万科跟投机制再“更新”,地产人“跟”累了没?

未来可栖   2021-06-19 10:21
核心提示:业内分析,万科完善新业务跟投机制可解读为其发展非开发业务的决心。然而当房地产利润在肉眼可见下降时,地产业务的跟投都已经很难...

  作者|王露

  万科无小事,一举一动都备受业内关注,这次引起涟漪的是非地产业务跟投机制。

  6月15日,万科发布董事会决议,将近年来开展的非开发业务纳入跟投范围。此外,万科还对非开发业务跟投机制的跟投人员、权益比例、参与方式等方面做出新的规定。

  这一动作被业内解读为万科发展非开发业务的决心。郁亮去年曾向媒体表示,房地产已成普通行业,讨好年轻人、进化新物种是房地产布局新赛道的关键。

  然而现实的问题是,当房地产利润在肉眼可见下降时,连地产业务的跟投都已很难。一位离职万科员工在朋友圈称,6年前跟投的本金还没有收回。对万科而言,在管理红利时代,跟投制度这剂曾经的强心针,还能否成为新业务的良药?

  01

  昔日财富密码失效?

  「两年给公司投了两百万,离职也一时撤不出来。当时急用钱,媳妇气得要离婚。」此前,某TOP5房企区域营销负责人曾对未来可栖称,跟投在房企中很常见,楼市火爆时是地产人的「财富密码」,当市场下行时,内部员工对跟投的心态出现微妙变化。

  曾几何时,跟投机制一度被房企视为提升销售规模的利器,企业可以凭此调动员工积极性,让他们“一心扑在工作上”,而员工参与跟投也可以在薪酬之外获得额外收益。

  万科是业内第一家全面推行跟投制度的房企。2014年,万科实行初代跟投制度,要求项目所在一线公司管理层强制跟投,所有员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%,另外5%的额外份额由万科进行跟投,跟投员工可以在18个月内受让该部分额度。后续万科多次对跟投规则进行调整。

  2015年度业绩报告显示,万科在2014年累计实行跟投的项目有76个,跟投项目较非跟投项目开盘认购率增长4%,开盘周期缩短近5个月,首次开盘毛利率增长6%,同时营销费率大幅下降。

  跟投机制这一让员工和公司深度绑定的游戏规则,在“宝万之争”时也起到了一定的防御作用。

  「每个项目都是大家在合伙做的,在万科股权之争斗争比较激烈的时候,一线公司的人员依然保持稳定。」万科董秘朱旭曾在投资者电话会议上表示,万科的跟投制度有效凝聚了人心。

  郁亮尽管曾否认跟投制度是福利机制,但多次点名表扬跟投制度在非常时刻的正面作用。

  不过,地产人已经跟不动了。

  历年财报显示,万科整体跟投认购金额出现下降趋势。2017年-2020年万科当年新获取的项目中跟投认购金额总额分别为106.4 亿元、84.49 亿元、41.57 亿元、37.45亿元,分别占跟投项目资金峰值的3.48%、2.20%、1.87%、2.09%。

  祝九胜在万科2018年度股东大会上公开表示,“万科员工跟投现在都跟不动了,压力挺大的。全国前50强房企中接近30家,都出现跟不动的情况,我们不是唯一一家。”

  「资金占用时间长、项目利润率低都是原因。」上述业内人士告诉未来可栖,房企跟投要求资金在项目里的周期越来越长,原本在项目结算时应该拿到本金和利润的时候,发现公司要求把钱直接滚到下个项目里去。

  与此同时,地产项目的利润也来越薄。前几年跟投在项目中的钱,如果被滚动到目前的新项目中,相当于收益率会被越拉越低。而且,在核心城市全面限价之后,还有可能会碰上亏损项目,“把钱吐回去”。

  在利益和风险面前,地产人越来越“跟不动了”。

  02

  跟投能推动多元化业务加速吗

  这次万科将跟投机制扩展到了新业务领域,并且修改了多项规则。

  与开发业务相比,万科非开发业务跟投权益明显提高,权益比例、跟投上限等指标实现翻倍。此前普通的住宅开发销售的跟投比例为10%,非开发业务上调跟投权益比例上限至20%。并且本次议案将跟投人员范围扩大至董事、监事、高管在内的管理层。

  这次调整并非各业务的最终执行方案,尚需通过股东大会审核。另外由于涉及的非开发业务业态较多,差异化较大,后续还将根据业务实际情况出台更为具体的方案。

  这一次万科发力新赛道的意图显而易见,而万科多元化路径已探索多年,对新业务的态度也有着曲折的变化。

  万科的“八爪鱼”战略在2014年提出,要通过八个“爪”跨界多领域。并在这一年制定了“下一个十年做到万亿”的目标,同时开始合伙人跟投制度。数年间,万科进入租赁、物流、商业、冰雪等行业。

  2017年,股权之争尘埃落地后,郁亮抛出了未来10年市值达到万亿的目标,称万科正在培养更多新的业务,未来都将独立分拆上市。

  一年之后,万科喊出了“活下去”的口号,宣布“收敛聚焦,巩固提升基本盘”战略,万村计划、泊寓等新业务一度被“修枝剪叶”。

  2020年,郁亮给万科贴了一个“一根筋”的标签,并在内部发起春天行动,对所有业务进行战略思考。目前万科形成了8个BU(业务单元)组成的新业务矩阵:括印力 BU、物流 BU、长租 公寓 BU、海外 BU、酒店与度假 BU、梅沙教育 BU 及食品 BU。

  然而,在战略意义上,新业务是必选项。但在财务数据方面,新业务却不是香饽饽。年报数据显示,万科2020年4191.12亿元的营业收入中,来自房地产及及相关业务收入为4004.49亿元,占比高达95.55%;物业服务的营业收入为154.32亿元,占比只有3.68%。

  2020年其他业务收入为32.3亿元,仅占全年营业收入的0.77%。与庞大的地产业务相比,尽管多元化业务同比增长近三成,却仍微不足道。

  相比住宅开发,新业务大多是重资产模式、回报周期更长,且IRR远低于住宅开发。因此,跟投的诱惑力还不如地产开发项目。

  业内人士透露,真正愿意跟投新业务的人员一般都在工作中深度介入,「不然没有什么信心跟投」。

  万科等企业依旧对跟投机制说“YES”,但无疑跟投的难度越来越大了。在市场好、项目好的时候拿到高额收益,在差环境中需要承担超额责任,这可能是进入有跟投文化的企业后,员工需要做的另一个心理建设。  

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