林清轩曾告阿里7次,如今成新零售经典“案例”!

2019年02月20日09:50 来自:重构零售实验室
核心提示:中国人能否做出自己的高端化妆品品牌?2003年创立的本土品牌林清轩,通过艰难的探索,对这个问题初步给出了肯定的答案。

  2018年“双十一”当日,林清轩(需求面积:30-60平方米、已进驻113家购物中心、今年计划开50家)全渠道销售额超过5000万元,线上客单价约500元,线下客单价达780元,与诸多一线大牌不相上下。其中,林清轩的明星产品——定价597元的山茶花润肤油,当日全渠道销量超过5万瓶,在经过天猫大数据论证、50家媒体评审团推荐产生的11月10日天猫“潮流精华液榜”中,山茶花润肤油位居第一,就国产品牌而言这还是第一次。

  这是一场始于四五年前的变革带来的结果。不同于自带互联网基因的新创品牌,林清轩的转型是一个传统零售品牌升级成为中高端新零售品牌的艰难过程。在此期间,创始人孙来春的种种决策经受了来自员工和合作伙伴的无数次质疑,公司经历了顾客流失、高层离职、渠道关店、业绩下滑等一系列转型阵痛。在外人看不见的地方,孙来春带领林清轩打了一场场艰难的“逆转”之战,直至曙光降临的那一刻。

  向高端进军

  向中高端品牌升级是争议最大的一个决定,甚至一度使公司陷入危机。

  孙来春毕业于东北农业大学,曾在制药厂从事多年医药工作,2003年创立林清轩,从一块不刺激眼睛的手工皂起步,2008年在上海中山公园龙之梦购物中心开出第一家门店,目前国内直营门店400多家。

  与大多数创业者一样,孙来春是一个坚持己见、行动坚决的人。一路走来,他的诸多动作当时都不被人看好。有人说,他投资了5000多万元做IT系统,最后好像没什么收获;有人说,他因没有开放加盟,少开了上千家店;有人说,他因坚决不做电商,错过了PC时代和移动电商时代,少卖了十几亿元的货……其中,向中高端品牌升级是争议最大的一个决定,甚至一度使公司陷入危机。

  自从开始经营林清轩,孙来春从未停止对国货品牌升级的思考与探索。2013年前后,他觉得机会已经到来。“很多人只知道低头走路,不知道抬头看天……从宏观环境来看,我觉得林清轩迎来了一个新的时代。”在众人都不看好的情况下,孙来春确信中国可以打造出自己的中高端品牌,对抗雅诗兰黛、兰蔻等国际大牌。他决定要做“吃螃蟹”的人。

  孙来春并非一时兴起。

  近些年中国高端化妆品的市占率逐年提高,但与发达国家市场相比仍有很大空间(图1、图2)。比如,就美国市场而言,单品价格在200元以上的化妆品市场份额已经接近40%,中国市场的这一数字尚不到30%,且高端产品的增速明显高于大众产品。而且,随着中国消费者日益理性成熟,不再盲目追逐国际大牌的人越来越多,优秀的国货品牌获得了难得的发展机遇。

  此外,孙来春从民族意识的角度看到了机会。为什么日本能有自己的高端化妆品品牌,还诞生了“四大家族”?一个重要的原因是20世纪80年代,日美对抗在日本催生了一股民族主义思潮,一批非常优秀的本土家电品牌、化妆品品牌随之诞生。孙来春去日本参观过资生堂博物馆,资生堂的最初定位类似中国的大宝、小护士,直至后来推出SHISEIDO、CPB,才最终进入高端品牌阵营。孙来春判断,经过30多年高速发展的中国,跟当时的日本有很多相似之处,目前从上到下都在期待各领域能涌现出一批可跟国际品牌抗衡的国货品牌。

  在孙来春看来,中国能不能做高端化妆品品牌,首先是一个意识问题。很多人不相信中国能做高端品牌,所以选择不做,但换个角度看可能结论完全不同。就像两个人去一个无人穿鞋的小岛卖鞋子,一个人觉得没有市场掉头就走,另一个人则看到了巨大的商机。从现实条件看,中国做了30多年的全球制造业基地,从包装、设计、生产到科研已经形成了完备的全产业链条,缺少的只是知名品牌。

  马云的一句话曾给孙来春带来莫大启发:因为相信,所以看见。多数人都是普通人,因为“看见”所以“相信”,孙来春认为,企业家要像“科学家”,要懂得从现在的数据和发展趋势看见未来,把未来的发展想清楚,画在脑袋里,其实也是一种“看见”。

  聚焦的力量

  “虽然水很柔弱,但只要有足够的速度并且聚焦,是可以把玻璃和钢板切开的。”

  机会确实存在,但站在自身企业资源的角度,当时的林清轩哪里来的底气,敢将品牌定位为中高端品牌,比肩雅诗兰黛?

  孙来春说,如果仅站在林清轩资源的角度,自己绝对不敢作这个决定。即便是现在,尽管林清轩的客单价跟雅诗兰黛、兰蔻等大牌已近持平,但雅诗兰黛一年能做到1000多亿元销售额,林清轩还不到10亿元,差距仍然巨大。

  但孙来春拒绝常规思维,他决定通过做别人没有的东西,用聚焦的力量取得突破。“一毫米宽,一千公里深,把地球打穿。”这是孙来春的经营哲学。他引用毛主席当年五次反围剿的战争策略,敌强我弱的时候,直接正面对抗毫无胜算,应该集中优势兵力,打击敌人最薄弱的地方,比如集中两万人的部队攻击敌方五千人的分队,就能打开一个关键突破口。

  林清轩大刀阔斧地砍掉了之前很多一两百元的产品,明确了“山茶花焕肤修复专家”的品牌定位,价格定位为中高端,将企业全部资源集中投入到单一系列产品的单一功能的深度研发上。即便现在看来,孙来春都觉得这在当时是一种很冒险的做法。“但最危险的地方反而是最安全的,问题是你敢不敢。”孙来春认为,没有冒险的创新就不叫创新。

  冒险创新的代价也是巨大的。林清轩一度陷入内外夹击的双重困境。

  外部,品牌升级后一两百元的产品被砍掉,新品山茶花系列单价都是五六百元,原先买林清轩一两百元小清新护肤品的顾客严重流失,门店业绩下滑明显;百货商场、购物中心等渠道方看到林清轩顾客流失、业绩下滑,对其后续发展产生怀疑,几十家店被迫关掉。内部,管理层压力陡增,很多人不认可公司的转型决策,一半以上的区域负责人,一半以上的品牌部、市场部、设计部人员离职。

  顾客流失、渠道关店、员工离职……在新零售前夜,“孤注一掷,险中求胜”的林清轩一度走到悬崖边缘。让孙来春如此决绝且最终令林清轩脱胎换骨的变革逻辑究竟是什么呢?

  聚焦单一品类,打造“专家级”品牌

  林清轩品牌升级的核心举措之一是聚焦力量开发单一品类——山茶花修复系列。

  在此之前,林清轩有10多个系列的产品,SKU有上百个,很多消费者搞不清楚林清轩具体是卖什么的,只是模糊地感觉是手工香皂、天然护肤品之类的产品。品牌升级前,林清轩针对国内数十个化妆品品牌作调研,99%的顾客都知道这些品牌,但这些品牌哪一个产品好,大部分都说不出来。但是如果问SK-II,大家都知道神仙水,他们也都知道雅诗兰黛的小棕瓶、兰蔻的小黑瓶、资生堂的红腰子。

  这表明,林清轩必须聚焦单一品类,在此基础上打造极致单品,成为“专家级”品牌,以占据消费者的心智。在做极致单品时,林清轩不跟国际大牌正面交手,而是选择更换一条赛道,开创一个独有的品类,将其做到极致,进行品类及功效上的差异化竞争。这样,国际大牌也很难回过头与林清轩正面竞争。

  当孙来春决定这么做时,没人相信这能成,孙来春不以为意。他观察了海外高端品牌,发现80%以上的品牌都采取过类似的打法。比如,服装行业的Burberry,如果它毫无重点地推出服装、领带和包包,根本竞争不过其他奢侈品牌,后来他们选择聚焦风衣系列,风衣系列火了以后,其他产品的销售也都连带着火爆起来。这坚定了他的决心。

  从聚焦单品类到聚焦单功能

  在聚焦单一品类的基础上,林清轩进一步做减法,只聚焦一个核心功效。

  即便只做单一的山茶花系列,可做的功能也很多,如补水、保湿、美白、抗皱等,但这些功能基本都已经被先行者强势占位,红海一片。选择哪一种功能作为破局点很关键。

  孙来春喜欢在全球各地逛化妆品店,有一次他在日本东京的一个免税店问营业员:“你们资生堂护肤品卖500元,旗下的高端品牌CPB(肌肤之钥)却能卖到3800元,区别是什么?”营业员回答:“资生堂的保湿功效是很经典的,CPB是修复肌肤的,所以非常贵。”这给了孙来春很大的启发。

  在消费者的心智中,不同功能的化妆品,价格天然有差异。比如,防止皮肤皲裂的化妆品仅卖10元,保湿、补水类产品能卖到两三百元,而天然修复类产品的起价往往就是500元以上。考虑到山茶花具有修复肌肤的功效,加上国内主打修复功效的护肤品市场还没有绝对的主导品牌,孙来春认为林清轩有机会通过这个品类完成品牌升级并占据第一。

  林清轩团队将对山茶花系列产品的研究聚焦在一个核心功能——修复皮肤上面,系列里的所有产品都围绕这个基础扩展,以便将林清轩打造成山茶花焕肤修复的专家级品牌。

  90倍于国际大牌的研发人员投入

  定位一旦确定,就需要针对性地加强产品研发,用能够匹配定位的系列产品作为品牌定位强有力的支撑。

  2015年OPPO的一句“充电五分钟,通话两小时”的广告语火了。但很少有人知道,背后的技术团队花了多大精力攻克这个行业难题。国货品牌想要超越国际大牌,唯一的途径就是产品做得比它们更好。林清轩要做“山茶花焕肤修复专家”,必须进行大量的技术攻关。

  孙来春做过药品,药品的研发和上市周期特别长,这培养了他做产品研发的耐心。最初,林清轩的研发团队有30人,只研发山茶花润肤油这款核心产品的一个修复功效。根据林清轩的行业调研,某国际大牌的SKU最多时达到上千款,大概拥有300多个研发人员。平均计算下来,一个研发人员需要负责3个产品的研发。如此计算,林清轩在一款产品上投入的研发人员相当于该国际品牌的90倍。此外,林清轩借助日本和法国的化妆品研究所做功效测评,将日本和法国先进的成熟技术为己所用,虽然前期成本较高,却保障了林清轩的高端品质。

  在原材料的选择上,林清轩也不依靠雅诗兰黛、兰蔻等大牌的原料商。拥有农业科学研究和医学研究经历的孙来春,再次选择了“笨模式”——自建山茶园。为了研发山茶花润肤油,林清轩在安吉自建了380亩种植基地,在浙江有28000亩的合作基地,自己种植山茶花,而且只种最好的品种,同时只用自己的研发团队进行加工、提取。其独家研发的山茶花修复配方以原创的“清轩萃”命名,并申请了商标保护。研发过程中,林清轩申请了一系列专利,在专利层面筑起了一条护城河。

  事实证明,2014年2月上市的明星产品“山茶花润肤油”大获成功,跻身中高端护肤品行列。2017年,林清轩的山茶花润肤油卖了35万瓶,复购率达到40%。从销售额上看,这款润肤油占了全年业绩的40%,山茶花系列产品整体占70%。

  跟风抄袭者随之出现,其中不乏规模、资金实力很强的对手,但孙来春并不担心。这个品类看上去简单,事实上,林清轩研发的山茶花润肤油目前已是第三代产品,投入的科研经费超过2000万元,30人的核心团队加上海外的项目组一起研究了两年半才定性。很多品牌利用现成的材料,用15天就做出一瓶山茶花润肤油,根本无法跟林清轩的产品相比,它们也不可能像林清轩一样将所有资源都投入在这一款产品上面。

  孙来春借用一个物理现象形容林清轩的优势:“如果将林清轩比喻为水,虽然水很柔弱,但只要有足够的速度并且聚焦,是可以把玻璃和钢板切开的。

  all in 新零售

  “all in”式的坚决,同样体现在林清轩对新零售的拥抱上。

  林清轩做品牌升级,是拿整个企业的生命、用all in的态度在做:

  产品上,没有留下低价位的产品,或者再开发别的品类;

  渠道上,坚持门店直营,加盟、代理、微商、KA卖场、屈臣氏等一概不碰。

  “什么叫all in?就是100%。什么叫100%?就是林清轩所有的店都是直营店,所有的资源都聚焦做山茶花,所有功能中只研究修复,全是all in。”

  而这种“all in”式的坚决,同样体现在林清轩对新零售的拥抱上,正是这一点最终将林清轩推向了阶段性的成功。

  2018年,林清轩成为阿里新零售合作企业里的标杆,孙来春一次性拿出全部400家直营店与阿里合作进行新零售测试,展现出了少有的坚决。其实,此前很长一段时间,林清轩一直对新兴渠道持观望态度,甚至可以说偏于保守。为了保护品牌的中高端定位和对顾客的服务品质,林清轩一度固守线下直营门店这一渠道,甚至曾因淘宝上有人出售林清轩的产品而7次把阿里告上法庭。用孙来春的话说,他曾两次错过阿里巴巴,一次是PC电商时代,一次是移动电商时代。

  尽管错过两次电商红利期,但孙来春对于门店信息化却一直不吝于投入,他的核心出发点是通过IT建设实现客户数字化,以便更好地提供服务。2013年林清轩成立IT部,2014年近30人,2016年70多人,5年时间累计在IT信息化建设上投入5000多万元,从微信营销到O2O,林清轩都走在行业前边。5000多万元的投入没有让林清轩真正走上新零售之路,但让孙来春这位IT门外汉熟悉了新零售的底层逻辑。后来跟阿里巴巴就新零售进行交流,孙来春对新零售的透彻理解让当时的阿里高管很吃惊。

  决定拥抱新零售的重要原因之一正是因为孙来春相信,新零售是实现客户精准数据化的必经之路。一旦下定决心,他立即毫无保留地选择all in,并因此获得了阿里的大力支持。

  要实现线上线下完全融合的“新零售”,既需要强大的IT系统支持,同时也需要企业制定合理的内部分配与协同作业机制。

  2013年前后,国内品牌商大举拥抱电商,线下渠道一度很受伤,“自己养大的孩子,最终认了马云做爸爸”是这一时期被激烈争论的话题。林清轩一开始采用的就是“全产业链经营模式”,400多家线下实体店全部直营,线下与线上的矛盾只是公司部门的矛盾。但林清轩仍然面对一个令人头痛的问题——线上、线下的利益分配问题。这个问题不解决,线上和线下不仅不能融合,还会互相“排斥”,比如线下导购与电商团队争夺顾客订单甚至互相“拆台”。

  为了解决这个问题,林清轩内部提出方案:如果一个门店客户在线上成单,既算电商部门的业绩也算线下导购的业绩。这一提议在公司内部引发了激烈争吵。

  如果按该方案行事,意味着每做出1亿元的销售额,公司需要再多拿出800万元的提成给线下导购,财务总监表示公司没有这项预算;电商部门总监表示,电商从第一天起就是线下的顾客到线上成单,不理解为什么要给线下提成;线下门店负责人则表示,门店导购在线下服务了半天,客户最后却去天猫店下了单,如果没有任何利益,线下导购在受伤之余甚至会离职;新成立的新零售团队也满脸委屈,线下线上不打通新零售无从做起,还有人担心如果把线下顾客数据全部共享给合作渠道,会存在安全问题……争论一度陷入僵局。

  所有的问题回到孙来春这里,解决问题的原则被明确:新零售应该回归到商业的本质,不能只考虑公司和部门的利益。

  首先要考虑消费者的利益,消费者愿意在哪买就在哪买,最大程度上保障其购物体验;

  同时,也要考虑员工的利益,没有满意的员工就没有满意的消费者,线下导购的辛勤付出需要得到应有的回报;

  对于新零售合作伙伴,孙来春选择百分百相信,因为谁都不信,就什么都干不了。

  几番研究讨论,这项提议最终通过。林清轩跟阿里新零售团队合作,开启了“钉钉+手淘”的新零售模式。顾客无需再加导购微信,只需用淘宝扫码绑定一个专属导购,就可以实现钉钉与淘宝顾客的对话交流,线上线下实现秒级连接。对于导购来说,销售不再分线下和线上,一切以服务好顾客为准,导购的利益得到保障,顾客体验得到加强。

  “改造了生产关系,就能释放生产力。”孙来春用政治经济学的原理解释。比如,原本线下导购不敢与顾客在线上过多交流,因为害怕他们在天猫下单,政策调整后,林清轩一家店里刚毕业6个月的大学生导购尝试利用天猫直播在线销售产品,直播一个小时就卖出了10瓶山茶花修复系列产品,相当于以前她在线下店一个月卖出的量。

  现在,林清轩已经尝到了新零售全渠道销售的甜头。过去天猫的顾客转化就转化了,没转化的就跑掉了,现在线上线下都可以用天猫的流量,实现流量打通、会员打通、商品打通、组织打通,综合获客成本降低了一半,综合转化率提高了一倍,综合客单价和复购率也在提高。

  根据此前的估算,如果公司多拿出来几百万元提成给到线下导购,只要多卖出2000万元的产品就可以覆盖这项成本,而2018年的“双十一”,线下业绩比去年同期周末业绩增长了10倍,线上业绩比去年“双十一”增长了3倍,增加的销售业绩远超2000万元。

  目前的林清轩仍然面对一些瓶颈。比如,不同电商渠道之间的数据衔接、各部门间的工作协同都还有很大的提升空间,特别是重大节日期间订单太多,IT系统和新零售团队无法全部承接。为了解决这些问题,林清轩开始搭建自己的“新零售中台”,希望打通内外部所有数据链条,实现信息共享,高效处理订单和会员数据,有效提高管理者的决策能力,提高会员营销的精准度,提高员工的工作效率。

  随着新零售的深入推进,孙来春为林清轩制定了下一阶段需要突破的目标:2023年前店铺控制在500家,业绩目标35亿元人民币。孙来春对新零售也形成了自己的理解:“新零售其实就是线上线下相交的地方,随着基础设施(智能物流、软件技术等)的完善以及市场对消费者教育的加强,两者相交的面积会不断变大。”

  尽管一路走来不无冒险,至少从目前的结果来看,品牌升级与拥抱新零售这两步大棋,林清轩都走对了。

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