人的问题比产品问题更严重，茶颜悦色的危机不是产品问题？

​作者：李三刀

对于茶颜悦色（需求面积:50-70平方米）来说，它未来的核心不在于要不要走出湖南，更不在于一年要开多少家店，招聘好的人力资源管理、战略发展管理等相关人才或许才是当务之急。

滴滴出行创始人程维有一句名言：创始人的认知边界，就是企业发展最大的边界。

具体看来，从中国到美国去上市的滴滴在2021年确实是遇到了发展方面的边界，需要注意的是，滴滴出行遇到的边界危机不是产品层面的、不是核心打车产品的体验出问题，它确实是认知之于发展方面的问题。

茶颜悦色在今年有过三次关店举措，基于关店作为导火索，茶颜悦色近期因处理员工问题不当而上了热搜，该微博话题的阅读量超过了10亿，且这个事件还在小红书等年轻人社交渠道被大面积传播。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，除了关店、创始人群体和员工的群骂战，茶颜悦色还存有发展难题，如本土化发展已到瓶颈，但外地市场也不理想，难以想象这是一个早前有着高度市场声量的网红品牌的发展现状。

提及茶颜悦色，很多人的认知是“好看+好喝、喝不到”。单从这个角度来看，这意味着茶颜悦色如果有问题，那大概不会是产品问题，它或许是发展问题，甚至可能是创始人、核心管理者的认知问题。

我们将之细化，要清楚这类认知问题会带来什么样的影响、这个影响会带来什么问题，在每一次发展失误的背后，它到底是战略问题还是基因问题？是市场问题还是品类问题？是品牌问题还是消费问题？

茶颜悦色的前半生，守得云开见月明

茶颜悦色创始人吕良是长沙人，他在做茶饮之前加盟过奶茶店，也开过饭店，但跌跌撞撞、大多无疾而终。

2013年，35岁的吕良选择去开一家结合中国文化风格的特色奶茶店。在这一年冬天，吕良夫妻和妻姐三人开了第一家茶颜悦色。

由于开业初期三人犯了不少产品方面的错误，吕良不得以对顾客又是送奶茶又是送礼品，就是在这样的环境下，茶颜悦色奠定了关于门店人情味和产品不满意重做的服务风格。

别人卖产品，茶颜悦色卖产品+服务，这让它很快在长沙形成了一定的口碑，之后为了确保品牌发展，吕良从大学招来了职业经理人。可能是成本原因，吕良在发展期选择了非专业的职业经理人，或许这又为茶颜悦色今天的闹剧埋下了些许根源。有了职业经理人的加入，茶颜悦色终于建立了一定的标准化，更确立了自己的粉丝经济打法。

在品牌风格方面，茶颜悦色在门店配备了雨伞、药箱等便民服务，而与喜茶（需求面积:150-200平方米）等的芝士奶盖茶不同，茶颜悦色产品的主要风格是以奶油坚果碎做顶，再以中国风插画做图，产品通过“幽兰、桂花、声声、阑珊”等命名，直到当下来看，茶颜悦色早已超脱一家奶茶店，门店还做起了零售，如销售茶叶、茶具、杂货(口罩、创可贴之类)、文具等产品。

在资本热浪潮下，从2018年到2019年，茶颜悦色从天使轮走到了战略轮，资本阵营有天图投资、顺为资本、元生资本、源码资本(2021年10月的新战略融资还有五源资本入局)。

虽然有钱了，但对于资本和市场的呼声，再即使看到了山寨品牌横行，茶颜悦色在2019年也依然表示并无往外发展的意图，吕良认为，茶颜悦色确实成了长沙的一张名片，但自己过去失败太多，只是侥幸能在新茶饮风起前入局，加上外面的世界实际并没那么美好，此时仓促走出去肯定会“死”。

而在2020年之前，茶颜悦色还只是在经营门店，品牌方也没有做外卖的想法，而不做外卖，除了“能力问题”，更多还有产品问题，比如产品的奶油顶和奶沫会随着时间消散。且不可忽略的是，也正是不做外卖，加上产品确实有特色，2020年之前的茶颜悦色从线下火到了线上，长沙的游客经济也让全国奶茶圈的人几乎都久仰了茶颜悦色这个小品牌。

到此，好喝、好看、喝不到，这成了市场对于茶颜悦色的消费认知，而这也正是茶颜悦色守得云开见月明的前半生。

茶颜悦色的疫后现状：月落乌啼霜满天

随着疫情的到来，茶颜悦色之前的坚守大多都被打破了，首先是外卖，过去是生意好到不需要做外卖，加上或许茶颜悦色的产品也不适合做外卖，比如牛奶泡沫、奶油等会随着时间而消散再导致不满杯，然而疫情打乱了茶颜悦色的坚持，部分门店不得已也做起了外卖。

但外卖不只是奶盖的问题，外卖的久食与现场的即食不同，由于门店早前没有对外卖能力进行验证和调试，这样导致茶颜悦色在疫后不得不做外卖时有些手忙脚乱，比如外卖包装就远远不如其它品牌，从美团可见，顾客点了四杯奶茶外卖，结果门店居然用普通纸箱来装奶茶，结果漏了一箱。

对于茶颜悦色来说，疫情倒逼并不止于外卖，在疫情之后，吕良认为，疫情或许是个发展的捡漏期，我们可以看到，2019年茶颜悦色的门店数仅100家左右，而到了2021年，茶颜悦色门店数则发展到了500家的量级。

具体看来，2020年茶颜悦色在长沙开出了120家门店，这个数量超过了它从创立至那时的开店总和，茶颜悦色不仅在长沙发力，之后还进入了武汉常德等地。

再从打法来看，对于武汉等新市场，茶颜悦色依然用的是过去密集开店那一套，虽然形式没有变，但可见茶颜悦色在疫情后还是不同往日，明明2020年之前还明确表示宁愿“不扩张死”、走出去必“死”，但到了2020年却变成了要加力在湖南和武汉开店。

不过，在疫情不定的环境下捡漏是有风险的，据筷玩思维了解，茶颜悦色在2021年就经历了三次闭店潮，本来疫情关店是一个很“正常”的事儿，比如疫情后呷哺呷哺、海底捞等都关闭了数百家门店，以海底捞为例，海底捞关店后将原门店的人员分配到其它门店，员工的工时是可以得到保证的。

但茶颜悦色显然没有这样的处理能力，多次大规模关店之后，一些员工出现了0工时的情况，有些员工的月提成仅有8元。矛盾积压之下，待员工在群里发表不满，管理人员认为这是员工夜夜蹦迪德不配位，此后，沟通群里开始出现骂战，甚至之后老板、老板娘等也加入了这场“反员工的口水战”。

这场热门事件以阅读量超10亿、老板出来道歉而告终，然而热搜虽终有退却时，但茶颜悦色的元气和士气却在此时跌到了谷底。在小红书上，茶颜悦色员工留下一句：“别靠近茶颜，会变得不幸”。

命运的轨迹是什么样的？或许人眼看不见，但我们可以去感受它，如果命运有模型，它或许不会是一个气球，命运不可能是圆满的。命运的样子，倒有些像一袋花生，而命运之下的我们就是那些吃花生的人，花生富有风味，但如果持续吃下去，没准备好的人总会吃到那颗坏了的花生。

茶颜悦色到底遇到了什么问题？

每个人都会吃到那颗坏了的花生，但每个人的态度各有不同。

茶颜悦色的管理者批评员工：“工作不努力还想拿高工资……为什么不够，那是因为天天蹦迪，高消费怎么够？有难助你，你不心存感激，现在又不是不给你发钱”。

面对员工群的矛盾，老板和高管们本应该尽到安抚和平息的责任，却不料直接上来煽风点火，对于员工的不满，老板们称公司亏了2000多万，就好像亏损是员工导致的，但员工却没有丝毫感恩，对此，高管还直接@员工让赶紧离职。

人生就如同一场闹剧，歌舞升平之时，处处都是高手，而只有当子弹飞来时、只有当潮水褪去后、只有在灯火阑珊处，我们才能看到到底谁在解决问题、谁在裸泳、谁又慌乱一团。

在这场闹剧下，茶颜悦色爆发出来的危机不是食品安全，而是组织问题；茶颜悦色面对的最大危机不是产品不好喝，而是人心散了。这一系列问题的背后，或许正是因为管理者的无能。

据员工爆料，茶颜悦色需要员工背口播话术，并有不定期抽查，动辄罚抄扣钱，同时还有深夜无薪开会，甚至门店员工每天走路不到一定的步数还要求周末去爬山打卡。面对员工的质疑，老板直接让员工离职。

即使发展到了数百家门店，但茶颜悦色似乎还停留在初期阶段，对于人的价值仅仅是做到了招聘和解聘的初规划级别。组织行为学早期对现代企业进行调研后得出了系列结果，其中包括：一个不会培养人的企业，基本不具有成长性。

但如果老板对培养人缺乏能力，那企业就无法发展了吗？并非如此，无论是小企业还是大企业，对于人的培养和人的价值实现，它都需要一定的技术，要么老板自己会，要么交由专职的人力资源管理。

茶颜悦色是由人的价值发挥而发展起来的企业，品牌的经济来源是服务员一杯一杯的奶茶卖出来的，门店需要服务员，因为有每个服务员的持续运行和持续进步，企业才能青云直上，由此可见，企业的发展实际是员工价值的发展，如果不能走到这一步，再大的组织也不过是乌合之众。

从组织行为学来看，员工的问题其实是企业的问题。比如说不会招人、招不到人、招到错误的人、不会解聘人、不会培养人、不会激励人。从事件来看，茶颜悦色在组织建设的角度确实还未达到初窥门径的地步。而对于此次骂战事件的处理，我们还可以看出茶颜悦色在公关能力方面也有所欠缺，但总体来看，这其实也是组织问题，公司没有相关的管理人才和公关人才。

因为组织能力的缺失，茶颜悦色到底失去了什么？

因组织问题，茶颜悦色在发展路上有哪些得失？

从2013年到2019年、从创立到做成网红品牌，这段时间可以说是茶颜悦色发展上的大好周期，无论是资本态度还是消费者的追随，这处处无不让茶颜悦色品牌方感觉自己备受恩宠。

上述这6年的时间，茶颜悦色独居在长沙开出了100多家门店，它与同个周期创立的喜茶、奈雪的茶、乐乐茶、SEVEN BUS等品牌的发展路径都不一样，当大家都在全国化发展时，茶颜悦色认为自己不具备走出去的能力，甚至面对山寨品牌也认为自己还没有足够的钱去维权，正是因为这样的“安分”和“楚楚可怜”，茶颜悦色成了消费者想要保护的优质品牌，由于外地喝不到，它甚至成了长沙旅游的一张茶饮名片。

“保护”是95后和00后这类新生代对于优质事物的一种独占心理，比如我们去一些冷门APP或者一些新APP下都会发现一些“差评”，这些用户给一星差评的原因是不想让自己喜欢的东西大众化、平凡化。“被保护”可以说是茶颜悦色的差异路线所得。

然而，在得到的同时，茶颜悦色失去了什么？

SEVEN BUS创立于2015年，它于2019年走出福建，目前已发展为一个全国化品牌、入驻近30个城市，它不是大张旗鼓、集中化进入，而是靠单店存活率。

奈雪的茶成立于2014年，比茶颜悦色发展还晚，但它如今已是一家上市企业。而这些发展所得都是品牌方在2020年之前通过市场化大胆布局出来的。

如果说走出去一定会死，那为什么会有如此多的全国化品牌，而且我们还能发现，疫情是一个时间点，疫情之前没有修好内功，那么疫情之后自然慌乱一团。

茶颜悦色想要快发展吗？它当然想，要不然也不会在2020年瞬间开出了几百家店；茶颜悦色有能力快速发展么？如果能，它也不会在2021年有三次的关店行为，但茶颜悦色不是稳健发展，它是想快速发展、直接在新城市复制长沙的成功，可见茶颜悦色是纯粹的经验主义。

而这一切的背后，其实都体现了茶颜悦色最大的问题：组织无力、缺乏人才，更无法发挥人的能动性。

疫情带来了试金石效应，谁内功深厚，谁之前并未努力，基本一目了然。

结语

可能你会注意到，筷玩思维今天这篇文章对于茶颜悦色的产品并没有太多的分析文字，这不仅仅是茶颜悦色本身产品力确实不错，更是因为对于一家开了数百家店的品牌来说，它的发展也过了大谈产品的阶段。更重要的是，茶颜悦色自始至终都不单是因为奶茶好喝而发展起来的。茶颜悦色和喜茶等一样，它们都到了品牌力的发展阶段，而要让品牌力最大化，它是需要靠组织、靠人才来破局的。

茶颜悦色的吕良读的是广播大学，在粉丝经济和网红打法方面颇有心得，但对于人、组织、企业、文化方面的发展与管理则显得缺乏经验及能力(即使茶颜悦色有浓厚的文化标签，但这不代表它有好的文化力)。

对于茶颜悦色来说，它未来的核心不在于要不要走出湖南，更不在于一年要开多少家店，招聘好的人力资源管理、战略发展管理等相关人才或许才是当务之急。

如何打破人脑认知的边界、如何打破企业发展的边界？无它，让人才进来，再发挥人才的组织价值。在商海畅游，不仅需要会水，更需要有好的教练和关键时刻的救生衣，而人才正是这些事物的必备工具。