并购有成有败 它是餐饮品牌成为巨头的最好方式吗？

　　前段时间，老乡鸡举办了一场战略发布会，在会上宣布老乡鸡对武汉永和的收购。武汉永和是当地 20 年的老品牌，以生产豆浆、油条出名，在武汉人早餐习惯吃热干面的情况下，用“健康牌”打出了自己的一片天地。

　　收购并购在餐饮圈少有出现，更多的时候，人们听到的是投融资的消息。而很多人面对这条消息的想法是：刚拿到两亿投资的老乡鸡为什么不专注自身的发展，反而要去收购其他品牌？

　　实际上，翻看上市公司的架构，你就会发现“多品牌战略”这几个字频频出现。最典型的可能是美国的百胜集团——这个全球最大的餐饮集团同时经营者肯德基、必胜客、塔克钟等多个家喻户晓的品牌。而在香港上市的那些离我们更近的餐饮公司，多数也是经营着不同的品牌。收购经营权、自创新品牌、成立合营公司……不同的公司拥有不同的方式，但是传达的消息却很明确：光靠一个品牌，已经再也满足不了当前的市场与消费者了。

　　而并购，是从大品牌变身大集团的最好方式吗？

　　为什么是并购，而不是创造？

　　让我们来聊聊“广谱”这个词。

　　大多数人听到这个词语，会联想到的第一件事是广谱抗生素。这是指抗菌谱比较宽的药物，或者说是能够抵抗大多数细菌的药物。在医生还在没有明确病原微生物，但是需要杀菌的时候，就会给病人开一些广谱抗生素。

　　好，现在来说说广谱在商业上的运用。在我们不知道你的目标客户是什么的时候，是不是应该要把你能提供的东西全都摆在台面上，供他选择？

　　更具体来说，中国的地域差异性太大了。错综复杂的菜系与食品种类，让一个地方的食物要去到另外一个地方时极其困难。你很难让广东人爱上饺子这个东西，也很难让北方人习惯煲汤。所以很多时候，你需要更多的品牌吸引不同定位的消费群。

　　但为什么是“买买买”而不是自己去做一个新的？在过去的几百年间，不断地在发生大公司收购、并购的事件，而这些交易的结果往往看起来令人失望。

　　但事实真的如此吗？实际上，如果你有研究过那些大公司的并购记录的话，你会发现他们并购的目的往往有三个：

　　1.获得资源，例如腾讯收购了开发英雄联盟的公司 Riot，最终英雄联盟成为了当下游戏界最主流的一款产品；

　　2.获取企业所不具备的核心技术，例如很多年前上汽集团收购罗孚汽车的时候，看重的并非后者的品牌，而是它的研发能力；

　　3.获取渠道，例如华为之前试图收购美国企业设备巨头 3Com，实际上他们做的是一模一样的事情，但若收购成功，华为就能在吞并竞争对手的时候，获得他们的渠道。

　　不自己做的原因还有很多：收购竞争对手后放弃它的产品；为了获得更好的业绩；为了获得用户……但总的来说，逻辑都是一个：让自己变得更大。

　　即使是大集团，内部创业的风险也是非常高的。因为无论大集团再怎么号称自己的创新能力，企业流程与政策也总是在杀死创意。所以不管是阿里还是腾讯，他们做事的方式都是在巩固核心产品的前提下，不断地在市场上进行收购、并购以及战略性投资。

　　外来的和尚不一定会念经，但总能给体量庞大的集团一些新的视野、新的看事情的角度。吸纳这些视野、深入介入经营并互相学习，再将改造后的企业与集团连接起来，最终形成一个更大的平台。

　　并购有成有败，“成”的并购长啥样？

　　科技公司去谈并购的人都是谁？

　　不是 CEO。更多时候一场良好的收购，去谈的人都是做技术的，或者做经营的。因为只有这些在项目里的人，才知道自己真正缺乏的是什么。

　　放到餐饮里，它也应该是一样的。做出并购决定之前，应该有一个判断：收购这家公司，我想达到的是什么目的？

　　如果是因为对方的生产技术或者供应链而收购这家公司的话，那么收购完之后是不是应该迅速将这家企业吸收合并到现有的业务中？

　　而如果看重的是它的产品，想通过自己的资源与平台将这些产品带到更高的高度，那么是否应该保留它的团队，并将它作为一个独立的分公司来运营？

　　国际天食集团（原小南国）在之前进行了数次收购。令人印象最深刻的或许是斥资3亿港币收购经营包括“百佳咖啡餐厅” (Pokka) 等西式和日式餐厅的百佳香港和百佳澳门。对于小南国来说，这样的收购，可能是希望借助在香港已经发展成熟的休闲餐饮品牌，摆脱对中高端餐饮的依赖。咖啡馆是年轻人喜欢去的地方，而当时的小南国非常需要这群客人。

　　结果呢？2015 - 2017 年，小南国的业绩分别是 20.35 亿、20.01 亿以及 19.12 亿，而在财报中，百佳的收益排名第二，仅次于上海小南国与慧公馆。

　　无论收购的是后端的供应链、中端的渠道还是前端的品牌、产品，一场收购的最终目的应该是加快公司的发展。对于那些品牌已经成型的大企业，例如海底捞或者真功夫，它们的公司构成与客户群已经十分明显。而如果它们要进行收购的话，需要问自己的问题可能是——收购这家公司，能为我带来点什么？

　　防守，也是进攻的一部分

　　从任何零售品牌都能学到的一个道理是：单个品牌的市场空间有限，多品牌挖掘能够更好的戏份市场。而且，多品牌运营可以占据商业空间的更多店铺面积。特别是对于中高端的餐饮来说，购物中心里一层楼都是你旗下的不同品牌，无论消费者最后进了哪家店，最终他们的钱都献给了你的公司。

　　而另外一个没有多少人说的道理是：如果你的主品牌稍嫌无力，你可以随时转换跑道，继续耕耘下一个品牌。

　　谁都知道王品自打创立以来，就将顾客群锁定在了高端的商务人群，旗下的西堤牛排是王品耕耘最久、最出名的品牌。但是它太高端，并且所选的品类也让它受到了先天的限制。

　　所以王品集团未来的战略中，“中高端中餐”才是他们想做的最大的品类。在中国台湾，王品接连推出了酷必、麻佬大、乍牛等新品牌，而在大陆地区，单店月均 150 万营收的鹅夫人，成为了王品集团的最火新秀：王品的目标是，2019 年要开出 200 家鹅夫人门店。

　　选择自创鹅夫人而不是收购，是王品多年来在创新力上做的努力。但这并不意味着成本会比并购地——研发的资金、人力的投入，集团对资源的管控能力，这些都是有成本的。

　　无论如何，更重要的是：通过创造/并购达到的多品牌战略，是一个防御性策略。消费不断在提升，需求不断在细化。特别是在当下一个风口接一个风口的现在，覆盖更多消费群体，提升市场占有率，是大品牌一定要做的事情。这也是为什么在中国，没有任何时候比现在更可能出现餐饮巨头。