当购物中心化身VC/PE

​36氪财经，作者王晗玉 宋婉心

1/4 One Quarter Coffee Lab（四分之一咖啡）在北京东四六条胡同开张半年后，老板张艳接到了朝阳大悦城的电话。

对方跟张艳摸了一通他们咖啡店的情况，包括投资、营业额、租金等，但没有提出“邀约入驻”一类的说辞，但张艳隐约觉察到“有戏了”。

那时朝阳大悦城已经经历了两轮高增长，全年营业额浮动在40多亿元，难再突破，而四分之一咖啡在东四胡同开着唯一一家店，是精品咖啡圈的“网红”，但从未进过商场。

“我观察他们那段时间找的咖啡品牌，基本是按照大众点评好评榜单的思路，一个个上门联系。”张艳告诉36氪。

终于，朝悦确认了具体的点位——5层悦界中岛，那是他们主要想解决的位置，因此没有给张艳太多其他选择，“大悦城掌握着较快的推进速度，加上我们是新品牌，没有星巴克那样的品牌力，不会给我们那么多考虑时间”。

在成立四分之一咖啡时，张艳就有规模化的计划，而一家店铺要高速复制，基本绕不开进入购物中心。朝悦需要新业态，张艳需要扩张，一家购物中心里的精品咖啡馆就诞生了。

2020年下半年，朝悦完成了一轮“精品咖啡”业态的招商指标，Metal Hands、Berry Beans和四分之一一起，成为北京第一批入驻购物中心的“精品咖啡”。

只是真正把店铺开进去后，张艳发现自己之前“过于天真了”。

一家店进入朝悦后，面对的是一个建筑面积20万平方米、地上11层地下3层、容纳了400多户商家的庞大封闭生态。在里面，每条“鱼”之间的竞合关系被无限放大。

商场利用自身的丛林法则，维持着几百家店铺之间的动态平衡，这是惯例。不一样的地方在于，如今的购物中心要同时面对直播等电商的冲击，以及地产下行的环境下内部系统寄予的“救市”厚望。

购物中心如何赚钱，“四分之一们”又该如何求生存，在当下的消费环境中折射出了别样意味。

没有流量，只能陪跑

从最基本的考核指标来说，商场招商经理只需要对出租率和每年租金预算负责，但这个指标对大悦城这样的“好场子”是远远不够的。

一名大悦城内部人士何路告诉36氪，招商经理还需要主动挖掘潜在“商机”，俗称“扫街”。大悦城内部实行总经理负责制，总经理要求品牌更精进和引领，差品牌“塞红包”也进不来。

因此类似引进精品咖啡的案例，在朝悦是被鼓励的“试验”。何路认为，大悦城这块牌子之所以能够立起来，很大程度上是因为扮演了“门店孵化器”的角色。

“我们彼此都在做试验，朝悦和我们只签了2年合同，也是抱着试验的心态”。但张艳不知道的是，在这场双方的“试验”中，商场门店的运行逻辑几乎要从零开始摸索，这是她感到自己“天真”的地方。

“我以为胡同店的顾客们会慕名而来朝悦店，但并没有发生。”张艳发现，虽然是相同的品牌，但客群完全不一样——商场基本是纯商业客群，起到决定性作用的还是铺位位置，而“慕名而去”的顾客更多在胡同店。

加上开业在“新发地”疫情期间，刚开业的半年，四分之一咖啡营业额并不理想，有的月份微亏，有的月份打平。

所幸商场的优势在于，客流量相对稳定，少了“打卡式”的顾客，也意味着慢慢养出的都是高粘性客群。

“商场店完全不存在网红效应，这一点对精品咖啡而言，普遍如此。所以从成本端来看，虽然商场店总投入比胡同店少一些，但胡同店仍旧回本更快。”

开一家店之前，基本存在三方面压力：商品成本、装修和租金，这些是开业前就要投入的东西。张艳告诉36氪，大悦城商场店面积60平米，每月固定租金36000元左右，大概每平每天16元，如果算上四五千的物业费和推广费，就要到20元，胡同店仅10元每平每天。

张艳透露，商场店的成本还隐藏在更多看不见的地方，比如营业时间不利于咖啡经营。“商场10点才开门，外卖只能10点半开始，就会损失喝咖啡的早高峰时间。而且商场晚上10点关门，我们就也得10点关门，但晚上喝咖啡的人又少，店里人工还需要耗在这里，就很不科学。”

在更早的装修阶段，张艳也因为只能夜间施工、全围挡这些商场“硬性规定”付出了不少额外成本。

进入正常营业期，不仅要经历更长的养商阶段，还要面对商场不断推向商户的“鲶鱼”——“每周会有楼层的营业额排名，导致大家都卷起来了”。

品牌更迭是商场活力的来源，头部商场会不遗余力地招来带客流的新品牌、换掉陈旧的。历史数据显示，2016年西单大悦城品牌调整比例曾超过50%，目前朝悦品牌更新率也达到30%。

丛林生态能够生生不息，总要上演鹰吃兔子、狼吃羊。而地产方坐在上帝视角，则会不断调整“狼”和“羊”的数量比例。不同品牌对应着不同的经营指标，隐形的“区别对待”基本是业内共识。

资深商业地产人士李亮告诉36氪，在一个商场的分工中，主力店（超市、影城等）和次主力店（快时尚、游乐场等）主要负责引流，赚的是其他的小品牌的租金，因为前者一般签10至20年租期，后者签的短期合同才有涨租金的空间。

期间，承受不了租金上涨的租户自然会在合同到期时自动退出，而商场也会通过营业额排名来末位淘汰。“行业整体来看，基本遵循2:6:2的比例，即20%的店铺商场贴钱，60%的店铺盈亏平衡，剩下20%商场赚钱。”

李亮举例，丝芙兰是很典型的“商场贴钱也要请”的商户，丝芙兰会拒绝很多邀约：今年开店指标已满、商场等级不够等理由，为说服丝芙兰，商场会给出例如“免费装修”等补贴，而对于金字塔底端的20%门店陪跑则是常态。

品牌之间“厮杀”得越激烈，就越容易滋养出灰色地带。

三个多月前，万达集团四名前高管受贿案的刑事判决书公布，四名被告人被认定在职期间，在万达广场店铺级客流统计项目招标中累计受贿145万元。再往前，2019年8月，万达商管集团华南武汉区域四名管理层因向商户、供应商索贿近亿元，被移交司法机关。

这只是近年来万达内部实行铁腕反腐的其中两次，而对于过往已为多个品牌担任选址顾问的李亮来说，这种情况实属见怪不怪。实际上，在购物中心的开发运营中，招商、工程招采、广告宣传等多个环节均有寻租空间。

李亮提到，自己与同行都碰到过招商人员或明示或暗示索要“进场好处费”的情况，尤其在热门的购物中心更为多见，而且常常要从招商经理、招商总到店总上下打点一圈。“他们一般会找一个比较恰当的理由，比方说要保证工程质量，那你（商户）必须要用我们（招商人员）指定的装修公司，收费当然会高很多，但实际装完也就那样。”

“当然也有坚持不塞钱的”，李亮坦言，“那就得排着，等上两三年可能这铺位就等到了。但时间不等人，有些品牌不抓紧先进个热门商圈，三年过去市场一变可能这品牌先黄了。”

“收割”那个网红店

四分之一咖啡等精品咖啡，虽然品牌力不比传统大店，但在朝悦会被当作不计较收益的“孵化对象”。

何路表示，朝悦的5个主题街区，是特地给不那么成熟的品牌留出来的空间，用来孵化。他举例表示：“网红咖啡SeeSaw的北京二店开进朝悦时，在北京基本还没知名度，但朝悦将9层超过200平米的那个空间给了他们，当时装修也是商场承担的。”孵化也就意味着“广撒网”，一旦形势不对，“退出”也就变得理所当然。

此外，有流量保障的“网红品牌”并不等于有了护身符，36氪发现，朝悦众多咖啡品牌中，缺少了当红品牌Manner的身影。而Manner在北京入驻的商场，基本是体量中等且精品咖啡不密集的项目。

西单大悦城、长楹天街、合生汇等热门项目，反而不见其身影。

市场永远不缺新品牌，稀缺性、网红性和市场规模三者会在发展过程中此起彼伏，有新品牌借助商场赢得网红效应，就有品牌在瓶颈期被抛弃。

和购物中心相比，看似处于弱势的品牌方也有自己的小算盘。

在圈子里，不少微信群里活跃着一众品牌老板和开发，必要时候，大家会抱团取暖，以防止被强势甲方（开发商）置于被动位置。李亮也在那个群里，“要么看看你们家租金多少，要么一块去谈判。”

他告诉36氪，比较典型的一件事是，西遇退出华北市场时，开发跟关系好的潮流品牌打了招呼，表示“所有项目位置都可以直接给你们”。

由于商场最不愿面对的，就是品牌违约撤出，导致点位空档带来损失，因此提前拿到消息的潮流品牌得以以相同租金承接了西遇的所有点位。

还有一种更高级的“玩法”，很多品牌开在顶级购物中心的门店都不单独核算盈亏——这类门店更多承担的是品牌宣传的角色，额外负担的高价租金和进场费全当作品牌整体的推广费。

而当某个品牌借此一跃成为“名牌”或产生网红效应，其作为乙方的话语权则将瞬间反转，用李亮的话来说就是可以反过来“赚商场的钱”。这个套路在面对二三流购物中心或二三线城市时尤其适用。

几年前，潮玩概念刚出现时，李亮正与一家如今十分火爆的潮玩品牌合作。经过在北京合生汇等购物中心开店推广，该品牌迅速走红，不久便收到江西九江一家商场抛出的橄榄枝，希望他们去九江开店。李亮回忆，当时他跟对方协商达成的条件是，店铺每平米装修费约在2500元，商场需补贴2000元，此外不设基础租金，每月只交物业费加10%抽成租金。

“其实装修费算2500已经多说了，实际有商场补贴我装修基本都不用花钱了。这样我们一个月销售额就算只有七八万也不会赔钱，因为你只用付七八千的租金，也就是10%的租售比，而行业基本都在20%-25%。再加几千的物业费，整体店租成本也就一万，再加两个员工工资，我们肯定是不亏的。”李亮补充说。

他还透露，目前优衣库、UR等很多品牌都会跟商场签订类似的条款，如全场商铺开业率低于70%需免租金、超市开业前需免租金等，“因为开业率低客流不够就导致我（品牌方）亏损，但如果我能把租金刨出去，只付员工工资加一笔装修费，基本就不会赔钱了。”

受此启发，在头部购物中心造势，去腰部商场或二三线城市收割，不少网红品牌都是照搬了这样的套路，利用信息差和流量差去下沉市场“割韭菜”。

新能源车“杀”入

不是所有的购物中心都能像早早开始布局的大悦城这样幸运，即使在一线城市的繁华地带，后入场者也会面临无牌可打的尴尬局面。

位于上海北外滩，263米高的星港国际中心是上海最高双子塔。该地块在2012年由中国金茂与上港集团以56.8亿元竞得，当时不仅刷新了上海总价地王记录，更是全国总价地王。

2018年，“地王”被凯德以128亿元全盘收购，也就是如今刚开业半年的“北外滩来福士”的前身。华丽的前世背景和绝佳地段，让这个项目备受关注，去年开业第一天就迎接了30万人次顾客。

只是开业的热闹难掩招商困境。华润招商人士李秦告诉36氪，临近开业时，北外滩来福士一层还没有招满，紧急和多个新能源车品牌洽谈入驻，才占满了一层空缺点位。

仅在北外滩来福士一层内，便聚集了MG XPOWER、蔚来空间、智己汽车和凯迪拉克纯电IQ空间四家新能源车门店，和其他“一层传统流量店”共享黄金位置和人流量。

来福士为什么选择新能源店救急？“新能源车门店都是基础装修，很简单，容易验收，最后放一两辆车就完事，人力要求也低，一个店一两个店员就够，而且新能源品牌也不给商场掉价，租金也够高”，李秦列出了一系列好处。

事实上，新能源车围堵购物中心，已是近年来明显的趋势。商场一层不再只有Zara等快时尚，或星巴克等老牌饮品店，越来越多新能源车开进商场。

从车企端来看，庞大的开店需求呼之欲出。“大部分新能源品牌车款很少，租4S店不划算，还不如商场客群好、曝光度高。”

新能源车品牌因此成了不少商场“出业绩”的选择，李秦表示类似来福士的极限操作在圈内并不少见，“比如想要的牌子碰不上开业时间节点、招商不顺利等情况，商场都会这样操作”。

李秦告诉36氪，固定租金和营业额扣点，是购物中心最主要的两个盈利方式。但在两种模式之间，有广阔的可操作地带和组合方式，用李秦的话说，“干我们这行，没有什么是不能谈的，一切合作都基于双方共识。”

最普遍的行业做法是，租金和扣点“二者取高”。“比如店铺固定租金是5万，营业额扣点是10%，我一个月卖了30万，那就交租金5万，下个月卖了100万，那就交扣点10万。”

新能源车比较特殊，很多车企和购物中心采用的合作方式是，商场只收租金，但租金会高于平均水平，店铺的销售额不计入商场零售总额，但商场也不会和新能源车签订长期合同，“最短的合同可以半年起”。

这使得新能源车门店和购物中心，顺滑地建立起“赚快钱”的互惠互利关系。一名业内人士也证实了这一模式，“（新能源）不带客流量、不提升顾客体验，我们就是图个短期收入”。

36氪走访发现，朝悦一层入驻有威马汽车门店，而在苹果店旁的中庭位置，分别开了小鹏和极氪的展位，优衣库旁的中庭还有凯迪拉克的展位。

新能源车展位过多拥挤在中庭，会影响顾客体验，大悦城内部不少人对这一现象感到不满。在他们看来，这是大悦城内部管理动作走形典型的外显之一。

“有的购物中心内部每年都给招商经理增加不合理的净利润指标，要求租金增加几千万，这不符合商业逻辑。”前述业内人士表示，“没有办法，就只能都通过新能源车完成指标。”

高速扩张带来后遗症

在购物中心进入结构性饱和的当下，高速扩张的后遗症正在逐渐显现，新能源车疯狂涌入购物中心只是冰山一角。

根据赢商网2020年的数据，全国有超过50%的购物中心处于亏损状态。投资人朱酒对36氪分析，在物理层面，大型商场的建设高峰期已经过去，在人口密集的区域现已趋于饱和，在新开发区域，建设数量也在下降。

行业困境叠加疫情持续，即使头部如大悦城也有自己的难题。受地产周期影响，住宅业务给集团带来的压力越来越大，现金流较好的购物中心的角色也随之发生了转变。

财报显示，2021年上半年，大悦城地产销售物业实现收入约21.39亿元，而以投资物业（购物中心）、酒店等为主的商业地产租金、管理收入合计约达25.07亿元，已经超过物业销售贡献的收入。

大悦城在经过2012、2016年两次高增长后，商场销售额从20亿涨到了40亿，对任何一个足够成熟和庞大的组织而言，要继续增长，不仅考验团队的思路，也考验着高层的价值取向。

虽然内部没有明确，但大悦城隐约显露出了从“打江山”到“守江山”转变迹象，内部开始强调“可复制”和“规模扩张”。不少品牌方都向36氪表示，大悦城招商的风格变了，“以前总能接到他们的电话，现在基本都是我们上门去找他们”。

这背后体现的是，地产行业整体面临大环境监管收紧，开发商依靠商业地产回流现金、盈利的诉求越来越迫切。

约在2013年前后，伴随地产“黄金十年”进入尾声，金融环境日渐紧缩，属于开发型物业高速增长的春天告一段落，房企的野心进一步向商业、商办、酒店等投资型物业迈进。

这一时期，作为现金流更加稳定、可持续的业态，购物中心也逐渐向过度开发迈进。大批开发商以品牌连锁的形式涌入各大城市攻城掠地。港资恒隆凭借上海的标杆项目顺势进入沈阳、济南和无锡；九龙仓则用IFS在长沙树立起西南地区的全新标杆；龙湖天街和华润万象城在此期间不断壮大规模。

而生猛者如万达，依靠从上到下的强执行力，创造了从拿地到开业18个月完工的超高效率，但也令其在全国各地的商场风格几乎千篇一律。

单座购物中心能承接的消费力已经逼近天花板，加之监管层对房地产连续的重拳出击，正让房企内部的重头住宅开发业务减速，这一外部环境倒逼房企对购物中心所在的商业地产板块提出更高要求。

正如一些购物中心招商团队接到的几乎不可能完成的业绩增长任务，购物中心也不得不扮演产量更大的“现金奶牛”。

市场饱和与内部重压之下，一方面，承担租金主力的招商部门纷纷吸纳易赚快钱的新能源等消费品牌；另一方面，部分购物中心也正寻找能带来新增长点的破局之道。

以往购物中心实现营收的重点在于租金，租金一般由基础租金和店铺销售分成组成。因此目前已有的尝试多在提高店铺销售额上做文章。

如龙湖集团开发的“珑珠”就极大盘活了龙湖天街的会员系统。

一位曾在龙湖数字化团队任职的开发人员告诉36氪，集团最开始开发“珑珠”是为内部物业、商业等众多航道赋能，龙湖的员工可以使用“珑珠”在员工餐厅消费，龙湖天街的会员消费者也能用“珑珠”去更多第三方应用上兑换权益。

“消费者在别的商场积分，基本只能购物抵现或者换点小礼品，到年底就清零，但‘珑珠’不只能在商场消费，还能到我们合作的第三方应用里买咖啡、买水果、买视频会员，这样我们会员的粘性就更强。”

不过同时他也透露，开发“珑珠”的投入也很大，据其介绍龙湖内部负责“珑珠”开发运维的大会员组约有100人，此外用户使用“珑珠”实现抵现等权益时，集团也需补贴资金给商家，而龙湖管理层对此给出的预算是“不设上限”。

但放眼全行业，在大部分房企仍在面临资金压力的当下，有能力负担这一成本的少之又少。在财务杠杆相对稳健的龙湖，上述开发人员所在的小组都已经被优化，对于更多偿债尚面临违约风险的房企来说，从长计议显然没有赚快钱高效。

难再复制估值优势

那么，新的增长点难以挖掘，购物中心能转场去资本市场掘金吗？换句话说，依靠相比住宅开发更受投资者青睐的估值优势，商业地产能通过拆分上市华丽变身，甚至像物业板块一样为母体再开拓一条融资渠道吗？

此前几年，风风火火的物业上市潮带动了一批物管股上市，并产生了碧桂园服务这样的市值直超母公司碧桂园的明星股，而实际两者之间的净利润相差近20倍。

现金流稳定可持续，商管服务与物管服务不乏共同之处。朱酒认为，布局在城市核心区、有品牌支撑的商场租金比较稳定，也有一定提升空间，相当于一棵持续性非常好的摇钱树，资本市场对这类产品确实比较推崇。

不过相比一座小区永远有稳定的业主定向往物业公司输送现金流，购物中心更依赖市场和自身运营实力，也就是说，不确定性更大。

而目前的数据又不断放大这种不确定性。朱酒提到，全国能容纳十几万平方米体量商场的城市仅300多座，已经接近饱和。

“很多人口在一百万的城市，城区都有五六个购物中心。而且现在很多地方政府也不再对这种大型的‘MALL’感兴趣，因为他很清楚，一个百万人口城市的消费力量就这么多，建五六个‘MALL’放在那，自己跟自己卷，很难再有增长空间。”

因此，商业地产拆分上市后，或也很难达到上市公司股东期待的业绩增速。加之当前疫情影响，朱酒判断商业地产短期内很难达到物业般的热度。

此外，存量市场下，不少购物中心开发商也纷纷提出轻资产战略，但除了早已转型的万达商管外，其他参与者并无更大声量。诚然，融资收紧、房企普遍资金链紧绷的当下，以较少占用自身资金的方式实现扩张更具现实意义，但朱酒也提到，国内目前缺少足够有号召力的商业品牌，加之开发商此前多以商业为勾地手段，重视程度不足，因此轻资产推进速度较慢。

而轻资产这项愿景的达成，同样要求广大购物中心突破靠流量优势实现租金收益增长的惯性，而向建立品牌优势跨越。

多重挤压之下，像大悦城这样把“可复制原则”抬至最高优先级的不在少数。受此影响，成熟大品牌继续掌握强话语权，控制着合作节奏，比如星巴克一签8年、喜茶一签5年，是决不让步的开店“红线”。

从这个角度看，张艳和她的四分之一是幸运的。购物中心整体行业逐渐呈现固化的趋势，想进入热门项目，新品牌的机会只会越来越少，进入下行期的品牌，只会更频繁地被抛弃。

（应受访对象要求，文中何路、李亮、李秦均为化名）