的90%相对应，就要用西北的辣椒。

　　后来，西贝民间菜改为了西贝西北菜，口号是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，把90%拿掉，再则，中国的菜系一般按区域划分，民间菜不太符合人们的认知习惯，故此改为西北菜。

　　但运行没多久，又遇到问题了，西北菜范围太大，反倒没有了焦点，大盘鸡、肉夹馍、凉皮等都是经典的西北菜，要不要加入菜单里？

　　这时，又重新开始聚焦，改为“西贝—中国烹羊专家”，考虑到很多人到西贝是来吃羊肉的，西贝在羊肉的原料和加工上都有非常好的优势，当时的连锁餐饮品牌里还没有明显打出羊肉旗号的。

　　但问题又来了，西贝本身呈现的并不是一个烹羊专家，如果这样定位，就要做一个很大的调整，再则，随着羊肉价格的上涨，客单价也会走高，大众生意反而会变成一个小众生意。

　　最后，又回到了西贝莜面村，莜面代表着健康，有可能像凉茶、红牛一样开创一个全新的品类，虽然莜面教育成本高的问题依然没有解决，但从开创新品和主打健康属性的角度来说，风险有，但机会也有。

　　复盘西贝莜面村品牌打磨的整个过程，从民间菜到西北菜，到烹羊专家再回到西贝莜面村，其实也是个一层一层聚焦的过程。

　　从表面上看起来，似乎是白白绕了一圈，但是，通过这一系列的寻找，西贝弄清楚了“我是谁”，创业最害怕的就是不知道自己为何成功、也不知道自己为何失败，因为这就意味着很有可能废掉自己的优势，或重蹈覆辙，而这样的事情每天都在世界的各个角落上演。

　　哪怕西贝莜面村的名字未变，西贝也找到了健康、品质这一定位，并通过明档厨房、红白格子桌布、视频等形式强化消费者的认知，现在，即便西贝越来越贵了，消费者还是会选择光顾它，所以，西贝的品牌打磨过程是一种螺旋式上升的过程。

　　试错不可怕，试错成本高也不可怕，只要找对了方向，后期便是一个不断的增值过程，而所有的大玩家都是建立在消费者对其某一普遍认知的基础之上的，心智就是品牌源源不断的财富。

　　新户冷门战略创始人孙绍华称，“用时间长度磨出来的东西，不光是精品，更是艺术品。”

　　对消费者的尊重和关注是未来商业的根本，大玩家对消费者的变化得足够敏感

　　“消费升级的本质是消费者的崛起。”宋向前如是说。

　　随着物产的极大丰富和人们可支配收入的增加，消费已经从短缺经济时代进入到消费升级的阶段，从物美价廉消费变为品牌消费、理性消费和货比三家的消费，只关心产品数量、不关心质量，只关心销售、不关心服务的时代一去不复返。

　　80后、90后、00后，从小生活在不缺商品、物质极大丰富的时代，所以，他们不仅需要产品，更需要精神层面的关怀，需要强烈的情感，他们更加个性化、更加理性，所以商家要站在消费者的角度，去建立品牌和品类的联想。

　　当消费者开始关注品质、健康，商家还延续过去那种以数量取胜的经营模式，自然会被淘汰。

　　曾经被誉为自助餐界“扛把子”的金钱豹在去年轰然倒下，说明“扶墙进扶墙出”的传统自助餐模式已经式微，针对这一话题，筷玩思维在《传统自助模式式微，半自助模式、自选模式有望迎来新热潮》中分析过，消费者真正抗拒的恐怕不是自助这种模式，而是自助餐“食材糟糕、菜品无亮点”的不好体验，这点从食材新鲜、物美价廉的自助小火锅受到年轻人喜欢就可看出。

　　都说餐饮行业受国八条的影响很大，但国八条影响的究竟是什么，国八条之后人们就不进行高端消费了吗？不然，虽然公款吃喝被限制了，但随着人们消费能力的提高和阶层消费的需要，中高端市场仍有可为，只是要根据消费者的实际消费能力去调整策略。

　　当时定位为高端餐饮的旺顺阁，就很快感知到了消费者的这一变化，立即调整了定位，以前经营海鲜、鱼头泡饼、商务会馆、火锅店等，国八条后，仍是中高端的定位，但客群转向了家庭宴请市场，开始主营鱼头泡饼，其他菜品下调为亲民价格，没想到，鱼头销量反倒因此翻了3-6倍，利润大幅增长。

　　鱼头泡饼还是要吃的，但公款吃喝被禁之后，人们显然会有些囊中羞涩，适当让利就给了消费者继续消费的可能，而根据消费者实际需求形成的市场也就站稳了脚跟。

　　消费者对餐饮消费的平价标准从物美价廉变成了综合体验，不好吃的餐饮店会倒，好吃的餐饮店也会倒，服务不好的餐饮店会倒，服务好的餐饮店也会倒，不会营销的餐饮店会倒，会营销的餐饮店也会倒。

　　以“环境高大上、营销噱头多”的系列网红餐饮店为例，无一不是在短期内赚足了眼球，但却因为没有足够强硬的产品和服务，坏了口碑、换不来复购，这就是没有足够尊重消费者、不重视综合体验的下场。

　　提起很久以前，很多人都不陌生，其别具一格的装修风格、清吧式的串店、创意新奇的营销都曾在业内引起反响，但过去两年他们过得并不好，在创意不乏的时代，消费者对它们已有的模式不再买账了，于是，很久以前开始回到原点，从顾客综合体验出发，主打羊肉串，重视服务、产品等，很快就实现了逆势上扬。

　　过去我们关注人货场的变化，以后会关注场景、交易手段、物流，从表面上看，这是在提升效率，其实，更重要的是为消费者提供更好的产品和服务，而对消费者的尊重和关注是未来商业的根本，这也是新商业、新时代的应有之义。

　　大玩家能引领消费潮流，也能洞悉消费者需求，因此，总能把握变与不变。

　　结语

　　经济在增长，企业家们也在完成新旧的交替，好的产品、模式、公司层出不穷，不论是传统的刚需领域，还是可选消费领域，如餐饮、饮用水、饮料、服装等行业，都还没有出现占有率超过50%的企业，从产业集聚的角度来看，中国的每个细分领域，都会有大玩家出现。

　　就餐饮行业来说，餐饮的产业链已越来越完善，潜在的几十亿年营收的大玩家，变成几百亿营收的真正的大玩家也并非没有可能，这个大玩家是谁尚且不知，但这个“谁”一定是在供应链管理、心智占取（定位）、认知自己（找到自己的强势点）、认知消费者（感知消费者的变化）等各个环节上做到了顶尖。