2017年餐饮收入接近4万亿 谁会成为“大玩家”?

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2018年04月16日14:30来自:筷玩思维 记者:焦逸梦
核心提示:2017全年餐饮收入为39644亿元,同比增长10.7%。不少看似“不显山不露水”的餐企都在为成为“大玩家”而暗中谋变,那谁会成为“大玩家”?

  据国家统计局最新数据,2017年全年餐饮收入为39644亿元,接近4万亿,同比增长10.7%,而统计2017年1-11月17家重点汽车企业集团数据,营业收入达到35835.8亿元,同比增长9.8%,粗略计算,餐饮行业比汽车产业都大。

  但餐饮行业的盘子如此之大,却没有诞生一个大玩家,行业老大海底捞专题阅读)的年营收大概为60-70个亿,西贝的年营收在30-40亿之间,而2018年刚刚获得融资的老乡鸡年营收也就20多亿,也就是说,中国的餐饮企业体量普遍都很小。

  而民以食为天,餐饮这一古老的行业又是国民经济58个大行业、200多个子行业中,为数不多的、保持两位数增长的行业。

  所以,加华伟业资本董事长宋向前称:“在4万亿的市场里,出现年营收100亿和500亿的餐企,不是有没有的问题,而是‘谁、什么时候’出现的问题。”

  筷玩思维(ID:kwthink)认为,不管是消费者消费能力的提升,还是供给端产能的释放,都在证实一个事情,那就是消费升级发生了,被称为“百业之王”的餐饮业,纵然产业链条多、运营复杂,也在不断地迭代升级,而消费升级不单单是产品本身的升级,更是全社会商业组织、运行方式的根本变革。

  站在这轮消费升级的紧要关头,恐怕不少看似“不显山不露水”的餐饮企业内部,早已波涛汹涌、暗流涌动,都在为成为“大玩家”而暗中谋变,那么,这个4万亿的市场里涌现的大玩家到底会是“谁”?这个“谁”究竟要具备哪些骨骼清奇的资质?

  兵马未动、粮草先行,供应链管理的成熟是餐企进阶为大玩家的根基

  要想成为大玩家,1)、现有的运营体系要能保证餐饮店的高效运转;2)、现有的运营体系要有孵化未来成千上万店面的能力,而首先要布局的则是,供应链的管理。

  纵观各大餐饮品牌,如海底捞、西贝、真功夫、新辣道等,无一不是通过完善的供应链实现快速扩张的。

  筷玩思维此前发布的干货文章《比肩星巴克?新中式茶饮的下半场得好好抓抓供应链管理这门课了》,曾提到“供应链搭建”和“供应链管理”是两个概念,顾名思义,搭建只是有了一个大致的结构,而管理则要足够科学、系统,从而保证餐企“品质、成本、服务”的平衡。

  火锅行业的食材种类繁杂,又有大量的时蔬,要保证供应稳定、食材新鲜,其供应链管理的难度恐怕远超乎一般的餐饮业态。

  成立于1994年的海底捞,直到2013年才实现了整个后台供应链的全国全网平台化的服务,集中化采购、集中化中央厨房处理成为常态,因此,除了服务,海底捞的供应链又成为了业内的一个标杆。

  现在,海底捞门店的采购与库存管理基本可以做到“当天刚刚好”,经由后台系统,门店需求和采购任务可以完美对接、快速响应;为了保证蔬菜的质量,海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地,基地的蔬菜播种、采摘、何时上餐桌都有严格的规划;在物流上,海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房,并进行集中统一的冷链物流配送。

  海底捞的商业逻辑是:将生产与服务剥离,通过管理达到各自的最优,也正是这种最优的理念和实际运作,海底捞的供应链实现了规模化效益,不仅能承载海底捞自己的店面扩张,还能扮演第三方服务商的角色,承载行业里各个餐企的供应需求。

  同样的,时尚小火锅品牌呷哺呷哺在供应链管理上,也在不断精进,其核心是物流。

  据了解,“呷哺呷哺”在全国有130条物流线路,为全国52个城市的550家餐厅提供每日配送。

  目前,呷哺呷哺400多家门店主要集中在华北、东北以及华东地区,采取的是全国总仓——区域分仓——运转中心三级网络架构,但它们之间并不是传统的层层递进的关系,而是包含关系或重叠关系。

  总仓可以将货品配送到区域分仓,也可以直接配送到运转中心(运转中心唯一直接针对门店),这是基于配送半径和成本的考量,会根据当地供应商的仓储位置、配送能力以及单笔订单量来决定,这是一个动态的布局。

  呷哺呷哺配送网络的建立,是根据当地市场门店数量、食材消耗量以及配送成本综合考量决策的。

  以石家庄运转中心(TC)为例,最初呷哺呷哺在石家庄只有10来家店,石家庄门店所有配送均由北京配送中心来完成。

  后来随着在邯郸、衡水、邢台等地开店,配送成本日益增加,呷哺呷哺决定在石家庄建立TC,石家庄TC负责针对上述门店的配送,通过计算,这一费用从平均15万元/月/店减少到平均12万元/月/店,而以后随着门店数的增多,石家庄TC的辐射能力会增大,分摊到每家店的费用还会进一步降低。

  筷玩思维认为,供应链管理关乎到企业的生存与发展,当门店数越来越多,分布范围越来越广,如何将散落在全国各地的供应商和门店以最低成本、最快速度完美匹配,这需要智慧、需要探索,而要想成为大玩家,供应链管理水平的纯熟是根基。

  让优势更强,构建多维度护城河,或许能曲线成为大玩家

  每个餐饮企业都有自己独一无二的优势,企业要做的便是:找准自己的优势,并将这一优势的价值最大化,这条路同样不一定好走,需要付出持续的心力,不断试错,但一旦成功,便为品牌增添了一道护城河,这大抵也是那些潜在的大玩家不断“折腾”的内在原因。

  海底捞当时作为火锅第一股上市未果,无奈,在2016年将旗下火锅底料供应商颐海国际(1579.HK)推上了港股市场,如今,颐海国际的业绩以年均50%以上的速度高速增长,市场更是给出了40倍的估值,在2018年春节前后的6个半交易日内(截至2月22日),颐海国际(01579)强势上涨,累计涨了38.57%,远超往年春节的表现。

  成立于2009年的蜀海供应链,是海底捞推出的又一张牌,虽然真正以B2B的模式对外服务的时间只有2年,但它已基本能满足餐饮门店对厨房采购的一站式需求,利用海底捞本身的资源,服务客户以连锁餐饮、机关、学校等集团客户为主。

  以鱼火锅起家的新辣道,同样在发力供应链,推出了子品牌“信良记”,但路子与蜀海有所不同,新辣道的优势在海产品上,于是就专攻海产品的深加工和供应链,通过自建水产品养殖场及秒冻锁鲜等技术在市场占有一定地位,无论是国内爆发的小龙虾危机还是巴沙鱼危机,信良记都能基本应对。

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文章关键词:餐饮收入 海底捞 西贝
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