前宇宙最大房企零售图谱 绿地鲸选50家门店集结令

　　时针往回拨至2015年初，绿地凭借上年4021亿元的营收登顶全球最大房企之宝座。

　　彼时，中国正迈入“新常态”元年，经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”。

　　浪潮之下，绿地的零售版图初露端倪。

　　自2014年底开出首家超市 “上海外高桥进口商品直销中心宝山店”，截至目前，G-Super已在全国17座城市落子44家门店，且已升级至4.0版本。

　　有了“大店”——G-Super精品超市打头阵，“小店”——绿地鲸选会员店在新零售洪流中的诞生可谓底气十足。

　　“大店”“小店”之外，绿地“四位一体”的零售策略还包括“前置仓”和“非到店”，而多业态共存背后逻辑则是当下消费者“多场景购物”需求。

　　闯关零售圈，绿地迈开的步伐愈来愈大。但这桩生意最终带来的业绩贡献底色几何，却是个未知数，毕竟于绿地而言，这局游戏才刚拉开帷幕。

　　“大店+小店”如何闯关零售？

　　绿地进军零售圈首秀发生在2014年底，首家G-Super精品超市“上海外高桥进口商品直销中心宝山店”（“宝山店”）高调亮相。

　　据悉，该超市由绿地集团与上海外高桥进口商品直销中心共同打造，位于上海宝山绿地新都会一层，占地面积约3000平米。

　　以宝山店为模板，绿地建立起了G-Super精品超市的独有模式，即自产 (收购海外食品、日用品企业)+直采(美国、澳大利亚、英国、韩国等海外商品采购中心)+直销(线上线下全渠道)的多元组合。

　　一般来说，G-Super单店面积控制在2500到3000平米，拥有9000+商品的SKU，其中进口商品占比超90%，生鲜占比45%以上。

　　嫁接着全球资源，绿地用了三年的时间将G-Super超市开到了全国17个城市，截至去年底的门店总数达41家。

　　绿地G-Super超市门店数（资料来源：企业年报、公开报道 制图：赢商网）

　　“绿地（G-Super）今年会进入广东省，完成“华东＋环渤海＋华南”的三个经济圈的版图覆盖。目前已同时考察七八个广东项目，深圳、东莞、珠海、广州等每个城市都有一两个项目要落地。”绿地向赢商网透露。

　　然后，不断升级的消费需求不仅有“量”的标准，还有“质”的诉求。于是乎，过去近三年半的时间内，绿地G-Super超市已完成了从1.0版本到4.0版本的进阶。

　　赢商网此前报道指出，2017年7月开业的G-Super北京首店，是经历更迭后第三代产品，“更加重视打造消费场景化，同时增强了社交属性”。

　　彼时，绿地商业集团总经理薛迎杰向赢商网介绍，相较前两代产品，3.0版本的升级点主要体现在以下三个方面：

　　“当超市把大量的社交属性放进来之后，会员销售占比大大提升，目前已经占到整个销售的60%-70%，这个数字非常高了。”彼时，薛迎杰向赢商网透露。

　　正如薛迎杰所言，绿地G-Super“每年至少会更新一个版本”，4.0版本门店今年五一前亮相南京弘阳广场。

　　据悉，升级后的4.0版本门店更重视打造消费场景化，意为周边3km的消费者提供集消费、娱乐、体验为一体的全新购物模式。

　　G-Super4.0门店——南京弘阳广场店（资料来源：公开报道 制图：赢商网）

　　以“大店”（G-Super精品超市）站稳脚跟后，2018年绿地创立了社区模式的零售品牌——绿地鲸选会员店（“小店”）。

　　资料显示，绿地鲸选会员店是一家新型的、服务于家庭生活的精选店，主要集中于生鲜、美食、家庭生活用品。

　　绿地方面向赢商网介绍称，与G-super业态相比，绿地鲸选生鲜小店有三个不变：

　　绿地鲸选生鲜小店“三个不变”

　　竞争日趋白热化的社区便利店红海中，绿地鲸选不变的是原则，变的则是形态。相较全家、7-11等便利店只提供满足即时性单个人消费的商品，绿地鲸选的另一聚焦点则是“家庭的购物需求”。

　　“绿地鲸选是会精选一部分中产阶级经常要用到的商品，比如1500个sku ，把其做成500米之内的急需求的满足，往往选择一个单品一个sku就代表了整个品类。”绿地方面向赢商网指出。

　　通过“变”与“不变”，绿地鲸选主要解决当前便利店三大痛点：一是没有生鲜；二是没有标准化、品质更高的餐饮；三是预包装产品大多数进口产品，售价高。

　　对于“小店”未来的拓展目标，绿地方面则向赢商网透露，今明两年都可能只在上海测试，年内预计开到50家店左右。

　　“鲸选生鲜小店当下不急于快速拓店。关键是模式跑通，把商品核心竞争力做大。”

　　前宇宙最大房企的战略选择题

　　综观绿地的整个零售棋局，“大店+小店”是冲锋陷阵的头号选手，而“前置仓”和“非到店”更像是护航后卫。

　　通过绿地方面回应，赢商网了解到，“前置仓”既包括大店、小店都可能设置和充当部分“前置仓”，也包括独立的前置仓；“非到店”对应的是“到店”场景的延伸。

　　官方数据显示，目前绿地G-Super“非到店”占比不到10%，今年目标是做到15%。

　　此外，绿地已在上海有独立的前置仓，到今年九十月份，南京会做一个常温＋FDC（转运中心）的前置仓。

　　无疑，多业态共存背后逻辑是新零售时代消费者“多场景购物”需求，即线上的高效便捷和线下的创新体验。

　　为打通多个零售场景，2017年底绿地找来了帮手——闪电购。

　　据了解，闪电购将为绿地提供全渠道中台，完成线上全渠道业务体系的搭建，对接饿了么、美团和京东到家三大到家平台，为3公里生活圈的消费者提供到家服务。

　　此外，闪电购还帮助绿地推出了“绿地鲸选”微信小程序，作为会员服务的核心载体，结合G-Super和绿地鲸选会员店，既支持3公里内线上下单最快20分钟送达的到家服务，也支持门店自提。

　　由于这场联姻尚足半年，其最后呈现的威力还有待观察。但就绿地而言，无论是三年前选择涉足零售圈，还是今日追赶新零售脚步，无疑都是整个集团战略变化和选择的结果。

　　国内经济进入“新常态”后，2014年底，绿地启动战略转型，进军消费领域，随着上海外高桥进口商品直销中心宝山绿地新都会店当年12月底开业，“大消费”战略正式落地。

　　随后的2015年，绿地快速布局线下门店，成功开业9家实体精品超市。同时以G-Super 微信商城、绿地生鲜App推进线上业务。

　　值得注意的是，绿地选择以“全球商品直销”作为闯关零售的切入点，与整个集团建立的海外直采网络密不可分，且这一网络还在不断拓展中。

　　据绿地年报，公司先后在美国、英国、澳洲、韩国、加拿大设立了五大海外商品直采中心，建立了商品货源直采渠道；与美国、澳大利亚、加拿大等多国政府机构及行业协会达成合作意向，形成涵盖肉类、油类、海鲜、水果等18大类250小类商品的直采商品布局。

　　如此看来，相较其他同类竞争对手，绿地的精品超市更容易在商品和价格二者间找到一个合适的平衡点。

　　但这个平衡点也一直受制于“物流成本较高”“客流量增长放缓”的负面影响。对此，绿地方面对赢商网表示，2018年进口博览会这一重大政策利好，能在一定程度上优化公司整个零售供应链体系。

　　另一方面，几年来积累的大量忠诚会员成为绿地打开“引流”难题的关键钥匙。“具体计划上，我们今年已经开始全面打造全渠道系统，这可能是目前零售行业最先进的。”

　　一直以来，绿地在内部实行会员商品项目，叫“超级单品”，即把绿地直采商品、现场自制商品、自有品牌PB商品等本身具有独特性、差异性的商品，拎出来做专属会员价。

　　同时，还推出有在商品价格和服务上极其优待的“超级会员”。

　　比如，澳洲Norco鲜奶，1L装的市场零售价格是35元/瓶，绿地会员价27.9元/瓶，超级会员价是23.25元/瓶。

　　上述会员模式亦将在绿地鲸选店得以落地，其目前已在测试“付费会员制”，即消费者每年掏100元年费成为超级会员，享受不一样的服务和商品价格，包括会员活动。

　　“既然不能满足所有顾客，反过来说就需要更好的超级会员，只有把真正的超级会员服务好了，能提供精准的服务和商品，门店的黏性、口碑，生意的可持续性才可稳固。”

　　然而，无论是“直采渠道”，还是“超级会员”，利字当头的资本市场更关心的绿地能否玩好这局零售闯关游戏？

　　毕竟作为新玩家，绿地的零售业务目前尚处于培育阶段，未来有多大的盈利增长空间，取决于其自身的运营模式与能力。

　　如此看来，短期内未必有答案。但绿地“作为一家非零售传统的企业进入到这个行业，绿地并没有任何的条条框框，只要是消费者需要的就是应该做的。”