地产商“瘦”了：组织架构大动刀与变阵考量

作者/曾树佳

11月16日，万科下发一份《倡议书》，喊出“节衣缩食”，进入战时氛围。3326字的倡议中，要求全体员工“转变黄金时代的思想”，减少不必要的费用和成本支出，花小钱办大事等等。

连“带头大哥”万科都开始精打细算过日子，其他房企就更不用说了。

但眼下，大多数开发商的裤腰带，已经从二尺一勒到一尺八,不能再紧了,只能动起“手术”，来场大瘦身，试图通过一轮又一轮的组织架构调整，提高企业管理效能、配合战略变化。

对于暴雷的房企而言，“活下去”是第一要务，只有精简架构，砍掉一些非必要的组织部门，才能保证企业有剩余闲钱把债务窟窿堵上。

而财务还算正常的房企，也不能过于大意，毕竟融资端的钱袋子还未彻底松口，偿债的高峰期却在步步逼近，因此及时收缩战略可以控制成本，给在寒冬下的自己添置一件“棉袄”。

组织架构调整，自然伴随着一系列的人事变动。大部分地产职业经理人，在这轮行业大洗牌当中，已经不敢妄想升职加薪和年终奖，唯一的指望就是能保住工作。

组织架构“大动刀”

与往年的规模扩张、区域裂变相比，今年“收缩”“聚焦”成为了眼下开发商调整的主基调。其中，区域公司是房企组织架构“动刀”最频繁的地方，因为其承担了总部和城市项目之间的纽带作用，重要性不言而喻。

除了金辉控股将华南区域分拆成珠三角区域、东南区域，万科将原有的五个区域调整为七个区域等一些“做加法”的举动之外，其他房企均以合并“做减法”居多。

比如，年初的世茂，就把原9个区域调整为7个区域，撤掉了长三角、粤桂地区；旭辉则将成都事业部更名为华西区域事业部，负责四川、新疆的开拓和业务经营与管理工作，原新疆城市公司划入华西区域事业部。

此后，大发地产、荣盛发展、中南置地等，也均有类似的整合举措。进入四季度，房企的区域削减与重组动作，进入密集高峰期。许多暴雷房企的员工或许一觉醒来，就发现区域公司没了。

例如，阳光城的上海大区合并成渝区域，浙江大区吞掉陕甘、云贵区域；佳兆业撤销了成都、北京分公司，分别对应划归西南集团和北京集团。

此外，龙湖把西安、郑州公司合并为西郑公司，把广州、珠海公司合并成广佛公司；中南置地将成渝区域和云贵区域合并为西南区域公司；正荣地产把南京区域合并合肥区域，福州区域合并江西区域，广州区域合并厦门区域等。

房企深知，效率来源于协同和整合，“分久必合”的腾挪求变，能让企业在最大程度上，适应新的经济环境和行业变化，支撑企业发展战略，实现提质增效。

从前几年轰轰烈烈的区域“裂变”，到现在的“收缩”，房企发展模式也要从大跨步赛跑转变成稳步推进。接下来的两个月，房企调整区域、城市组织架构将成为新常态。

而在调控的大环境下，组织架构调整已不局限于城市公司、区域，房企们也热衷于总部的收权，以及部门的精简、职能细化与合并，加强管控。

年内，花样年的成都区域就曾孵化出昆明和成都两个大事业部，由集团直管。它还将地产业务的财务和资金部门全部归到控股层面，不再单设，由此打通了前台抓业务、后台管资金和财务的大运营体系。

祥生地产则撤销了企业管理中心、战略投研部、工程合约中心、运营管理中心、营销客关中心，成立大运营管理中心；奥园更是将地产集团、商业地产集团合二为一，加大集团总部的权力集中度。

就连业务布局聚焦省域化的建业，也在河南省内成立东、西、南、北、中五个大区，设总裁负责大区管理，并建立大区联席会议机制。

此次调整，建业目的在于把管理权回收到各个大区，弱化城市公司，收缩项目权限；它看似在聚焦区域，实则是为了方便未来集团层面的总揽大局、资源调配。

变相裁员？

一系列的组织架构调整，反映了房企较大的生存焦虑。

“三道红线”的加持，让地产商没有了以往轻易加杠杆的挥斥方遒，摆在他们面前的，只有资金的精打细算，以及财务指标的改善与维持。辗转腾挪的空间变得狭窄，每一笔现金都显得弥足珍贵。

如果回款顺利、还债及时，房企还能平静度过时艰，最怕的是遇上债务违约、资金链断裂、评级下调，那雪崩的场景就会不时呈现。为了避免这类情形发生，对内“节流”也就变得势在必行。

此外，如今的公开市场招拍挂，已经变成了集中供地的方式，这更加考验拿地主体对土地成本的计算、对利润的预测、对投资风险的衡量，以及对区域布局策略的调整。

第二、三轮集中土拍中，很多地产公司开始“躺平”，不拿地也不扩张，土地投拓部门和研究部门自然也裁员了百余人。

凡此种种，都倒逼企业对内操起“手术刀”，进入强管控的节奏。不过，任何一项变革，都可能意味着许多企业员工的职位变动，一番人事沉浮在所难免。

在风声鹤唳的地产界，总有一种声音传出，那就是房企的组织架构调整，有些是为了变相裁员。

眼下，房企的裁员现象确实一直存在。年初就有报道称，有不少房企在琢磨着要裁员30%甚至更多，其中不乏一些top10的房企，甚至是央企。

例如，某top30房企商业地产板块要裁员30%，其正酝酿着合并地产与商业两大板块。调整后，未来该房企的战略方向或将逐渐变为由地产主导，而首先面临裁撤困境的是投资与营销条线。

而近日又有媒体披露了遇到流动性问题的恒大、泰禾的裁员数据。泰禾去年一下砍掉近三分之一，员工只剩下6000多人；恒大则传出在成都变相裁员，停工留职一年，每月仅发最低保障工资。

除此之外，富力一年裁掉了37.6%；而合景泰富的员工数量也下降了47%。

据统计，今年上半年，上市房企内部宣布裁员的就有10多家，包括万科、华润、佳兆业，融信、富力、美的、祥生、奥园等，均在其列。

这些“优化人员”的举动，或许有些隐藏在组织架构调整中，只是外界未曾窥见。由此可见，行业、企业、员工，从上到下，从宏观到微观，都在转型的阶段里奋力前行、有所承担。

变阵的考量

这些年，随着地产行业规模的推进，房企更倾向于“大运营”的运作思维。小运营通常以项目计划管控为支点，大运营则是全国所有项目一盘棋，通过协调各种资源实现最优经营。

土地红利、金融红利逐渐成为过去式，眼下是争取管理红利的地产时代。但大运营的运作模式，必然伴随着博弈与阵痛，企业必须根据情况迅速做出反应，适时调节。

销售、管理、财务费用统称为“三费”，其往往受到企业运行效率的影响。从某个角度看，组织架构越合理，三费费用率越会有所降低，节省成本。

在转向精细化管理的过程中，房企似乎逐渐从中获得了回报。

有数据显示，2021上半年，行业50家代表性房企的三费费用率均值为10.2%，较2020年同期下降了1.4个百分点；期内，大部分主体增强费用管控能力，已将该数值降至5%-10%之间。

中海、绿地、滨江、碧桂园、新城、龙光、金辉等房企，三费费用率均处于较低水平。抛开国企、民企等企业性质因素不谈，这些房企都具备一定的规模优势，且能做到深耕区域，建立品牌效应。

地产商们常变常新，激活着内部的周转效率。但他们对内发起的变革，并不只是为了追求高绩效，企业的安全稳健，也是他们考量的因素。

万科的郁亮就曾对“事人匹配”做了一番详细的论述，直言万科要做冠军组织，而不是高绩效组织，把状态最好的球员留在场上；让那些状态不太好的球员，转型为替补、教练、拉拉队。

他认为，一个成功的企业不是极致地追求高绩效。对于大公司来说，首先要确保能抵御各类风险，飞机上一般会有两套航电系统，以应对小概率高风险事件，一套设备出问题，另一套设备马上可以替代，以确保最大程度的安全。

从这个案例看，这种配置不够追求高绩效，有些冗余，但为了长久安全，需要这么做。绩效是大公司的基础，不是全部；不能让所有的目标只围绕绩效展开，还要考虑长远的发展和安全。

郁亮的观点，道出了当下房企在组织架构、人事调整中，对企业安全性的考量，也是开发商在调控基调下，回归理性的心声。