万科乱三年：万村理想与郁亮试错

　　2018年12月14日下午，深圳天气回暖，万科南方区域首席执行官张纪文首次回应了“万村计划全面暂停签约新房源”的传言。

　　“万村”是万科启动一年多的新业务，专门从事城中村综合整治及运营。此前半个月，万科董事长郁亮也被问及同一个问题，他回了一句“不知道，这要问南方区域”。

　　这次到了张纪文，他没有避重就轻，开口第一句便是：“首先，（传言）这个事情是对的……”

　　在媒体的追问下，他发表了600字的讲话，强调对尚未确定能发展的“一部分业务”将选择暂停，具备条件后才继续发展；已经证明不可能推广的业务，将选择关闭——是为万科的“收敛”举措。

　　这源于郁亮在万科南方区域9月月度例会上提出“房地产行业转折点实实在在到来了”的论点，具体的业务操作层面提出“收敛”和“聚焦”要求，一些未达预期的新业务“不要再做”。

　　2014年，万科开启了白银时代的多元化转型，在“赛马”机制下，各个区域公司获得充分自主权探索创新业务，那几乎是万科迸发故事和概念最多的时期。

　　新业务的思维、模式与房地产开发迥异，郁亮已经做好“万科转型要乱三年”的心理准备。

　　经过淘汰，新业务赛道上仅剩下商业、物流、租赁住宅、冰雪度假、养老及教育，海外业务、众创空间等成为明日黄花，且这批业务远未达到“在万亿市值里占50%”的宏伟目标。就连养老及教育，按照张继文透露的说法，也要开始“收敛”。

　　就像植物有春生夏长、秋收冬藏的生长规律，在外界环境变化的情况下为了保持水分、养料，会自动脱落许多树叶。这是一种适应机理，可以减轻植株的生长负担，为来年能发出新的嫩芽做好准备。

　　2019，万科何往？

　　万村理想

　　“万村”是万科转型探索的典型业务之一，冀图对城中村精细化改造，并借此为旗下产业、商业、公寓、物业管理等业务找到场景入口。但受困于市场传言的工程滞后、收益率低等因素——万科解释原因为打磨产品，与外界说法相左——最终被按下暂停键。

　　如今看来，“万村”的诞生本身就带着一定的理想主义色彩。

　　据万科周刊记载，万村业务三位创始合伙人为蔡学金、黄楠和孔浩，团队由2017年6月诞生之初的三人组发展至2018年初将近70人，并计划未来成为一个400人的大团队。万村团队提出“整村运营、开放式社区管理”的理念，希望帮助政府改造城中村。

　　万村业务将目标瞄准了深圳最大的存量市场。深圳官方数据显示，全市共有以行政村为单位的城中村241个，总建筑面积达1.2亿平方米，占全市住房总量49%，容纳了超过1000万流动人口。不同于拆除重建（即常见旧改模式），万村计划在保留建筑前提下柔性改造，并植入物业管理及城市化商业运营。

　　对于万科而言，万村业务满足了该公司在情怀理想、社会责任及商业效益等方面的需求，因而一众高层为此站台。

　　从2017年9月底由深圳万科出面与福田南园街道玉田社区部分业主签署托管协议，到11月入场坂田岗头新围仔村综合整治项目，再到此后的景乐新村、上角环村、怀德芳华小区、石厦村、平山村、大梅沙村等，万村在一年多时间内累计布局近100个城中村，呈现快速发展的态势。

　　新生事物往往意味着对原有体系的挑战，万村启动规模扩张后，深圳城中村很快对包括金地、华润、碧桂园、佳兆业等房企及其它公寓品牌形成集聚效应。在各路资本包围下，无论是商品房小区还是城中村的租金预期都发生变化，甚至形成实质性的上涨，最终引发租金敏感性群体的抵触。

　　6月11日，深圳流传的一封《致富士康员工的公开信》将万科万村推至风口浪尖。公开信称，富士康龙华园区员工的主要居住地之一清湖新村正面临万科主导的城中村改造，改造后租金将翻番、加重员工负担，员工转而要求富士康上调工资。

　　城中村改造由此从租赁矛盾悄然上升到公共矛盾，引发的讨论不仅是资本参与下长租公寓抢夺房源，还有综合整治规范化化运营，以及如何保障低收入群体利益。那段时间前后被传的消息还包括，清湖新村金地草莓社区租金涨幅2-4倍，自如公寓存在甲醛超标等问题。

　　此后万科迅速回应，改造后的泊寓涨幅仅在10%左右，相比起在改造过程中投入的装修、运营和维护，涨幅并不算高。有消息指，万科给城中村村民开出的条件是每3年涨租10%，折合约每年涨幅3.3%，这与深圳万村总经理蔡学金“用低定价打破周边房租上涨的‘怪圈’”说法相呼应。

　　这种定价策略对万村造成的影响则是，综合整治需要投入一定的成本，而长租公寓（万村目前主要改造成公寓）仍以租金差获取收益，限制租金涨幅后收益率也将大幅下降。

　　富士康员工事件发酵，并未动摇万村在万科内部的地位。8月下旬，万科管理层在中期业绩会上还为万村公开发声：城中村是城市里面的低效资产，各方机构都会把它变成高效资产，万科在提高资产效率、效能方面，做出坚定探索。

　　不过至11月初，据媒体报道，万村已经在深圳全面暂停签约新房源，重启时间待定。报道称，暂停的原因主要包括工程进度严重滞后，已签约2000多栋房屋的开工率大概在20%左右，以及收益率不理想。

　　一个月后，张纪文在深圳首次证实万村暂停，但他并没有回应是否与工程及收益率等问题有关。他表示，万村业务过去15个月以来进行到第三个阶段，分别是尝试做综合整治、铺排规模以及打磨和建造产品，而暂停是一年前就做的决定。

　　与启动初期相比，此时万村已签约7-8万间房源，据传团队规模达到300人，这与万科周刊年初披露的“400人大团队”目标已相当接近。除了深圳，年内“万村模式”还复制到了珠海横琴新区石山村，以及厦门林后社、安兜社。

　　在消息传得沸沸扬扬的这两个月内，深圳新出台的一些政策对万村计划亦有加持与影响。加持的政策就是11月5日，深圳市规土委发布城中村总体规划，明确提出控制城中村拆除新建类改造项目的节奏，有序引导各区开展以综合整治为主，这与万村的业务不谋而合。

　　而影响则是11月26日，深圳规土委、法制办联合发布房地产市场监管办法，提出房屋租赁主管部门应当根据租赁市场价格水平定期公布房屋租赁指导租金。

　　万科乱三年

　　“万村”是万科过去几年转型探索的业务之一，更多体现的是南方区域公司根据房地产实际情况创新的意志。在集团层面，万科还进行过其它大型的转型探索。

　　时间回溯至2014年，时任万科总裁的郁亮在内部提出转型，并表示在转型初期，万科要乱三年。

　　“我们将在未来三年之内允许混乱的存在。”郁亮表示，创新业务要形成一个可行的模式，至少需要三年时间，而未来万科要做到万亿大市值，其中新业务要占到半壁江山。

　　万科在2014年年报中提出选择新业务发展的两条基本原则：一是必须能够体现万科的优势或潜力，二是必须代表着未来的发展方向，必须顺应移动互联网时代的大趋势。为此该公司将业务版图归结为“三好住宅”+“城市配套服务商”，具体分为住宅地产、消费地产和产业地产三大板块。

　　2015年8月，郁亮在万科中期业绩会上透露，集团将成立五个事业部来发展新业务，分别对应物业服务、物流地产、教育营地、万科驿和海外业务。商业地产、养老及金融并未在列。

　　在子公司层面，万科采取高度放权的扁平化、高度容错体系，对新业务仅设置两层管理架构，这种精简、放权的组织架构对谋求转型的企业有很大促进作用。同时通过集团资源支持和内部总结分享，促进优秀项目快速推广。在“赛马”机制下，各区域公司进行了不同程度的创新尝试。

　　其中表现较为突出的是广深区域及北京公司，前者于2008年试水首个长租公寓，并在三亚开始探索养老地产，新业务触点广泛；后者在社区商业基础上提出升级并与互联网结合。这两个子公司的战略构想均被列入2015年万科年报，显示集团对之认可。

　　但这种城市公司自发的创新行为同样存在缺陷，即各公司均推出同类型、不同品牌的产品线，导致新业务出现品牌不统一。

　　以长租公寓和养老为例，观点指数综合查询，这两项业务同时存在多个品牌，直到2016年升级为集团拓展业务后，才逐渐形成统一品牌。

　　经过一年的“赛马”，2016年万科将新业务的定位进一步细化，具体主要表现在两大方面：其一，将消费地产、产业地产内涵解释为商业、物流、滑雪、长租公寓、养老；其二，与一年半前成立的五大事业部相比，商业地产异军突起，被万科单列出来且位于新业务之首，教育则鲜有提及。

　　这主要源于2016年8月21日，万科与合作方联合收购印力集团的股权。万科借此解决了自2013年重启商业地产以来存在的标准化、平台化等问题，在收购印力前万科的商业地产运营并不十分具有竞争力。

　　另一个异军突起的业务是物流地产，2017年万科组团以116亿美元收购物流巨头普洛斯，其中万科持股21.4%成为主要股东。这也是2015年成立物流地产公司、引入黑石后，万科在物流业务上的又一次跃进。

　　2017年8月，升任董事长的郁亮公布万科新版五大类型业务，这被外界解读为“赛马”近三年后的成果：核心业务依然为地产开发、物业管理；优势业务包括商业、物流；拓展业务包括长租公寓、冰雪度假，养老、教育归类为摸索业务；新增潜力业务，主要包括轨道物业、混合所有制改革。

　　时间至2018年8月，万科管理层在香港业绩上披露，年初集团已把租赁住宅（此前称为长租公寓）定位为核心业务。与之相对应，海外业务、产业办公在万科近两年的公告中已逐渐销声匿迹。

　　2017年8月，国家发改委、商务部、人民银行、外交部联合发布《关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见》，限制房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等境外投资。2018年，万科仅新增进入吉隆坡市场。

　　产业办公最早体现的是万科探索“+互联网”的意志，2015年9月，万科云及线上平台“路由器计划”面世，王石为此站台，郁亮及全体副总裁与会。据万科当时披露，万科云已在广州、深圳、厦门、福州、东莞建设20大项目，还将在上海、武汉复制。但此后该业务归于平静，有媒体报道称，广州万科于2016年下半年暂缓了众创空间业务。

　　在2017年年报中，万科将产业办公列为“其它业务”，排在冰雪度假、养老、教育之后；2018年半年报，产业办公已不在“其它业务”范畴。

　　另于2016年底起，万科响应自持租赁房新规，在北京、广州、佛山斥资170亿元获取数宗高比例自持地块，这种长租探索此后大抵归于平静。其中，北京万科翡翠书院2018年上半年入市时引发关注，以至于北京住建委首次针对自持租赁房回应，要求自持项目“不得出售或变相以租代售”。

　　郁亮试错

　　2013年起，郁亮带着万科团队拜访了一批国内外企业，包括但不限于黑石、KKR、毕马威、阿里、小米……

　　闲暇时，郁亮还阅读了凯文·凯利的《失控》，目的是寻找万科第四个十年的方向。万科在2014年年报致股东函也提及：“未来通往何方，我们何去何从？关于这组问题的思考，万科从没有像2014年这么多。”

　　这种透露着转型焦虑的思索，最终转化成了平台化架构、事业合伙人、“赛马”机制等成果。

　　郁亮曾在接受采访时表示，万科鼓励各个区域公司创新业务，集团有一套“赛马”机制，“赛”出来的新业务会在各个公司推广。他同时强调，新业务要么死要么活，没有中间地带，对于新业务万科期待都要成为行业领导者。

　　新业务是沿着城市发展方向、客户需求变化方向探索，在各个城市公司开始尝试、试错。最终在逐渐淡化海外业务、产业办公后，万科2018年保留了租赁住宅、商业、物流、冰雪度假、养老、教育几大新业务。

　　上述大部分新业务是万科“想明白、可以大规模推广”的，并且已初步具备融资造血功能。2018年内，万科完成15亿元住房租赁专项公司债券发行，以及松花湖信托收益权资产支持专项计划，利率分别为4.05%、5.26%。同时，这两个业务的规模，已初步达到郁亮四年前设定的“行业领先水平”。

　　至于优势业务，年内印力发行3亿美元债券，利率3.8%；万科则成立60亿元物流地产投资基金，但12月由于江苏信托退出，基金规模缩减至29.56亿元。

　　相比之下，未从年报剔除的新业务，或许只代表万科认可它的发展空间及潜力，并不意味着已形成可持续发展模式。被万科提及最多的是养老业务，郁亮过去三年间数次表达对养老的不确定情绪。

　　9月份，郁亮在南方区域月度例会上提出进行战略检讨，相关事业部要检讨三年计划书——按计划2018年万科已结束“乱三年”局面——具体业务要“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

　　其中对于非开发业务，万科提出了5项原则，包括投入和产出、风险和收益严重匹配的业务“必须调整”；做了三年的业务，还没做成和仍靠内部资源内生增长的也不要再做。

　　在消息传出后不久，万科内部人士曾对观点指数表示，其它业务目前处于孵化阶段，未来在投入上会更加谨慎，这是万科一以贯之的逻辑，并没有特别新的改变。

　　同月，郁亮站在“世界屋脊”，诸般感慨涌上心头：“今天的我们特别焦虑，焦虑在于，如何找到新的发展渠道、路径与方法。没有现成的道路可以学习，这是万科最大的焦虑。”

　　12月，万科南方区域首席执行官张纪文对集团“收敛”“聚焦”战略作出解读。他强调，确切地说是万科暂停一些业务的扩张，有些业务单体形态好，但不一定适宜复制，需要收敛打磨；有些业务证明了不具备推广条件，将选择关闭。

　　张纪文还透露，万科南方区域的养老业务“会暂时减缓发展的速度”。“我们基本上是收敛小的业务，即使是教育业务也开始收敛。”

　　郁亮则表示，尽管万科很努力地想做好这些（养老、教育）业务，但是感觉还是特别困难，在实践中碰到一些阻力。按照2017年股东会说法，万科已做了180个养老项目。

　　“作为一个商业机构，如果说一个市场化业务不能找到合适的盈利模式，它就没法做大。”这是郁亮褪去理想、情怀色彩后，在那一天说的最接近商业本质的话。

　　据观点指数了解，在2014年宣布转型后，2015-2017年，万科主营业务中来自房地产结算收入占比达在96%-97%之间，至2018年上半年降至95%。但从年复合增长率看，房地产结算收入约为10.68%，物业管理收入达到55%；其它业务则仅为7.9%，显示新业务创收能力仍较弱。

　　与之相对应的是新业务的支出持续增加，反映出新业务仍处于规模扩张阶段而非获益阶段。2018年9月底，万科长期待摊费用达41.88亿元，较2017年底增长102.69%，相当于2014年底的12.35倍，主要由于租赁住宅业务租金及改造支出增加。年内，万科发行逾百亿短期债券，短期借款有所增加。

　　郁亮所面临的挑战不只是新业务孵化，还有这过程中来自行业的形势变化。2018年被外界称为房地产调控最密集的一年，受融资端去杠杆影响，资金紧缩的房企反过来对拿地、销售提出了更严格要求。

　　比如郁亮于9月份强调，未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务，万科要完成6300亿回款目标。数据显示，2018年万科累计实现销售额6069.5亿元，同比增长14.54%。

　　为了应对调控，万科内部已谨慎关注土地市场，并根据销售回款决定投资结构。据观点指数统计，2018年1-12月万科累计新增拿地权益价款1660.14亿元，与同期销售额比值为0.27，低于2017年全年0.41；新增建筑面积5569万平方米，同比增加8.5%。另从单价看，万科拿地均价约为销售均价37%，控制在内部正常标准。

　　尽管新业务孵化未成型，如今郁亮也不提再新业务占应收半壁江山的设想了，偶有媒体问及也只答“10年后的事情真说不清”。

　　但他推行万科变革的决心似乎并未受到影响。2018年以来，万科总部取消原有的部门设置，成立三大中心，组织架构更扁平化；内部换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。在年初，他还公开表示，万科将抛弃旧思维，拥抱新时代；12月，他强调万科打造是的矢量组织、冠军组织、韧性组织，要抗风险、抗脆弱——这大概是从《反脆弱》里汲取到的灵感。

　　至于如何拥抱新时代，郁亮可能还要思考一段时间。