“鞋王”百丽转型的600天：实现全流程的数字化

　　2017年7月27日下午，伴随着6.24港元的收盘价，百丽国际——这家拥有25年历史的老牌鞋业零售巨头，正式挥别港交所。

　　无论是在消费零售行业还是私募市场，这都是一笔具备里程碑意义的交易。根据6.3 港元/股的计划私有化价格，百丽国际的总估值为531亿港元，一举成为港交所上迄今未被超越的最大规模私有化交易；而在国内投资市场久负盛名的高瓴资本，则以重金持有百丽57.6%股权，成为后者的新任控股股东，高瓴资本创始人张磊亲任公司董事长。

　　有别于多数人停留在对BeLLE（百丽）品牌的简单认知，百丽国际实为一个布局多元的时尚运动产业集团，拥有鞋类、运动和服饰三大业务。其自营门店达两万家，店员达8万人，鞋类业务除了BeLLE之外，还有STACCATO、TATA、TEENMIX等近20个品牌，服饰业务经营MOUSSY、initial等6个品牌，滔搏运动TOPSPORTS则是近20个全球领先运动品牌的在中国的关键零售伙伴。

　　私有化之前，百丽正在持续经历新商业环境的巨大考验。由于电商等因素冲击，其旗下的传统产业接连面临业绩下滑困境——这也正是百丽私有化之后需要首先克服的历史命题：如何让一家老牌零售公司重获活力？

　　近日，牵头数字化转型的百丽国际执行董事李良接受了36氪的采访，聊了聊过去600天以来百丽正试图做的事，及其背后的逻辑线索。

　　李良表示，百丽正在闷头干的“大工程”，便是实现全流程的数字化，将数据本身作为驱动公司发展的生产力。但对于百丽这样一个商业巨头来说，实现这一点不仅要依靠“由上而下”的推行，同时也需要“由下而上”和去中心化的方式来保证推进效率。而面对百丽转型这样一个系统性工程，他们并没有所谓的“寻宝图”，他们拥有的是“清楚的大方向”，“在明确大方向的前提下，一步步去实现它。”

　　让数据成为生产力

　　虽说百丽是一家传统鞋业零售公司，但它在历史上就有着数字化的基因——比如百丽的货品周转流转依靠的正是数据，才使其供应链保证在20天内制造出货；其销量也是动态反馈的，才能保证畅销款不断被补给，而非只是通过前期预测。

　　不过，正如大多数传统公司一样，百丽的数据曾经是分散而割裂的。

　　“割裂”的表现有三：底层数据割裂，商场数据无法及时反馈品牌和商家；不同区域、不同渠道和不同门店的数据并不相通，无法形成有效的“数据对齐”；宏观数据和微观决策也是割裂的，数据无法快速帮助一线销售人员解答，无法指导供应链及时调整。

　　所以，几乎从确定百丽转型的第一天起，数据化改造就成了一以贯之的目标。

　　更确切地说，是“全流程化的数据改造”。这个概念不难理解——一双鞋要经历的供应链、设计制造、门店决策、会员管理等流程，百丽希望将它们统统纳入数据化流程。

　　根据李良的说法，对百丽的数据化可理解为“在它原有的运转引擎上，增加了一个个新的观察点。”他举了一个销售端的例子：原来对货品的生产量，更多是依靠预测+快速反应，但现在的数据化创新方向之一是，“是不是可以从消费者试穿，甚至是触摸商品就开始？”这具体表现在：百丽利用RFID技术为门店的鞋子配备智能芯片，根据一款鞋的试穿频次、时间等数据，顾客的偏好可以被动态监测。

　　2018年初，STACCATO门店通过数据分析，发现一款新上线的鞋子试穿率排名第一，但转化率只有3%，实际调研后发现是因为鞋带过长。将这款鞋调回工厂改进后重新推出，转化率瞬间达到20%，这一单品就创造了千万级的销售额。

　　和腾讯智慧零售合作的智慧门店解决方案“优Mall”，则是百丽更大范围的数据化尝试。

　　这一方案的逻辑是，通过搜集进店流量、顾客店内移动线路和属性，形成店铺热力图，帮助门店的货品陈列。比如，一家滔搏运动的线下门店根据惯有逻辑，认为男性流量会大于女性，因此店内的男女鞋铺货比为7:3，在使用优Mall后才发现，原来进店女性占到总客流的50%以上，这是显然的“人与货”的不匹配。而后，这家门店增加了30%的女鞋陈列，改动后的单店女款销售额增长了40%。

　　百丽对于数据化的探索还包括：为店员提供货品管理等工具包、通过大数据洞察优化货品安排、借助精益管理提升供应链能力等。李良对36氪表示，原来一个鞋子的标签只有几个，但现在，百丽卖出的每双鞋通过各个流程环节，加起来可能有成百上千个标签，这是百丽建立算法和完善机制的基础。

　　百丽正在做的是将数据“抽象出来”，把数据本身作为生产资料，然后再通过算力分析等手段，最终成为驱动业务转型的生产力。

　　小步快跑

　　和外界所惯以为的——一些buyout案例中控股方对企业的大刀阔斧式的改造——截然不同，李良对36氪强调，百丽创新团队无论是通过数据、零售新模式还是技术层面的赋能，其前提都依附在百丽的核心竞争力之上，“我们不是颠覆者，而是锦上添花。”

　　这源于创新团队对百丽的清醒认知：百丽的优势在于自身的商业系统依然非常强大——两万家门店、8万名员工，DAU超过600万（比国内大多数APP都要多），同时拥有一个迭代快速、反应敏捷的引擎，而数据更多被视为“加速引擎运转的催化剂”。

　　以集团CEO盛百椒为领导的百丽管理层已经拥有巨大决心促成公司转型并积极探索转型之路，但对于任何一家老牌公司来说，转型都必定困难重重，比如执行层是否真的理解转型目标，动作会不会有变形等。

　　所以，百丽的转型除了自上而下的推行之外，“自下而上”也是核心战略之一。

　　高瓴资本创始人张磊在近日谈及百丽时也有类似的表达：“当时我收购的时候也是怀着憧憬，也是想着我进去以后要把我们的人工智能加进去，科技赋能加进去，工业制造也加进去，全部改变。”但等几个月后，团队意识到，最大的团建是“快速打小胜仗，从而赢得十几万人的信任，而不是给他一个很大的远景。”

　　“赋能每一个门店、每一个店员”正是百丽自下而上改革的典型例证。以往，百丽也曾试图将各门店数据整合起来，但事实证明，这一策略的成本巨大，且及时性和准确性并不如人意。于是在过去一年里，百丽将“数据对齐”的任务分散到每个店员手中：店员可查看客户在店内的历史消费数据，可以增加客户数据维度，可以查看和纠错自己的销售业绩，也可以根据数据反馈优化销售行为。

　　“让我们20000个店，让每个店当做堡垒，每个店员只需要了解周围的几百几千人，给他们数据工具和方法快速找到更适合自己的服务模式。”李良说，这和互联网行业中“去中心化”的逻辑是相通的。

　　滔搏运动和腾讯智慧零售展开合作后，已有几万名滔搏运动店员利用小程序、企业微信及其他百丽自主开发的数字化工具为顾客提供服务：店员通过线下添加微信，提供一对一服务，将顾客引导至线上社群，并形成多个不同主题的社群；店员作为群主进行日常运营，比如组织线上线下活动、分享最新最潮的新品资讯、给予专业运动知识和建议、提供老客群内预约到店试穿抽奖等会员服务。

　　腾讯智慧零售对接百丽的客户经理Irene告诉36氪，从一个合作方及外部观察者的角色来看，百丽的转型策略“很互联网化”，也就是俗称的“小步快跑”，比如他们合作的优Mall智慧零售门店，最先就是以深圳一家线下店为试点，“往往是先以一两个门店或者局部地区为试点，把整个流程跑通之后，才会大范围推广。”

　　李良坦言，对于现阶段的百丽而言，正在推进的尝试有太多，既有他们看到的外部创新力量，也有来自内部的创新；既有大创新，也有微创新。为了控制好创新和风险的平衡，在百丽内部，他们甚至将所有创新尝试分为：尝试、小试、中试和推广四种类型。“对了就大范围推广开来，错了也能拥有比较好的成本控制。”

　　没有寻宝图，但大方向明确

　　过去一两年，可以说是百丽成立以来“曝光度”最密集的时期了。

　　外界明显感知到百丽的“盟友圈”在不断扩容——无论是它与以腾讯、阿里等为代表的互联网巨头的深度合作；还是与依图、地平线等科技新贵的业务协同；甚至在品牌侧，百丽还联合同道大叔，从年轻人热衷的星座社交命题入手，推出TD12星座天团“代言”推广大使，来接近年轻消费群体。

　　对于百丽转型这样一个宏大工程来说，无论是全流程数据化、科技赋能，还是各类品牌渠道品牌端的合作等，都毫无悬念地被列在创新团队的时间表上。

　　为了匹配不断革新中的集团业务，百丽招募了大量新员工：拥有互联网背景的电商运营、技术工程师、拥有C端背景的人员，以及品牌设计方面的能手。而李良本人也牵头组建了新零售平台，主导百丽的电商和数据化，“每年是要扛业绩指标的”。

　　纳新的同时，百丽对原有的人员体系亦有革新。调整的整体逻辑是：将原本长链条的工作机制分割，让每个产线、工人、工序拥有自主的学习进化能力，从而实现精益管理。

　　一个被反复提及的例证是，原先一双鞋在制造流程大约要经历400到工序，故有的体系是“第10道工序出现了问题，可能也要等到400道工序全部跑完才能发现”，但如今重新调配人员组织架构后，“第10道工序的问题，可能在第11道时就能发现，”这将大范围防止资源浪费。

　　张磊曾在一次公开演讲时表示，百丽是最有机会打造C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂）模式的企业，这根植于它强大的、管理完善的零售网络，2万多家直营店，特别是8万多名一线零售员工，是直接面向消费者的触点，是百丽最好的UI、UE。

　　大方向上，百丽一直在做C2M的准备，但李良也坦承，百丽距离这个目标仍有一段长路要走，原因在于：鞋业与其他零售行业不同，其非标性极大，“可以说是以毫米计的”，这对供应链、备货体系、销售策略等方面的综合性要求极高，目前百丽还在摸索中。

　　作为业内关注度极高的商业案例，百丽的转型之路或许并无太多可供借鉴者。“大家总觉得我们有寻宝图，然后一步步去实现就行了，其实真没有。”在接受36氪采访时，李良多次表达这一观点。但让李良乐观的是，“大方向是很清楚的”，比如在过去一年里，百丽已经实现的线上线下融合（比如同价）、部分前端店面的智能化武装，以及他们正在大力推行的针对供应链、生产环节的改良等。

　　前不久，李良和百丽旗下一些“有着二十多年传统品牌经验”的总经理聊天时发现，这些原本对智慧零售了解甚少的“老司机”，在业务上已经可以将新的零售手段与传统经验结合在一起，“就连话语体系都已经迭了代”——这让李良倍感振奋。