文峰大世界缪喆：存量时代，通过“融”模式打造核心竞争力

编者按：商业操盘手，在商业日新月异之下仍能傲立潮头，他们有商业洞察力、场景想象力、敢为人先的勇气。12月15日-17日，2021赢商网大会暨赢商网百强榜研究成果发布将在上海外滩W酒店举办。在此之前，赢商网《了不起的商业人》之“了不起的商业操盘手”系列，采访立于市场前端、行业创新聚集地的操盘手们，探究商业的精彩。

国内商业地产行业发展至今已有20多年的历史，伴随着存量时代的到来，中国的实体商业正在悄然改变。

“增转存”的发展阶段，模式竞争将取代规模竞争，以“业态融合、线上线下融合、上下游产业链融合、消费场景融合”为标志，商业地产的“融时代”已经来临。

如何通过“融”模式，重构人、货、场，打造自身的核心竞争能力，将充分考量每一位操盘手的战略定力与操盘能力。

作为苏商的代表之一，文峰以酒店业起家，1996年开始涉足商业领域，在南通开出了第一家文峰大世界。多年来，文峰股份一直位居全国大型商业连锁企业前三十强，并于2011年上海主板上市。一路走来，尽管商业环境发生了诸多改变，但文峰始终坚守“顾客第一”，聚焦“商品”与“服务”，并且“不断创新“，逐步成长为区域领先的连锁零售企业。

面对后疫情时代购物中心和百货的增长压力以及新消费时代的经营困局，如何实现业绩与流量的双增长？一起来探寻文峰大世界的的破圈之道。

文峰大世界连锁发展股份有限公司总经理缪喆认为：“商业以人为本，每一个商业项目，都是一个鲜活的灵魂，当你操盘的项目，真正取悦于顾客，给他们带来快乐时，你会觉得完成了一次与自己心灵的对话。”

本期，赢商网通过对话缪喆，探寻文峰大世界打造商业作品时的逻辑、重大成就及对行业的思考。

1、赢商网：国内商业地产行业发展至今已有20多年的历史，您如何形容当下所处的时代？

缪喆：国内商业地产业已进入一个“增转存”的发展阶段，模式竞争将取代规模竞争，以“业态融合、线上线下融合、上下游产业链融合、消费场景融合”为标志，商业地产的“融时代”已经来临，如何通过“融”模式，重构人、货、场，打造自身的核心竞争能力，将充分考量每一位商业同行的战略定力与操盘能力。文峰股份近年来，正着力构建一个以“融业态”、“融渠道”、“融会员”为核心的“融生态”，以渠道融合为例，我们通过推出“微商城+直播+分享家”的融渠道矩阵，去年实现线上GMV2+亿元，以及36+万人次引流到店。

2、赢商网：购物中心作为线下不可替代的核心消费场景，您认为在功能和实用性方面，还有哪些畅想空间？

缪喆：随着新中产与Z世代的崛起，人们对美好生活的新需求，将催生更多的新消费场景，促使购物中心的线下体验更丰富与更多元，如：社交化场景——购物中心作为生活第三空间，将会有更多以social为核心的场景，各类特色社群、沙龙、课堂；微度假场景——人文、艺术、自然、音乐等新中产所青睐的假日场景，将以“微度假”形态落地；IP化场景——深受Z世代拥趸的二次元、剧本杀、盲盒、三坑、国潮、电竞等，将在购物中心以沉浸式的IP体验呈现。在文峰旗下的各大购物中心，你会看到我们对“场”的定义更加多元与融合，既是购物场、美食场、也是剧场、秀场、运动场、社交场，通过从有用到有趣，我们正为广大顾客构建一个更有趣、更愉悦的多元消费场景，提供更具沉浸式的消费体验。

3、赢商网：内容、品牌同质化，屡屡被诟病。您认为在当下的商业环境中，可能突围成功的领域或者方式是什么？

缪喆：长期习惯于做二房东，是导致购物中心内容、品牌同质化的主要原因，因此，零售商要从平台化运营向差异化的IP运营转型，深度经营自己的内容生态，形成自身的USP（独特销售主张），比如，挖掘自身的差异化定位与文化标签，树立独树一帜的生活方式提案，文峰广场的“趣文化”、文峰大世界的“悦生活”，就是我们在探索与打造门店的独有核心价值，通过STP市场细分与客群锁定，围绕一个鲜明独特的市场定位与文化标签，集中性进行内容输出，持续在消费者心智中建立差异化的品牌识别，打造自己的品牌护城河。

4、赢商网：纵观国内商业发展，变革一直持续。您认为下一个变化的领域或者关键词是什么？

缪喆：近场经济与本地化服务，将是线上线下争夺的一个新赛道，因此，作为线下零售商，要充分利用精耕本地化的用户优势、终端优势、品牌优势、运营优势，运维好用户的“最后一公里”。我们今年推出的“江小豚——城市智慧生活服务商”，就是构建一个以“融”为核心开放式的全生活服务平台，它集吃、喝、玩、购、住、游、行于一体，具有“应用更高频”、“内容更高效”、“场景更丰富”、“服务更精准”等特色，也是我们从单一的区域零售商实现向本地化服务商转型的一次有益探索。

5、赢商网：商业地产企业纷纷涉足轻资产，您认为轻资产对企业的要求和机会有哪些，文峰的战略是怎样的？

缪喆：轻资产是一种快速高效的市场拓展模式，它对企业的系统化、集成化、模块化运营，有较高的要求，同时，也考验商管公司运营、招商、营销、产品四大核心能力。文峰股份采取重资产与轻资产双轮驱动的发展策略，依托专业运营管理能力，计划用5年时间，至2025年开发10座左右的高品质、创新型购物中心，驶入商业发展的快车道。我们将充分整合现有的品牌、资金、团队等优势，贯彻“精确选址”、“精准定位”、“精心运营”“三精”策略。目前，首家轻资产运营门店——连云港文峰广场将于今年12月底全新开幕。

6、赢商网：珠海万达商管已提交招股书，商管公司拆分上市潮来了，您认为这对于国内商业地产的意义是什么？

缪喆：地产股长期以来在资本市场上表现低迷，而轻资产性质的商业管理公司上市，却往往能引起资本市场的追捧，市盈率常常是地产股的数十倍，这体现了投资者对于轻资产商管模式潜力的认可。珠海万达商管拆分上市，标注着轻资产管理模式，成为未来商业地产运营的新趋势。通过与重资产业务的剥离，将有利于商管公司轻装上阵，发挥自己专业能力，聚焦自己核心业务，更好地赋能前端的商业运营，也有利于在资本市场的融资与业务板块的扩张。

7、赢商网：2021年文峰在商业领域最大的成就是什么？

缪喆：今年以来，文峰股份着力构建以“融业态”、“融渠道”、“融会员”为核心的“融生态”，通过这些商业核心要素的重组与融合，我们找到了“存量时代”业绩与流量增长的新路径，核心业务板块如百货、购物中心等，有效抵御了多轮疫情的影响，保持了企稳回升的态势。同时，以年底连云港文峰广场开业为标志，文峰股份全面启动了“长三角区域拓店计划”，通过轻资产运营与管理输出，我们在逐步建立面向长三角区域的市场号召力与品牌影响力。

8、赢商网：展望即将到来的2022年，文峰在商业领域将有哪些大的动作？

缪喆：对于即将到来的2022年，文峰股份在商业领域的动作，以“135”来进行总体规划：

坚持1个中心——继续坚持以“用户”为中心，重构人-货-场，着力打造文峰的“融生态”。

树立3个目标——1、继续保持全国连锁零售前30强的领先地位；2、力争年内新增大型购物中心2-4家，同时，进一步加大生鲜超市、便利店在长三角流域的布点与覆盖，驶入文峰商业发展的快车道；3、高净值会员突破200万，打造最具粘性的私域流量池。

推行5大策略：区域精耕策略——重点存量项目的精细化运营与升级改造；服务领先策略——推动满意工程的全面升级，打造极致服务口碑；数智化策略——全面推进门店数字化改造，搭建本地化生活服务平台；星品牌策略——与50家重点品牌签订全方位战略合作或区域代理协议；大会员策略——打通集团旗下各大业态会员系统，实现会员通，数据通，服务通。

结语：

文峰的商业实践证明：存量时代，有融乃大。虽然，每一个企业的基因各不相同，但深处在商业融时代的零售人，必须要登高望远，不断通过多生态、多场景、多维度的融合与创新，去快速响应市场与顾客的所有变化，努力走在变革的前面，从而找到每个企业发展与众不同的第二曲线！