如何在流量变迁的时代机遇中占取主动？

据赢商云智库数据显示，2020年因受疫情影响，线下实体客流断崖，但从3月开始，全国一二三四线城市购物中心的客流对比2月均有超100%的上升。在这当下，我们如何准确把握先机、抓稳流量趋势？

3月31日，赢商tech华东品牌部联合凯辉基金主办的“如何把握线下流量的时代机遇？”

主题沙龙于浦东嘉里城成功举办。活动共设五场主题演讲、一场高端论坛，现场各行业大咖们共同探讨实体零售的线下流量之路。

本次沙龙中，凯辉基金投资经理马芮雯，盈展集团副总裁、城市创新中心总经理方静，4iNLOOK创始人陈裕及赢商网品牌事业部主编杨绚然一起围绕《如何在流量变迁的时代机遇中占取主动？》这一话题进行了讨论，部分精彩观点如下：

马芮雯：疫情之后，整体的商业业态往现代化和集中化方向发展，同时，去中心化社区商业慢慢崛起，线下零售充满着变量和机遇。

方静：传统销售的获客成本非常高，社群打造在未来将会变得非常重要，同时，想要持续增强与消费者的联系，产品是王道。

陈裕：一个生意模式在运营地很好的时候就要开始考虑自己独特的点，用互联网迭代思维，在线下门店小步试错，让好的想法在小范围内试验，然后复制到全国门店。

以下为演讲实录，经赢商网整理：

主持人：刚才有提到，2021年有将近1000家购物中心要开，随着这些购物中心开出来，其实竞争也是更激烈的，这样来说品牌方想进更好的购物中心，购物中心也需要更好的品牌入驻，那线下会有哪些变化，会有哪些机会诞生？

马芮雯：去年因为遭遇疫情，我自己有几点拙见：第一是商业业态的现代化、集中化趋势更加深入；第二是去中心化社区电商慢慢崛起。疫情对于过去零售效率偏低、商业业态相对落后的企业是有比较大的打击。比如说七八年前可能都是在地铁路口地摊上买，随着城市经济管理越来越彪悍，伴随着商业中心租金成本提升，很多业态对租售比考验更加明显，这些小商户慢慢被挤出了，现在找不到这样的地方能够快速满足消费者即时性需求，而名创 优品把它组合在一个小店里满足这个需求。类似这样的，疫情会加速催化剂的演变，所以对于创业者来说有很多机会。

另外，因为疫情对大家消费心理需求有很大的变化，比如过去妈妈辈中年人去线上买东西比较抗拒，但是经历过疫情之后，他们也在慢慢接受，接受便利店社区零售店刚需生活业态的兴起，所以线下零售还是有蛮多变量和机会的。

方静：作为商业地产人，我从商业运营的角度跟大家分享几个关于我们项目的情况。不知道大家是否去过淮海路比较火的项目——TX淮海，其实很多人去了之后都会表示怀疑，好像看不太清楚到底在做什么，也都会提出疑问，这个项目你到底想干嘛。

事实上，淮海路一直有它的特殊性，在上海人眼里本身就是潮流地标，但是这个项目过去十几年经营过程当中面临很大的挑战。

在项目周围聚集最多的是老年群体，天天排队去光明邨。TX淮海左边是IAPM和百盛，右边是新天地，那我们夹在中间到底要做什么？当时我们提出，我不要做周围三公里或五公里的商业，而是做年轻人的文化。其实淮海路本身就是潮流地标，有潮流底蕴在，从最早快时尚旗舰店入驻，到近两年GENTLE MONSTER等品牌的入驻，其实在某种意义上还是在巩固淮海路潮流的地位，所以在此基础上我们提出做足年轻文化。

那怎样把这些喜欢宅在家里或者特别有个性的年轻人聚拢到空间来，这是我们思考的点。我们从商业的角度做了比较好玩的分析，大家知道十几年前的北京芳草地，最大的特点是所有公共空间里面看到各种艺术装置。这些艺术装置跟消费者之间相对独立。K11在芳草地基础上拿出地下空间做艺术展，这个空间的展跟消费者关系虽然有所拉近，但实际上商品跟消费者仍有割裂。

回过头来看一下GENTLE MONSTER，这家店差不多只有500平，但是一年营业额能做到8000万。它在整个营销过程中，不仅仅是卖眼镜，还会有各种各样的展，在每次展售过程中，会让消费者带走跟展相关的产品，促进它的消费。所以当我们做空间延展的时候会把这个空间打造称为跟现代年轻力发生关系的2.0版本。当时我们提出一个概念，接下来我们到底怎么去跟年轻人拉近关系？把这些人从线上聚拢到空间里面来，我们就提出所谓策展型零售的概念。它基本上要包括几大内容点。第一，要不断地能够产生话题。第二，有了话题之后能够源源不断地去传播。第三，在传播基础上产生消费，这才是我们新一代商业的形式。

陈裕：其实对于线上线下流量商业，我算是比较有发言权吧。我们那个年代做电商基本上考虑的就是流量和效率问题，行内话就是ROI。后面一直做线上生意做到2013年，从PC转移到移动端，整个流量转化逻辑就不一样了。实际上不能光考虑流量效率问题了，我们还要考虑用户为什么会买你这个产品，重新回到品牌等更深度的问题。

2015年是一个节点，我们在上海开出第一家美瞳专卖店。这个在日本有，韩国有，但是在2015年的国内是没有的。我记得当时去找很多购物中心聊，跟他们讲美瞳专卖店业态，当时很多招商的都比较奇怪，美瞳很小的东西应该放在眼镜店里面，为什么你要开一家这么大的店？当时我们还是坚持下来开了第一家店，关于开线下店，我们内部也有很激烈的讨论。对于一家做互联网的公司来讲，怎么开线下店以及为什么要开都是要解决的问题。

后面我细致做了用户访谈，原来30-40%的用户是对这个品类感兴趣，但是没有场所体验佩戴隐形眼镜。哪怕线下店能够提供给一点线上不能提供的，我们就去开。

高速发展期是2017-2018年，开了300多家店，疫情期间停了一下，突然间线下店开不了了，这个房租人员费用都还要付。但是我们又发现，隔壁不同其他品类的店都在关店，我们店铺居然还有百分之五六十的营收。后来跟店员交流，他们说一开始开店这些店长就自发在线下获客，同时美瞳又是比较高频复购的产品。后面又促使我考虑线上线下结合着做，其实线下也是一个非常重要的用户入口。

主持人：其实有很多新品牌都想着开线下店，但是他们不知道怎么做，那新品牌开线下店需要注意什么？

马芮雯：新品牌开线下店，这也是早年间线上期间完成0到1的品牌需要思考的事。现在有一种观点，线上和线下结构是能找到一一对应的关系，比如说线上考虑进店流量和转化率，线下开店同样也要看商场流量，进店转化率等一系列因素，从线上线下映射目前很多品牌因为有直播，短视频，各种各样新兴媒介，其实跟消费者互动已经极大的跟线下某些层面接近了。过去淘宝还是货架式的电商，但是现在以后有了KOL，KOC的宣传就不一样了。

方静：从商业空间角度来讲，不管是开线下店，还是开线上店，其本质还是产品本身。前面说开线下门店都提到一个非常关键的点就是人与人之间的交流，网红之所以会昙花一现就是因为产品不够好。

前段时间我正好回重庆，跟江小白创始人做了一个简单的交流。大家都知道，所有人定义它都是网红产品，认为是走了网红路线，击中年轻人的心去获取年轻群体。事实上我们聊完之后发现，他们不是纯粹走网红路线，他对自己的产品是非常清晰的。如果你纯粹的想法是为了打造一个网红产品或者打造网红店，这个路径本身就是错误的，回归到底还是要用产品说服消费者，让你的消费者为产品买单。

陈裕：我们一开始定位也是比较清晰的，线下是打造品牌力和用户体验获取新用户的入口，线上是做持续复购。但是到了执行层面会发现，内部对线上线下的认知其实差别很大的。电商团队讲究的是小步快跑，更新迭代，愿意去试错，关键是希望出成绩是快的。但线下一家店的业绩好不好其实涉及的面很多，可能是你的选址，可能是前期宣传，可能是店长带团队的能力，也可能是陈列的问题。

可能每一个问题都需要总部支持，但是这些支持不是说总部做好了之后，就可以把这个业绩拉的很快。这跟电商是不同的，电商是策划好，流量一打，有没有效果马上立竿见影。所以对于快和慢的配合，内部团队也是经历过非常多的挣扎。

如果今天回过头来要复盘线上品牌去做线下店做什么事情最重要？一个是团队，第二个是统一思想。当你有了统一思想之后，你找的团队本来线下就是比较成熟的管理和商业的体系，这一部分人会将线上原来不具备的（慢思维）精细化经营模式会让线下店开一家就会比较健康的发展一家。

主持人：在疫情当中大家做很多业态的调整和改造，哪些事情是对我们冲击和启发比较大的？

马芮雯：一个是线下零售在早期创业者更多是一边试错一边打磨店型，这个过程里面，可能在集合型的门店里面，如果有哪个品类单品类效果比较高的，他会把这个品类单独拆出来做一个新的店型。

另外，购物中心和商场其实很迫切需要新的引流业态的出现，比如说消费体验，一些沉浸形式的体验，在90，95后年轻一代消费者心目中是周末呼朋唤友常见的消费行为。未来伴随技术提升和体验提升，包括上游内容丰富的打造还是比较有想象空间和前景的。

方静：疫情给我们最大感受就是所有东西都释然了，因为大家共同经历了这么大的灾难之后，会发现什么都不是事。其实所谓的释然会直接影响人们消费行为。

从几个项目数据来看，去年7月份同比数据开始增长的，这说明在疫情之后的消费是受到很大影响的。反过来其实对于线下实体来讲也是一个挑战，因为当有更多人走出来之后，对门店的要求也会越来越高，这也是我们觉得商业越来越难的原因。

现在我们走在南京路上最大感受就是，它已经不是纯粹去做招商和租赁，或者纯粹的谈品牌，而是先构建这样一个商业空间，打造一个消费者想要的内容空间。就像现在最火的酒吧MASTER，它是我们跟teamLab联手打造的全球第一家跨界灯影音乐艺术中心。每天晚上凌晨就会有上海交响乐团的25个大提琴手和小提琴手在现场做演奏，伴随着25分钟左右的灯影秀，这就是我们在后疫情时代要重新打造的意识形态。其实我想说，疫情之后对于大家来讲有机会，但更多的是挑战。

陈裕：其实疫情对于做品牌，对做线下零售是一个蛮大的煎熬和考验。给我的感受就是得相信自己的判断，觉得自己有能力扛过这一阵。我一直相信一句话，好的品牌是能够逆势而上的。

经一疫情回过头来看，确实我们有一些竞品跑着跑着就掉队了。头部品牌在资源整合、供应链各方面上面是有优势的。我坚信这个品类未来的判断，美瞳这个品类未来年轻人会用的更多，还是因为疫情不用了呢？反而发现后疫情时代美瞳变成很重要的一个化妆品，所以我们坚持下来之后发现，确实是好的品牌是能够抓住机会点逆势而上的。

主持人：疫情之后线下运营和以往有什么不同？有哪些应该要避免的问题？怎么样提升服务体验、销售和转化？

马芮雯：这个问题其实比较偏业务，讲一下如何提升销售转化吧，因为这也是我们在跟企业家朋友聊的时候比较关注的，可能会存在几种现象，比如说线上新品牌开了线下店，但是线下店整体效率和库存周转对于原先业务主体而言反而有一点点负担。另外很多体验型业态，确实在为商场引流和创造氛围感提供很大的帮助，包括很多新的零售或者餐饮，甚至有的时候帮助人流量不好的商场提升某一个楼层的整个人流动线，实际对于开店运营方自己而言，可能比如说在盈利边缘去挣扎或者没有办法获得很好的收入提升。

关于线下销售转化，唯一大家能够尝试的还是去打通对于消费者的数据，包括线上线下传统串通新零售的链路，真正把线上和线下成本KPI拆解，把它融合在大局里面思考，比如说在线上做广告投放能不能带动线下经销商和门店，对于热度提升产品在线下渠道去做一波收割，或者能不能把会员系统真正通过自己精细化的运营，能够在复购、转化、到店体验、线上复购等等把整个链路打通，打磨出来自己一套独特的获客拉新到建立品牌认知再到相互推荐的方法论，这是我的一些思考。

方静：我们对线下品牌的调性有一定要求，因此也会有一些筛选。在做整体规划的时候就会做一个全案，当我们认定自己做年轻社群时，在做规划之时就会规避不匹配的品牌，这对大的方向来讲没有太大难处。另外在空间上来讲，除了活动，我们还要给到社群的社交资本，什么叫社交资本？就是我有什么东西可以跟小伙伴秀的，年轻人注重的不是说这个商场花两千/平米装修，还是两万/平米装修，而是在乎的是到了这个空间之后，你有没有足够的内容让他发朋友圈，在他的社群里面去交流的，这是商业空间里面更注意的点。反过来在品牌合作层面，品牌是我们的基础，但后期盈利是我们的重点。

陈裕：在疫情期间相当于按了暂停键，被迫去尝试做一些原来线下不太会做的事情，包括互动社群，直播。后疫情时代之后，直播卖货，店铺里面的直播卖货就变成一种常态了，像美瞳品类的直播是很直观的。如果你来到门店，基本上你已经是这个品类很有意向或者用这个品类的用户，但是外围的客户其实可以通过直播传达很多信息给他，把他转化成这个品类和这个品牌的用户。

就是说我们在后疫情时代将线上线下融合的方式做到门店经营的环节，同时给我们一点思考，实际上一个品牌，一个生意模式在运营很好的时候就要开始考虑自己独特的点，我们在后疫情时代也开始将互联网迭代思维，小步试错思维放在线下门店。原来我们做线下门店做决定传达很麻烦。但是我们现在因为互联网思维，也快速有好idea小范围实验，然后复制到全国门店。