赛百味绝地反击：关店909家后 将开3000家新型门店！

　　2017 年过去了，赛百味（需求面积:50-120平方米）这一年看上去过得非常不好，美国的销售额下跌了 4.4%，门店关停了 909 家——对于其他连锁餐饮品牌来说这个数字能让自己倒闭 10 次。

　　从 2016 年开始，赛百味开店数就比不上关店数了，而在 2018-2020 年，还会有店铺继续关门，但我们看到它们不再是关门就止，不少以全新的形象在附近东山再起了。

　　2015 年创始人 Fred DeLuca 逝世，赛百味慢慢陷入泥沼，而在他妹妹 Suzanne Greco 的带领下，从 2017 年开始，赛百味开始了宏大、艰苦的自救，一方面对于这个每天服务近千万顾客、拥有 44000 家门店的巨头来说，任何一个动作都会激起巨大的水花，另一方面，在这个家族企业里面没有控股的 Suzanne Greco 还要面对着哥哥遗孀和合作伙伴的“不置可否”，复兴的路，其实并不好走。

　　新门店，有点贵

　　2017 年 7 月开始，赛百味公布了自己的全新视觉和门店设计。这个名为“ Fresh Forward ”的改造项目，总结来说，一方面是用新鲜健康的元素来凸显品牌价值观，比如柜台后陈列的蔬果，它们是员工在店里直接会取用的而不是纯粹摆设；用 34% 环保再生材料搭建的墙面等。一方面是增强体验的丰富程度，从细节到科技感，专属的音乐、平板点单区域、USB 插口等。

　　2018年第一季度开始，美国和加拿大地区开业的门店都将是新店型；到今年底赛百味预计会有3000-5000家新形象店面问世，其中的 85% 会出现在美国市场。并不是所有的店都要凭空而起，因为这几年里城市交通情况和分区布局的变化，很多门店其实只是“过个路口”或者“挪到停车场的另一侧”。

　　根据美国餐厅新闻网（ NRN ）的数据，赛百味每个门店的平均销售额在 42 万美元左右，但是改造一家新店型的成本就已经高达 20-30 万美元，而且赛百味并不会有任何补贴。它们提供的方案以财务上的辅助为主，还会将门店分成不同的梯队，加盟商的改造成本取决于门店的表现、选址和租约。

　　掌柜攻略之前报道过 Wendy’s 的集体升级计划，他们不仅提供各种程度的补贴，还通过了加盟商群体的压缩集中来减少政策推广上的阻力，但对于赛百味来说，手里有小几家门店的普通加盟商数量众多，随着计划的进行，他们的配合成本就会越来越高，只有赌一把新店型能带来明显销售增长，才能让他们有信心继续自我更新。

　　用惊喜和筹码支撑的新会员系统 

　　今年 2 月 22 日，赛百味对外公布了新的会员系统 Subway MyWay，并同时上线了更新版的线上点单 app。在这之前的会员系统，早在 2005 年就推出取代旧的纸质盖章积分卡，但是只有差不多三分之一的美国本土门店加入，可见队伍是真的不好带。

　　从 3 月开始，新的会员系统将进入 28500 家美国和加拿大的门店，它的基础玩法是用 app或者实体卡积“筹码”，每花费 1 美元可以得到 4 个筹码，积累满 200 个筹码则等值于 2 美元现金，我粗略地算了一下，就是你花了 50 美元才能打折 2 美元，看上去相当小气了。

　　这时候消费者主要的期望，其实是放在了系统里不知道什么时候跳出的优惠，它是根据你的消费习惯和频次给的甜头，和 Panera Bread十分类似，一会儿送杯饮料、一会儿送片饼干什么的，小恩小惠小惊喜，以期换来路边捡到巨款的意外满足感。

　　25 年首次年轻营销

　　如果回想起之前赛百味的曝光，大概都是因为业绩不佳和代言人丑闻的负面报道，这个 25 年没有换过媒介合作的品牌，在今年终于走出了创意传播的第一步。

　　2 月 15 日，赛百味亮出了“ Make It What You Want ”（想要啥样就整成啥样，我翻译的）口号，它出现在社交媒体、主要电视频道和线上频道。从底下这个视频你就可以看出，它是多么热切地拥抱年轻，其中有很多用户生成贡献的内容展示他们自己的生活。

　　这次的推广活动，是赛百味品牌历史上极其反常的行为，我们尚不确定在它之后是否还有类似策略，让这次“反常态”成为“常态”。

　　真的要继续打折不放松吗？

　　今年1 月开始，赛百味重新推出了 4.99 美元一英寸潜水艇的限时优惠。他们曾经推广过这种 5 美元的超级折扣价，2016 年又调整成了 6 美元。

　　总部认为这种方式可以在生意淡的时候刺激销售，虽然赛百味并不以任何的折扣知名，但是当周围的麦当劳塔可钟们都在推出 1、2、3 美元不等的超值优惠并且收效良好的时候，赛百味自然是很难坐得住。

　　但是这件事情的推进也并不顺利，从 2017 年开始，有超过 400 名赛百味加盟商联署抗议公司的 4.99 美元折扣促销，因为他们认为这对于收入的蚕食太严重了，而且与此同时赛百味并没有提供任何形式的补助，总部则只能不停召集地区加盟商开会给他们解释这个策略。这个问题就在于，缺乏激励机制的政策推动和收效之间的时间差太大太尴尬，一旦加盟商尝不到足够信服力的甜头，他们很容易成为第一批造反的从而影响策略的推动。

　　除了打折产品之外，在新品研发上赛百味目前还没有特别具有竞争力的或者传播度的新产品，只有一些亦步亦趋的新口味程式化地登陆菜单。和打折产品相比，一款强势的新品或者新配料也许也在赛百味今年的计划内。

　　如果我们追根究底，赛百味其实一大早就展示出了自己高度定制化的产品、新鲜健康的食材以及明厨亮灶的特性，它们已经成为了品牌根深蒂固的元素。到了现在，我们发现一众新的快餐、快休闲品牌或者传统品牌的革新里，它们愿意自我标榜的，往往也都包含这几个元素，所以在这个层面上，你们年轻人玩的，赛百味几十年前就玩着了。

　　只是在时间进程中，来得早不如来得巧，因为多种多样的内外部原因，赛百味在大型连锁品牌中有掉队之势，但可幸的是消费者的追求几乎不变，只是这个时代需要你需要不停地换新瓶、装旧酒。CEO Suzanne Greco 坦言，赛百味要做的，其实是往回一步，重新审视自己、也重新评估品牌和消费者的触点何在，用符合时代需求的方式来提供服务和产品。