被疫情逼入死角的旅游企业 如何打造自己的“反脆弱能力”？

有些事物能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定下时，他们反而能够茁壮成长和壮大，这种能力就是“反脆弱能力”。

—— 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布

01

3月底，劲旅君曾大胆预测，受疫情大范围波及影响，旅游业大概率要全面放弃虎年首个经营旺季清明节了。

结果，一语成谶。

清明三天假期，全国旅游出游人次7541.9万，同比大跌26.2%，仅恢复到疫情前同期的68%；国内旅游收入187.8亿元，同比大跌30.9%，仅恢复到疫情前同期的39.2%。

劲旅君同时预测，鉴于疫情防控形势愈发严峻，特别是受上海全域静态管理影响，上半年旅游业唯一一个黄金经营档期“五一小长假”前景并不乐观。

事实证明，劲旅君还是保守了。

兰州大学《新冠肺炎疫情全球预测系统》显示，上海本轮疫情预计将于2022年5月3日左右得到控制。此外，截至目前，除了新疆、西藏和宁夏三个省份，全国其他所有省份都不同程度涉疫。

综合来看，继清明节之后，旅游业再次全线放弃“五一小长假”几成定局。受此影响，2022年上半年旅游业基本躺平，下半年形势依然严峻，众多旅游企业被彻底逼入死角。

长久以来，旅游业都被认为是一个“看天吃饭”的行业。

疫情之后，这一潜意识，被进一步强化。

众多旅游企业将业务的好坏，企业的生死存亡，完全寄托在大经济环境的变化上。这也是3月份旅游业为什么会爆发一轮强烈要求调整旅游出行限制政策的根本原因。很多旅游企业认为，只要国家放松相关政策，让人口流动起来，旅游经济就能够得到恢复，反之，旅游经济必然全面崩塌。

这一根深蒂固的认知，给旅游企业带来的反噬效应，正在悄然扩散。

“当你脆弱的时候，往往倾向于默守陈规，尽量减少变化，因为变化往往弊大于利”。

“黑天鹅理论”提出者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布一针见血的指出问题所在，在他看来，一味强调风险和不确定性（最典型的代表：疫情）是造成自身无比脆弱的主要原因的事物，最终将被前者彻底击碎。想要在风险和不确定性中存活下来，不能坐等风险和不确定性自己过去，而是要努力培养“反脆弱能力”，适应、接受、习惯新的环境，并不断逆向成长。

这是纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱——从不确定性中获益》一书中，提出的“脆弱类-强韧类-反脆弱类”三元结构的核心观点。脆弱类事物喜欢安宁的环境；强韧类事物不在意是什么环境；反脆弱类事物从混乱的环境中成长。

“有些事物能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定下时，他们反而能够茁壮成长和壮大”，这种能力就是“反脆弱能力”。

我们必须清楚认识到，疫情进入第三年，旅游企业已经无法继续等待，只有反过来把疫情当作是一个机会，在其中持续探索，发掘自己的“反脆弱能力”，才能真正存活下去，甚至逆向生长，为后疫情时代的触底反弹，做好充分准备。

02

按照纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的理论，疫情是让旅游企业遭遇“波动性、随机性、混乱和压力，风险和不确定性”的主要原因。旅游企业想要发掘“反脆弱能力”，必须要清楚疫情到底给旅游业带来哪些根本性的变化。

从旅游业这两年的遭遇来看，首当其冲的是：政策制度与市场环境的根本性变化。疫情这两年，政策制度和市场环境出现四个明显的变化阶段。

2020年1月26日-2020年7月14日。疫情爆发伊始，文旅部在当年1月26日下发通知：全国旅行社及在线旅游企业即日起暂停经营团队旅游及“机票+酒店”旅游产品。

如果把旅游经济比作一条河流，这道政策就是在河道上建立起一道大坝，河流从奔腾入海变成一滩静水。当年2月、3月和5月，文旅部逐步放开了景区、省内游和剧院演出场所，但跨省团队游却始终始终没有放开。

旅游业一片死寂。

2020年7月14日-2021年8月5日。以7月14日文旅部发布《关于推进旅游业扩大复工复业有关事项的通知》为标志，全国跨省团队旅游及“机票+酒店”业务即日恢复，意味着全国旅游市场全线放开，大坝被炸掉，河流再次奔腾。

回头来看，这一阶段是疫情至今，旅游经济发展最快速的时期。虽然和疫情前比还有差距，绝大多数旅游企业的业绩还是得到大幅增长。以携程为例，2020年以来8个季度，携程5个季度亏损，3个季度盈利，出现盈利的3个季度，恰恰都在这一阶段。

值得注意的是，这一阶段，疫情并没有被彻底消灭，云南、新疆等省份依然有疫情爆发，不过市场爆发出很强的自我调节能力，旅游经济整体未受大影响。

2021年8月5日至2022年3月1日。当年7月底，随着南京-张家界疫情爆发并波及十几个省份，8月5日，文旅部调整政策，对行业影响深远的“跨省团队游熔断机制”诞生。

“跨省团队游熔断机制”出发点很好，但在执行过程中，却对旅游业带来意想不到的负面影响——各省熔断频繁反复，旅游企业边际成本大幅提升。特别是政策往往毫无征兆的放开和暂停，企业根本没有缓冲空间，产业链出现前所未有的大混乱。

这一阶段是疫情以来旅游经济最低潮的时期。还是以携程为例，自2021年Q3起，携程结束连续3个季度的盈利，迎来连续3个季度的亏损，最终导致全年亏损。

2022年3月1日至今。旅游业爆发疫情以来要求防疫政策调整的呼声浪潮。酒店、旅行社为代表的细分行业，纷纷公开发布求援书。众多旅游企业借此呼吁文旅部尽快调整“跨省团队游熔断机制”，隐藏在背后的真实诉求是——逐步放开被疫情锁死的旅游市场。

虽然多部委在保证金、税收、养老保险等方面迅速加大政策扶持力度，但从国家大政方针上看，“坚持动态清零不动摇”始终是防疫政策主基调。

回顾上述不同阶段旅游政策制度和市场环境变化历程，我们可以清晰的发现，中国在疫情防控政策上是“趋紧”的，因此不会出现当下海外诸国一边染病和死亡人数持续增长，一边放松市场管控的情况。

换句话说，即便到了疫情第三年，国内旅游政策制度和市场环境不会发生明显改变，这才是旅游业需要面对的根本性变化。

03

再来看企业、消费者、竞争者层面的根本性变化。

旅游企业的根本性变化。

疫情之前，我们对企业死亡的话题，几乎聚焦在“创业”群体。对于绝大多数旅游企业来说，死亡，是一件遥不可及的事情。

事实的确如此。

一家旅游企业，只要不作妖，活着不成问题，哪怕是被人最瞧不起的“赖活着”。

疫情之后，很多旅游企业发现，死亡不再遥远，而且是被彻底斩杀的绝望之死。短短两年，大批旅游企业在沉默中死去，有死于资金链断裂的、有死于业务清零的、有死于官司缠身的、有死于内部混乱的……

不少旅游企业的死亡很不体面，一度成为反面典型。

如今，很多旅游企业，只为不死而挣扎。有位朋友曾叹息，有多少人知道，能够让企业顺利破产，是一件多难的事？！

从怎么赚钱，到如何活着，这是旅游企业要面对的根本性变化。

消费者的根本性变化。

很多人都说，疫情让消费者钱袋子憋了，旅游消费需求相应大幅降低。

果真如此？

劲旅君反而认为，疫情只是暂时压制部分旅游消费需求，并未让消费需求从根本上减少。钱少钱多，只决定去马尔代夫看海，还是去北海公园看海，“想去看海”的需求一直存在，甚至更甚。

那么，消费者的什么变了？

其实是对旅游产品的要求变了。疫情对消费者带来最大的影响，主要是出行半径大幅缩短，同时让旅游业一个长期短板彻底暴露——产品同质化。

有句话说得好，“旅游的本质无非就是从一个自己待腻的地方去到了另一个别人待腻的地方”。当出行半径局限在本地后，这个问题格外凸出。北京人总不能故宫、长城、颐和园的每个周末都逛悠；泰安的市民守着泰山，也不能一天爬一趟解闷；三亚的市民周周住亚特兰蒂斯也是很无聊……

消费者的根本性变化是需要更多新产品，新目的地、新玩法、新概念等，只要够新，就能勾起他们的消费欲望，让他们买单。露营经济崛起、新秘境和新网红打卡点频频诞生、剧本杀和密室逃脱再次火爆……这都是需求倒逼出来的新供给。

而且，消费者的这一变化是不可逆的。

“由俭入奢易，由奢返简难”，一旦嘴吃刁了，要求只会越来越高。千万不要指望疫情过后，消费者还能满足疫情前的老产品、老套路。

竞争者的根本性变化。

一般意义上，一家企业的竞争者主要和自己业务高度雷同的同业。如今，企业的竞争者却早已不是同业。

旅游企业请仔细回忆，疫情后出现的一大批新文旅消费产品及企业，剧本杀馆、精致露营机构、室内萌宠乐园、文和友们……它们是竞争对手么？

好像不是，又好像是。

换个维度看，新消费时代，所有的企业只争夺一样东西——消费者的关注度（而且是有限的）。谁能够抢到的份额越多，收益就越大。

这种趋势疫情前就有苗头，你或许想象不到，城市周边自然景区最大的竞争对手竟然是城市里的电影院；主题公园最大的竞争对手竟然是城市CBD的大商场们（文和友、SKP们）；大型动物园的竞争对手竟然是城市萌宠乐园；城市公园的竞争对手竟然是剧本杀和密室逃脱馆……

高频+好玩的新文旅产品正在秒杀低频+乏味的旧旅游产品，竞争的天平愈发向前者倾斜。

这一变化趋势，同样不可逆。

04

针对上述出现的种种根本性变化，旅游企业需要打造三项“反脆弱能力”：

活着的能力。

《琅琊榜》里，悬镜司首尊夏江迫使梅长苏吃下剧毒乌金丸后，语重心长的说出自己的人生哲学：“活着，才有一切”。

当年，他设计谋铲除祁王和林家，就为了不让祁王登基后裁撤悬镜司；如今，他又要铲除靖王和梅长苏，依然是为了不让靖王登基后裁撤悬镜司。夏江虽然是反派，但他对自己的企业（悬镜司）活着的极度渴求，值得旅游企业借鉴。

分析疫情后死亡旅游企业案例，总结起来无非在三个关键点上出问题：

钱没了（现金流断裂、大量负债）；

人没了（团队分崩离析）；

活没了（主营业务被一刀切）；

任何一项出问题，旅游企业就死定了。反过来，只要保住任一项，旅游企业就能活着。

劲旅君采访过一家小旅行社，疫情伊始，老板迅速遣散员工、公司破产，本人蛰伏。同业们一年后才大呼高明，彼时前者没有任何负担，账上却有疫情前积累的好几百万，随时东山再起；另一家在线旅游创业公司，主营出境游，疫情后业务归零，核心团队却死死抱团，通过搞副业，始终维持公司以最低能耗运转，只待春暖花开；还有一家主营本地游的企业，疫情后反而赶上了周边游浪潮，曾经被业内瞧不上的小买卖，如今成了大生意。

快速创新的能力。

疫情是危机，“危中有机”，能不能抓住机遇，靠的是企业快速创新的能力。疫情之后，旅游产品至少在三个层面出现重大变革：

产品形式；

消费半径；

消费场景；

旅游产品形式变革，最典型的就是跟团游从“大团”走向“小团”。看起来就是规模变小了，其实“吃住行游购娱”产业链全被颠覆。例如，大团更标准，包大客车，住连锁酒店，吃统一桌餐，逛名山大川。小团更非标，青睐五座七座、住特色民宿，吃当地苍蝇小馆，逛本地人才去的风景。涉及的供应链南辕北辙。

消费半径变革，体现在本异地变化。高频+好玩的本地消费替代低频+乏味的异地消费，旅游企业需要从这一变革中寻找自己的切入点。例如，有些带大团的导游开始变身成为本地研学团的专家讲师，专门为学生讲解博物馆的藏品，甚至在短视频平台上积累出不少粉丝。故宫的主题讲解类产品，不少都是国家级导游担任讲师，如今都成香饽饽。

消费场景变革，体现在一批新消费场景出现。精致露营是疫情后最大红大火的文旅新消费场景，今年随着多家精致露营企业融资，更是被推到风口浪尖。冬奥会的成功召开，则推火了冰壶、单板滑雪等新玩法。

旅游企业只要抓到上述任一条，都能发掘自己的“反脆弱能力”。

深化认知的能力。

企业往往并非死于外因，而是死于内因，特别是没有对自身有深刻的认知。以下几条企业家必须亲自经历，才会感同身受。

企业组织机构：从松散、低效到紧凑、高效。

今年上半年热门词汇，肯定少不了“裁员”。从员工角度来说，这是个伤感的敏感词，对于企业，这是必然一步。砍掉不赚钱的部门、裁撤冗长的机构、精简核心组织的成员，把企业运营成本降到最低。

没裁过人的老板，一定是个好人，但不一定是个好企业家。还是那句话，活着，才有一切。

企业现金流：从粗放到精细。

疫情之后，大批旅行社老板被列入失信人黑名单，多一半是因为行业顽疾“三角债”。明明业务都很良性，偏偏因为上下游回款难，背上黑锅，冤死了。旅游小创业公司的一位朋友，平时总在忙忙碌碌跑业务，感觉大差不差，企业每年能赚点钱。疫情第一年，财务一算，账上连几万元现金都没有，马上揭不开锅了，这才慌神，仔细一查账，赚的钱都是应收账款。最后靠着疯狂催应收账款，第二年账上竟然出现几百万，成功存活。

业务类型：从多而杂到少而精。

旅游企业一大通病是啥都能做，却啥也不精通。弊端很清楚，业务多元化高度消耗有限的人力物力财力精力，只有大公司才能玩得转。疫情之后，把业务做得少而精正在成为新创业者的主流，有有限的资源和资金，把最擅长和最赚钱的业务做好，能活着，还能活得不错。

最后，还有很关键的一项，旅游企业需要问一个很扎心的问题“自己真的适合旅游业吗？”

旅游是一个进入门槛比较低的行业，很多人觉得来了就能混口饭吃，其实不然，这是一个需要时间和耐心的行业。疫情之后，劲旅君看到很多旅游人转行它去，而且干得很好。前不久，劲旅君采访的一位前邮轮销售，就转行成为短视频情感博主，赚得比以前多，更有成就感。

离开，并不是失败；不合适，才是真的失败。

纳西姆·尼古拉斯·塔勒布说，我们需要一个能够不断利用（而非逃避）随机事件、不可预测的冲击、压力和波动实现自我再生的机制。面对挫折的过度反应所释放的多余能力能够成就创新。

“杀不死我的，只会让我更坚强”。

相信尼采，他说得对。