火热的仓储会员店背后：追求更高坪效是终极真理

　　仓储会员店，这个在国内并不新鲜的概念，突然被“引爆”。

　　以1996年山姆会员店在深圳开出第一家店为起点，仓储会员店已在国内不温不火地存在了25年。

　　将零售的新“风口”吹向仓储会员店的，是同样来自美国的Costco，2019年10月在上海开业即火爆，之后马不停蹄宣布落子苏州、杭州、深圳、广州、南京、青岛等城市。

　　在过去一年中，各路玩家密集性入局仓储会员店赛道。这其中，有永辉、华联、家乐福等“超市老兵”，有新零售开拓者盒马鲜生，也有新面孔Fudi。而“老玩家”山姆会员店、麦德龙也肉眼可见的换挡提速。

　　值得复刻的商业模式，必是经过了时间的检验。在太平洋彼岸美国，仓储会员店经历了近七十年的发展，以实力证明其在零售业态的地位。在全球实体零售企业都面临电商的冲击下，老牌百货希尔斯Sears在2006-2016年期间市值缩水96%并宣布破产；百货巨头J.C.Penneys的市值缩减96%。而仓储会员店的老大Costco却屹立不倒，稳健成长。

　　优秀且稳定的仓储会员店到底是一种什么模式？换句话说，“盒马们”想学的究竟是什么？从个性中探索共性，从行业第一名身上学习商业模式。此篇，将通过对Costco企业分析，以探索线下零售对“高坪效”的“毕生追求”。

　　在美稳定发展七十载，仓储会员店到底是一门怎样的生意

　　起源于美国的仓储会员店，是一种以会员制为基础，精选高性价比商品，库存和销售合一的零售业态。

　　二战后，美国城镇化率提高、中产阶级群体扩大、城市外围商业圈发展催生了仓储会员店业态。自该业态在美国兴起后，行业迅速增长、竞争激烈，最终形成了以Costco、山姆、BJ’s为主的三寡头格局。

　　“仓储”、“会员制”构筑商业模式基础

　　从字面分解来看，仓储会员店有两个关键特性：“仓储”和“会员制”。

　　“仓储”主要体现在仓储式卖场设计，即销售与仓储一体。以Costco为例，30%的货物由厂商直送门店，其他70%货物送至中心仓库，以栈板运输的方式进入卖场并不拆包装直接上架，节省仓储面积的同时也减少了人力成本。数据显示，Costco每平方千米用工12-14人，低于沃尔玛20-24人的水平。

　　相比普通大卖场，仓储会员店对门店装修等要求更低，也进一步减少了不必要的装修支出。

　　仓储超市中货架即仓库，需要叉车进行相关作业

　　图片来源：Costco官网

　　会员制，可分为单轨付费会员制、双轨付费会员制、免费会员制三种，并以用户粘性的高低作为区分。

　　以Costco、山姆、BJ’s为代表的仓储会员店一般采用第一种，消费者只有缴纳会员费后才有资格入场购物，较高的会员费有利于过滤偶发性消费，保持了客群的稳定。而目前本土线下零售企业及各大电商平台会员则多用双轨会员制：消费者缴纳会员费后可享受特定权益，但不缴纳会员费同样可以入场购物。此种会员制下的用户粘性明显低于单轨制，但要显著强于免费会员制。

　　区别于传统零售核心在于赚取商品差价，扮演了消费者交易对手的角色，仓储会员店将自己定位为用户的“受托人”，以客户为中心，为会员用户精心挑选性价比最高的商品。

　　由此，构成仓储会员店“会员制”和“低价优质商品”的商业模式的基础。

　　接近极致的最大化、最小化财务指标

　　梳理了仓储会员店商业逻辑之后，不难发现，其盈利模式的核心在于通过低价优质的商品引流，会员费则是利润的主要来源。

　　相比传统零售，Costco的会员费收入占比为2.20%，但却贡献了超过70.35%的营业利润。

　　而这一商业模式反映在财务指标上，则表现为极低毛利率、低运营成本与极高周转，并带来更优的ROE与现金流。

　　根据Costco的财报，商业地产头条总结其财务指标特点如下：

　　极低毛利率：销售毛利率为13.09%，远低于行业内的一般超市企业，叠加更低的销售成本和更低的加价倍率，匹配低毛利率最大化“Consumer surplus”（消费者剩余）的企业战略；

　　低费用率：经营费用率较同行低8-12个百分点，由此带来的净利率约2%-3%，处于行业中高水平；

　　高周转率：存货周转率达到12.26次，远高于行业的4-9次，通常在向供应商付款前即可完成商品销售和现金回流，带来更快的现金周转和资产运营效率。ROE则达到了23.87%，优于同业表现。

　　在盈利模式和财务指标上，与传统超市业态形成了差异，但是会员门槛高、选址偏远，仓储会员店何以实现优秀的经营效率？

　　“低毛利-低SKU-高周转”商业闭环，造就高经营效率、高坪效

　　不可否认的是，仓储会员店确实做到了高周转、低成本，并以此达到了优秀的经营效率，最直接反映在衡量线下商业经营效率最好标准——“坪效”上。

　　具体到数据上，Costco在2018财年的坪效就达到了每平方英尺1300美金，约为Kroger的两倍，沃尔玛的四倍。作为印证，沃尔玛旗下的山姆会员店坪效同样也高于其体系内的大卖场，另外一家仓储会员店BJ’s的坪效亦比沃尔玛高，可以说，仓储会员店的坪效普遍优于大卖场。

　　仓储会员店高坪效之根本在于“商品选择”和“成本控制”。

　　商品选择：精准匹配定位，精简SKU

　　仓储会员店一般定位为中高消费客群，并更侧重于家庭消费。Costco目标客群为美国年收入8-10万美元、TOP30%的家庭，而中产阶级家庭对全品类、高品质、性价比有着强烈的需求。因此，Costco在品牌的挑选上设置了专门的选品团队，其买手时薪高达13.38美元，居各类职工的首位，高额薪资激励买手团队精心挑选品牌。

　　同时，其商品包装也以大包、纸箱等大包装为主，在引导消费者批量选购的同时，也降低了拆分过程中的成本损耗。

　　Costco的食品多以KG计量，分量较大，沃尔玛多以g计量，分量小

　　图片来源：天猫、京东

　　除了性价比高、量大，在Costco购物选品还有一感觉：爆款突出、不犹豫，这一购物体验得益于Costco十分精简的SKU。Costco平均拥有3700个活跃SKU，每个品类的商品只聚焦最畅销的型号、尺寸和颜色，也就意味着在消费者购物前，Costco已经进行了一轮严格的产品筛选。

　　在整体产品组合上，Costco的选品策略基本呈现以3/4的必需品带动1/4的可选品的销售格局。必需品类作为整个卖场的主要构成，起到吸引消费客流和增加销售的作用，而可选品类则作为附加销售品类，鼓励到店的消费者一同购买，提升客单值，两个大类之间各司其职。

　　而爆款突出的Costco更是不用太多营销就可远近闻名了。其标志性的热狗+汽水组合仅售1.5美元，烤鸡仅售4.99美元，且售价维持数十年不变，作为福利性商品吸引大量消费者。在各类流量平台搜索“Costco必买品”“Costco什么值得购买”时，一定能看到这只烤鸡的身影。

　　Costco的烤鸡

　　图片来源：Google images

　　精简的SKU策略既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本：消费者面对有限的SKU时，逗留犹豫的时间将减少，节约了时间成本；同时，又提高了单一SKU的销售额，进而单一SKU的进货量将极大地提高，在进货时也就获得了巨大的议价能力，甚至可以在某些单品上形成垄断。

　　配合低价销售策略对消费者的吸引，Costco大批量采购，高效分发以及降低货物不必要搬运等措施，销量和存货周转率也就自然而然地提升了。

　　成本控制：开源节流，成本控制更为优秀

　　在产品采购上，Costco不仅凭借大批量采购获得议价权，大部分商品采用供应商直采的方式，减少中间环节降低加价倍率。除小部分商品直接配送到店外，其从供应商处采购的商品通常直接送到区域中转仓，在此拆单整合后，8小时内迅速运送到公司门店进行销售，有效提高物流周转效率，降低多层分销与配送成本。

　　COSTCO商品流通环节不超过2次

　　图片来源：东兴证券研究所

　　在人力成本控制上，自助式仓储卖场的设计，减少了对人员需求及劳动力开支。精简员工、节省门店营销都使得其对劳动力的依赖性降低。而减少人力成本只是在对劳动力需求的降低上，对个体员工的福利却并不压缩。Costco的员工薪酬水平在行业内处在较高位置，也就保证了员工队伍的稳定性。

　　在门店选址上，仓储会员店对门店面积通常较大，同时目标客群多驾车前往，选址一般落在交通方便的城郊地区，场地租金更低。

　　以Costco中国内地首店为例，其门店坐落在上海市闵行区靠近高速路，同为会员店的山姆也多分布在上海市的郊区，而例如永辉超市的传统卖场则更加靠近繁华城区。

　　COSTCO、山姆会员店、永辉超市在上海的门店分布

　　图片来源：赢商大数据

　　此外，Costco自有门店比重较高，截至2020财年末共有门店795家，其中自有门店629家，租赁门店166家，分别占比79%和21%。自有门店占比高，使得其租金费用可控，经营管理费用也较低。

　　精简的SKU配合大包装销售、仓储卖场二合一的购物场景，不论是对零售业本身的产品和渠道的构建还是成本管控，最终都奠定了Costco的高坪效。

　　盒马X会员店们，学到了几分？

　　各类指标脱颖而出，Costco的整体发展可谓是给了国内零售巨头以信心。

　　作为国内市场第一批“吃螃蟹”者，山姆会员店和麦德龙在九十年代发展不顺甚至受挫，可以说是当时的消费习惯、经济发展水平和仓储会员店商业模式不匹配，而到了二十一世纪的第二个十年，中国的城镇化率已达到63.9%，已接近美国仓储会员店业态兴起时的64.2%。

　　根据十四五规划，未来将发展壮大都市圈和城市圈，中心城市功能将逐步向周边郊区扩散，一系列背景，似乎已酝酿出适合仓储会员店的沃土。

　　因势而动是成功的前提，前有Costco一店而红，蛰伏25年的山姆会员店加快步伐，盒马闻风而动，抢先于2020年10月开出第一家盒马X会员店，并立志要打造中国人自己的会员店，创始人侯毅当时就喊话：“从今天起，我们与Costco/山姆正面交锋。“

　　正面交锋是必然，但作为首家国内品牌的仓储会员制超市，盒马X会员店在仓储会员店模式上学的究竟有几分像？仓储会员店在中国，又将如何因地制宜？

　　从盒马X会员店现有模式来看，已十分贴合仓储会员店，而其盈利能力也表现强劲，开业2个月内就实现了盈利，3个月内客单价就达千元。经过超半年的探索，盒马X会员店开始全国扩张，要在今年完成“从1到10”的复制。

　　盒马X会员店的爆款商品

　　图片来源：盒马官方微信公众号

　　其他本土超市企业也纷至沓来，今年5月，永辉首家仓储店改造完成；同月，FUDI首家仓储会员店落地北京；北京华联首家BHG会员店也即将开出……

　　而促使各大商超企业迈出这一步的，是传统零售的发展困境。根据中国连锁经营协会“2020年行业基本情况及连锁百强调查”结果，2020年连锁百强销售规模同比2019年下降了7.2%，仅有2.4万亿元，是自2015年该数据统计以来的首次下降，其中有52家百强企业销售同比下降15.4，疫情对传统零售的打击，可见一斑。

　　同时，在消费升级的新零售时代下，新的销售渠道和形式不断蚕食传统零售的市场份额，想要长远立足线下，就必须提高经营效率，而坪效正是线下业态最好的经营效率衡量标准。而高坪效的仓储会员店模式，是值得零售企业探索的方向之一。

　　Fudi北京首家仓储会员店

　　图片来源：视觉中国

　　但长远来看，仓储会员店在中国市场，究竟表现如何，还需要交给时间去验证。

　　毕竟Costco和山姆会员店都是经过了足够时间沉淀和验证的行业巨头，而盒马、FUDI、华联们更需要的是“站在巨人的肩膀上”，踏踏实实一步步趟出适应中国市场、结合自身企业优势、具备独家竞争力的发展模式。

　　不过，不论仓储会员店是否能够成为传统商超寻求转变的出路，追求高坪效终究是不会错的。