伊藤洋华堂经营之道：为什么日本零售还在强调服务

　　核心导读

　　• 三枝富博为什么特别强调服务的重要性？

　　• 伊藤洋华堂（需求面积:20000-30000平方米）经营之道为什么看起来古老？

　　• 日本零售业与中国零售数字化有无关系？

　　2017年三枝富博从伊藤洋华堂中国区，调任日本总部社长（董事长）的“升职”条件，完全得益于他在伊藤中国区的业绩，以及他在四川成都20年的中国通背景。

　　坊间传闻7-ELEVEn中国区董事长内田慎治，也将有望调回日本总部，接任总部社长一职。可以预见，中国市场的经验和业绩水平，足以让日本这个即将百年的企业，作为企业最高领导人任命的主要依据。这么说的原因，当然是7-ELEVEn和伊藤洋华堂都隶属于，拥有全球170家不同业务子品牌的柒和伊控股集团。

　　2020年的伊藤洋华堂正逢100年店庆。这家日本商业巨头公司，仅在伊藤洋华堂品牌上，在日本本土有163家店铺，每年的销售额是800亿人民币。按照单店年销售额的水平计算，伊藤洋华堂大卖场的单店销售水平，三倍于中国的大润发。

　　但是，并不能这么简单类比。同样是大卖场业态，大润发其实更接近欧美量贩式大卖场，以生鲜食品、家居杂货、日用百货的重货架模式为主，品牌专柜模式为辅，才是大润发这种大卖场的业务特征。沃尔玛、家乐福，以及物美、人人乐、世纪联华，模式上更接近欧美。

　　伊藤洋华堂属于非常典型的日本式大卖场（简称：GMS），虽然它的名字，其实是指一个姓伊藤的人（伊藤雅俊），创立的西方式大卖场。这个在中国的日式大卖场，地下楼层专注做好生鲜食品类超市，地上楼层将是以百货商品为主，混搭着类似中国百货商场，或是高“纯度”的情景化陈列模式（尤其是亲子母婴区），构建一个完整的大社区商业综合中心。

　　这种模式一度遭遇了严重的挑战。2017年1月三枝富博回调日本总部之后的一个月后，成都伊藤久经历了重大的人事变动和员工调整。伊藤日本本部的经营品质，也有着多多少少的挫折和调整。

　　因为当前中国全社会高度综合和丰富的渠道供给，对比出伊藤日式大卖场在百货商品方面的严重竞争不足。简单的说，就是那种缺乏一整套解决方案附加功能，特别通过一个单品即可满足个人购买完整需求的百货类商品，明显在电商、跨境海淘的竞争中，显得乏力。

　　但是，三枝富博在中国任何场合，包括在11月8日，中国连锁经营协会（CCFA）在青岛举办的2019年中国全零售大会上，三枝富博也是一贯的否定伊藤的经营问题来自电商。他总说公司做的不好，不要怪外界，一定是自己内部的问题。

　　三枝富博看零售，看的是社会变迁

　　三枝富博有一种特别老派、日式、传统零售特有的企业家价值观。一边否定将问题归咎为外部，一边又时刻以最重要的战略眼光，时刻关注着国家、社会、人口代际交替的外部大环境变化，带给零售行业，以及自己企业经营的变化影响力。值得一提的是，他对1996年至2017年他在任的中国伊藤期间，对于这些外部事件和结构变化的关注点，甚至包括了自然灾害、中日关系等更大宏大叙事的社会背景。

　　CCFA全零售大会上，三枝富博用了十几分钟时间，浓墨重彩的结合中日两国在大社会的变化条件下，分析了对于伊藤公司和整个日本零售业排名变化的背后线索。

　　他给出的数据显示，2018年中国0.3%的人口增长率，已经类似2000年的日本同期。2015年中国从事农业生产的22.9%人口，类似1964年日本的同期数据。中国在2018年城镇人口59.2%的占比，类似1956年的日本同期。而在2018年中国人均GDP在9700美元/年的水平，类同1982年的日本同期。

　　他的这些宏观大数据想要传达的意思，是指中国新增人口未来将会转向负增长，但是在人均GDP和城市化进程方面，依然会带来企业很大的经营增长空间。

　　而中国即便面临的老龄化和就业人口变少的问题，将是产业劳动力变化的最大变量条件。尤其是学界预测中国在30年后的2050年，会进入到65岁以上老龄人口超过总人口34%以上的占比。

　　也就是说，今天所有的80后、70后及以上人群，将成为未来30年后的中国，主要的老龄化现象一族。

　　三枝富博对此引发的思考和结论在于，中国家庭人口规模的缩小化，将会在很多商品的消费和消耗上，面临极大的变化。大宗或家庭大件耐用品的需求量会减少，但是食品、水饮等高易耗的商品，则会大幅度上升。这种变化，他同样给出丰富的数据中日类似规律的对比。比如，生鲜、水果的消耗量，2017年至2019年期间，中日两国都有超过10%以上的增长。

　　其实，中国零售业知名学者，首都经贸大学的陈志平教授曾经提到，现在中国一线城市的生鲜消费体量，总体其实是呈现下降趋势的，替换的部分，来自生鲜的消费正在高度餐饮化。

　　生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化，几乎就是在形容日本零售业一个最突出的国家零售业优势，并没有之一。40多年前铃木敏文（1932年-）作为伊藤商社旗下的一个中年员工，引入美国一个半死不活的便利店品牌7-ELEVEn到日本。

　　正是通过20年的不断努力，彻底将食品工业化，并高度适配便利店经营要素的便利化之后，制造出7-ELEVEn的全球便利店之王神话，以及沉淀出便利店也是零售好业态的产业固定价值。当然，今天的7-ELEVEn，也到了企业生命周期当中，最痛苦的阶段了。

　　日本零售业繁荣的秘密之一，就是将原本属于妈妈、奶奶或外婆在家里做的食品，完全商业化之后，价格、成本和品质，还要优于家里的制作水平。中国南方很多城市的早餐供给，就有类似特点。全家人全年都在外吃早餐，以及早餐很好吃的综合性体验，越往南走越典型。

　　伊藤洋华堂在成都的9家门店（北京1家），直到今天最受当地居民购买热情的品类，还是食品。日式百货类大卖场，包括永旺、高岛屋，都非常擅长做生鲜食品。几乎拥有全球最强最全的食品零售商品力。各类全球直供生鲜农产品的品质和规格的高度标准化（从种植端的严控），各类保鲜储藏生鲜食品的工业设备，各类高度工业化流水线制作的标准鲜食（尤其是寿司），还有日本本土零售商场里，做出媲美中国零售业都汗颜的中式熟菜餐饮。伊藤的食品区，具备一样的品质和定位。

　　伊藤和其他日式大卖场一样，希望让消费者来到门店里，不仅是找到满意的商品，还有一种仿佛复制在家里的综合体验。就像上文所述，那种不受电商影响的生鲜食品，就属于一站式解决方案的消费方式。而伊藤洋华堂的生鲜食品，直到今天也是成都地区数一数二的零售专家。

　　这也是三枝富博这几年在国内零售业大会上，不断强调的日本零售经营之道。

　　相比来说，中国当前零售企业当中，拥有在生鲜和食品方面最接近日本零售标准的公司，只有盒马。

　　为什么日本零售还在强调服务

　　如果你听完三枝富博的任何一次演讲，你会觉得去伊藤洋华堂工作，上到总部高管，下到门店员工，就是一场终身学习做人做事的大型培训班。

　　讲到经典之处，他的经营管理之道，甚至引用唐太宗李世民“以铜、以史、以人”的三镜之道（日本人果然有深深的大唐情节）。

　　三枝富博的所有对零售业的经营宗旨，无不围绕着和顾客展开。为了体现顾客对伊藤所有努力的认可，这种努力又可以划归为一个直指零售业的关键词：服务。

　　服务，就是对零售价值的终极占有，就是对顾客体验终极效果的完成。曾经有过一个流传很广的零售寓言：消费者买锤子回家，是为了更好的钉子钉在墙上。这句话传递的信息很直白：消费者最终是为了订钉子，而必须要买锤子。聪明的零售业者，考虑的是消费者订钉子；肤浅的业者，只考虑怎么让消费者尽快而且更多次的买锤子。

　　马云曾经说，一个在阿里内部，沾沾自喜培训员工，怎么把梳子卖给和尚的培训师（疑似一个姓陈的成功学商人），给开除的意思，也有以上这个寓言故事的类似精神内核。　

　　这个寓言故事的问题在于，商家只能卖锤子，不能到消费者家里帮忙订钉子。三枝富博不断强调伊藤洋华堂的“服务”价值，其实有点像把不能去消费者家里服务的寄望，更多在门店内完成。

　　因此，我们会看到三枝富博的任何大会上，都会不厌其烦的用几十张文字密集的PPT，讲述伊藤商社的零售经营和管理之道。

　　三枝富博如同零售布道者一样的强调：零售经营的原点是什么？伊藤存在的目的是什么？

　　他自己的总结之词：组织整体、时常共享，并抱有重要的普遍思考哲学，进化理念。提升对应时代、社会变化的应对能力，获得顾客的支持。

　　然后，三枝富博的所有对以上理念的分解和阐述，如上所述，全都是围绕着“顾客”展开，怎么让顾客满意至上的那些甚至带着点“玄学”味道的内涵。

　　他会说经营本质价值上对顾客、对股东、对合作伙伴、对所在国家地区、对员工，都要忠诚。组织文化上要围绕着顾客的经营要注重一切礼节，做有关怀和情谊的公司。以信赖和诚实为基础，重视真挚、谦虚、感谢之心的公司。经营目标上要做生存（让公司自然成长）的公司，不做成长的公司（即为了盲目扩大规模，而损失经营品质，甚至会作恶）。

　　为了让品质贯穿整个业务，时刻思考注重如何让顾客能喜悦？为此员工要坚守“亲切、清洁、新鲜、丰富”的经营四项基本原则。为了强化门店的经营力，为了营造有干劲的公司环境，还要培养自律性强的人才，培养有“问题、当事人、危机”三意识的领导力。以形成“与其一个人进步百步，不如百人一起前进一步”的全员参与经营的组织力。

　　然后，为了让顾客每天来门店收获“感动”，他要求员工从进入停车场，到进入卖场，再到寻找心仪商品，以及员工顾客之间的互动，最后的排队结账付款，或是售后投诉处理，形成一整套顾客行为最佳化的服务闭环。

　　还要求员工在三感（感动、感激、感谢）的实践下，即通过如此细碎的细节之处，蕴藏出“感动的萌芽”，获得顾客的持续支持……

　　……还有很多很多，类似的内容。

　　最终，让伊藤洋华堂，成为一个永续经营的企业。为了验证他的这些经营之道的成果，三枝富博还引用了一组日本零售业的50年数据：即从上世纪60年代开始，日本零售业的10强企业，伊藤洋华堂一路打拼，至今还保持在日本零售业第二名的位置。而50年来和伊藤一起竞争的企业，绝大多数已经不在这个10强名单里了。

　　看完这些，有没有强烈的感受到，三枝富博身上那股可能比中国传统还要传统的经营理念？

　　你甚至会觉得中国零售业，在今天这个都在集体转向数字化、互联网、线上线下一体化的时代浪潮。类似三枝富博还在大谈特谈这些古老而经典的服务、微笑、温暖、感动、纪律等关键词的零售业，是不是有点过时落伍了？

　　我们认为，肯定不是。

　　因为三枝富博所谈论的这些，对于零售业来说，永远不过时。这不是简单理解日本企业习惯把服务做到极致的国民特性，而是零售业这种发生在现场大量且随机行为的产业，绝大多数工作最终都会落实在一个个人身上完成。既是一个个的员工，又是一个个的顾客。

　　零售的“零”字，不就是指细分拆解之后的最小购买行为和经营形态吗？

　　中国当前零售业在全面拥抱或被拖进数字化浪潮的阶段性特点，可能就是有点超前的数字化技术和方法论，距离融合到具体运营层面和消费者行为方面，即完美沉浸在一个个具体的人的行为方面，还有很长一段探索磨合的过程。

　　三枝富博代表的日本零售业人，以及中国零售业当前数字化浪潮的现状，如同两个平行宇宙的存在，彼此几乎没有明显的交集和互看。有些零售业学者认为，中国零售业没有很好完成经营的标准化之前，借助数字化的宏观机会，更能弯道超车。

　　而我们感兴趣的是，假如两者之间有了交集，是不是更有助于中国零售业的整体能力升级？